广东顺德美的集团股份有限公司策略报告
目录
一、课题选择
（一）选题理由
（二）选题目的
二、策略分析
（一）美的公司简介
（二）美的公司的远景
（三）美的公司的理念
（四）美的公司的企业精神
（五）美的公司的企业口号
（六）美的公司的企业文化
（七）《宣传工作八项基本原则》
（八）美的公司的形象策略
（九）美的公司的组织构架
（十）策略各造及其目标
三、过去策略选择依据及成功的经验
（一）企业所经历的成长阶段
1、第一阶段，因创意而成长---开创、阵痛期1968-1985
2、第二阶段，因指导而成长---发展前期1986-1992
3、第三阶段：因授权而成长---发展期1992---1997
4、第四阶段：因协调而成长---高速成长期1997---
（二）过去的经营策略及经验
1、成长策略
2、竞争策略
（三）过去策略形成的方式
1、 Bailey策略发展问卷
（四）过去策略的选择依据
1、一致性
2、调和性
3、优势性
4、可行性
四、大环境、大趋势分析
（一）大环境G－PEST分析
1、地理上
2、政治上
3、经济上
4、社会文化
5、科技上
（二）家电行业发展19大趋势
五、产业环境分析
（一）潜在进入者之威胁小
（二）供应商的谈判力弱
（三）购买者的谈判力强
（四）替代品的威胁小
（五）现有竞争者的竞争激烈程度高
（六）五种谈判力得分统计
六、竞争优势
（一）市场分析
1、市场规模与市场成长
2、市场性质与市场规律
3、成败标准
4、市场需求/欲望
（二）产品分析
1、产品的层次
2、基本功能
3、实物功能
4、扩大功能
5、产品组合
6、产品生命周期
（三）竞争者分析
1、竞争的关键因素和冲击力分析
2、市场区隔和目标市场
（四）客户分析
七、企业内部自我分析
（一）美的公司的内部价值链分析
1、美的内部价值链的基本活动
2、美的内部价值链的支援活动
（二）美的的价值链系统
（三）资源的利用与管制
1、成本效率分析
2、有效性分析
3、资源的管制
（四）美的的价值活动的相对比较
（五）SWOT分析
1、美的的强点
2、美的的弱点
3、美的的市场机会
4、美的的市场威胁
（六）美的的核心竞争力
八、领导人分析
九、策略选择与形成
九大策略发展发向
1、发展方向一：产品与技术开发
2、发展方向二：相关产品多元化
3、发展方向三：市场渗透
4、发展方向四：规模经济
5、发展方向五：巩固
6、发展方向六：后向整合
7、发展方向七：前向整合
8、发展方向八：国际化
9、发展方向九：产业多元化--向信息网络产业进军
十、策略评估
（一）适当性评估
（二）可行性评估
（三）可接受性评估
十一、策略执行
（一）管理制度
（二）资源调派
（三）组织结构
（四）人力资源
十二、策略控制和策略评估
(一)决定衡量的标的物
(二)建立绩效标准
(三)衡量实际绩效
(四)比较实际绩效和标准绩效
(五)采取矫正行动
十三、附件
十四、参考资料
一、课题选择
99年美的公司本着提高管理效率，提升核心竞争能力，保持持续高速、高效增长的经营方针，取得骄人成绩：主营产品空调销售140万台，市场占有率挤上全国第二位，今年上半年销售更达109.4万台，市场占有率再升一个百分点；
与此同时，公司多年保持电风扇、空调用电机、高档电饭煲、电暖器逐年快速增长的态势。主营业务收入达578998.74万元，同比增长59％；其中出口创汇超过10116万美元，同比增长36％；实现净利润29400.94万元，同比增长65％，全面大幅度超额完成经营计划。目前，公司空调销量居全国第二，风扇、电饭煲和电暖器等产销量均居全国第一，微电机市场占有率超过35％，压缩机市场占有率居全国第三。
公司从1998年以来连续三年保持高速增长，已发展成为以白色家电制造业为核心，积极拓展相关多元化产业的具有行业代表性的大型企业集团。正是凭借以上雄厚的实力优势，美的在《中国上市公司50强》评比中脱颖而出，其中主营业务收入更挤进了前20位。
不断创新、不断开拓构建起竞争优势，一家身处成熟行业且面临激烈竞争的企业，为何能保持如此强劲的增长势头？这是我们选择美的公司作为本篇报告的主要原因。
（一）选择理由
广东顺德美的集团股份有限公司是中国家电企业的代表，是中国经营最成功的家电企业之一。从1968年广东顺德23个居民创办的街道合作生产组，到1998年美的成为我国家电行业的大型航空母舰，弹指30年，美的创造了一个令人折服的经济奇迹：它从职工集资5000元起家，30年间，总资产增加到67亿元，净资产增加到24亿元；自从1980年进入家电行业以来，它的经营规模扩大了2万倍，全员劳动生产率提高了442倍；最近20年来，美的以单一的风扇产品发展成为空调、电饭煲、风扇、小家电、微电机五大产业齐头并进，销售值以平均每年74％的速度高速发展，90年代以来，仅纳税就超过6亿，并获得了许多殊荣：
1、1995年被国家统计局、国家经贸委评为中国最大500家工业企业，综合评价
最优第135位。
2、1997年度在中国家电协会主办的家电企业排序中名列
●销售额超10亿企业排序第5位；
●出口额1000万美元企业排序第1位；
●利税超1亿企业排序第6位。
3、 1999年获得广东省机电产品出口超亿美元先进企业，“美的”牌产品被国家外经贸部评为全国33种首批重点支持和发展的出口商品，同年“美的”品牌被北京名牌资产事务评估所价值评估为44.68亿元，“美的”商标被国家商标局评为中国驰名商标。
4、 2000年美的企业技术中心获得国家经贸委的国家级认定，同年美的博士后科研工作站由国家人事部获准成立。
5、由中国证券报社、亚商公司共同主持评选的第二届“中亚·亚商中国最具发展潜力的上市公司５０强”座次排定，美的继１９９９年首届评选之后再次登榜。
美的的成功在于它在中国改革开放的大潮中能抓住机遇，不断开拓、勇于进取；在于它的独特的企业运转策略和独特的企业文化；在于它注重引进国外先进管理、技术和各方面的人才。它的运转策略和文化吸引了许多中外管理界和企业界人士的好奇和探究。同样，它也吸引了我们去研究和挖掘它的策略和文化成功奥秘之所在。在本篇报告中，我们将着重从策略管理的角度对美的的主营业务空调和小家电进行全方位分析。
（二）选题目的
在美的集团发展史上，1993年的上市和1997年事业部的改造是两个转折点：前者使美的由一个乡镇企业转化为经营规范的社会化企业，后者使美的集团建立了
现代企业管理制度，使美的重新焕发了青春。美的管理层清楚地认识到中国的许多企业，尤其是成功企业并不缺资金和技术，甚至也不缺人才，但是他们缺乏管理和管理人才。过去许多曾经名动一时的企业，在激烈竞争的环境(政府、竞争者、消费者)压力下，有些企业凭着重新定义其产品和市场，企图起死回生，再创生机，有些企业却不幸淹没在竞争的浪潮中。虽然有些企业的失败可归于合并或并购策略的运用不当所至，但是大多数的失败是由于无法以有效的管理来因应环境所至。
策略管理是一系列的管理决策及行动，这些决策和行动能够决定企业是否能生存、是否能获得竞争优势及长期绩效。它们包括对环境的分析、产品分析、策略的形成、策略执行、评估与控制。因此策略管理所强调的是分析公司本身的长处与弱点，以操纵及评估环境的机会与威胁。我们小组希望通过对美的公司的分析，到达以下目的：
(1)策略管理有关的观念及技术的说明，使我们能将自己过去的工作经验加以整合。
(2)提供分析的架构，使我们能提出企业经营的关键问题所在，进而归纳出企业的主要策略方向以及相应的竞争基础和发展方式，并对企业未来的策略提供一些建议，同时，加强对复杂概念性问题的分析及决策能力，
(3)使我们加深了解公司高层在管理中的角色与责任，为自己今后的工作打下相应的基础。
(4)使自己能够分析及评估策略管理者制定的策略的有效性。
(5)掌握过去所学的财务、行销、人事、作业等基础管理层次在制定策略、执行策略时的综合与灵活运用能力，统合各方面的力量，使自己能站在较高的层次分析与解决问题。
二、策略分析
（一）美的公司简介
美的集团公司（以下简称美的）的历史可以追溯到1968年,其前身是一家由何享健先生带领北滘公社23位居民集资 5000元办起来的街道作坊。几十年来，美的不断发展成为一现代大型企业集团。1992年，美的进行内部份制改造并于1993年在深证券交易所上市，是中国第一家由镇企业改组上市的公司，现拥有控股公司21家。美的内部组织实行事业部制，由空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机、信息产业六个事业部组成。拥有顺德本部、大良、安徽芜湖三大生产基地,员工1.2万人，其中大专以上4000人，硕士、博士以上230人。
美的现今总资产达67亿元，净资产达24亿元。1999年在广东省83家重点企业1998年度业绩综合评比中，美的位居第三；1999年美的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，同年美的品牌价值被权威机构评定为46.68亿元。
美的公司是当今中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖器、厨具、微电机、压缩机等多项产品，拥有中国最大、最完整的空调产业链，其中空调器居国内同行业前两位，空调电机产销量全国第一，压缩机产量居国内同行业前三位；美的拥有全国最大的小家电生产基，经营规模全国最大，是全球最大的风扇、电饭
煲供应商，国内第一大电暖器制造商，美的微波炉、抽油烟机、灶具、饮水机等新产品也呈现出强劲的发展势头。美的产品行销全世界100多个国家和地区，1999年美的实现销售收入80亿元，取得了60％的同比增长，其中出口创汇1亿美元，连续8年居行业前列，主导产品空调销售跃居国内行业前两名。到2000年6月底，销量突破百万大关，上半年已经实现62％的大幅增长，这一纪录较去年同期提前了一个半月实现。在销售上：美的公司在全国共有1500个销售网点，形成了全国最具规模的销售网络；在售后服务上：在全国首家建立起用电脑管理的顾客档案库，及时对用户的使用情况进行跟踪，极大地提高了售后服务工作的反应速度。在资本扩张的战略上：控股东芝万家乐集团，半年就扭亏为盈；兼并芜湖空调器厂，芜湖公司仅投产一年产值就超过5个亿。在人力资源上：拥有硕士、博士以上230人。在管理上：进行股份制改造和实行事业部制，吸取先进的管理经验，与国际惯例接轨。
美的高级管理层对自己有个要求：要么不做，要做就要做到行业的前三名。于是就有了美的电风扇连年出口第一，美的空调跃居行业二强，美的小家电销售名列前茅。在国际经济一体化的新世界里，美的集团在致力主营业务的同时，以国际化运作思路，积极向新的领域拓展，与国际知名跨国公司展开深度、全方位的合作，在巩固和提高“白色家电”领域优势的同时，大举进军电子、信息等高新科技产业。（二）美的公司的远景
立时代之潮头，做世界之美的。
（三）美的公司的理念
为人类创造美好生活。
美的公司一贯致力于为人类创造美好、舒适的家庭生活。展望未来，美的公司
将以“一切为了消费者、一切为了市场”为战略思想，以“内涵提升，外延扩张”为同步目标，大力提升企业科技力、制造力、市场力、资本力、文化力，并实现成为中国家电行业最佳A级品牌前二位的目标，美的公司将逐步形成企业生产规模化、经营跨国化、资本国际化，稳步迈向二十一世纪。
经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业
经营定位：以制造产业为主，创造市场，创造核心技术，
领先同行，多元化经营的跨国集团。
（四）美的公司的企业精神
开放、和谐、务实、创新。
（五）美的公司的企业口号
率先活在明天。
回首成长历程，美的人说：60年代，我们是北滘人；70年代，我们是顺德人；80年代，我们是广东人；90年代，我们是中国人；21世纪，我们是世界人。（六）美的公司的企业文化
1、中西合壁兼收并蓄
美的倡导既植根于中国传统文化，又能吸收西方文化精粹的“合金”文化。使美的的企业理念既能体现管理严、效率高、讲创新、充满竞争的精神；又能为员工提供一个有归属感、成就感、人人敬业乐业、和谐融洽的企业氛围。正是这种中西合壁、兼收并蓄的文化，使美的成为今天成熟的大型综合性企业集团，亦为明日的辉煌奠定了坚实的基础。
2、创新力生命力
创新文化是美的企业文化的重要组成部分，因为创新力就是美的的核心能力。正是科技的创新、经营的创新、管理的创新创造了美的庞大的产业家族，并使之持续迅猛发展。
3、上下求索厚积薄发
未雨绸缪的“忧患意识文化”是美的持续发展的保障。居安思危，强烈的危机感和紧迫感，使美的人时刻保持头脑清醒，不断去学习新东西、接受新观念、把握新机遇、赶上新发展。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。美的每前进一步的背后，都蕴含着日积月累的汗水和智慧。
（七）《宣传工作八项基本原则》
?不说过头话，不做过头事，
?不妄称第一，不主动挑起同行间的论战，
?不贬低别人抬高自己，不宣传个人，
?不出现数据和观点的自相矛盾，不泄露企业商业秘密。
（八）美的公司的形象策略
1、人的形象：成熟化、专业化、国际化
2、事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化
营运流程化、质量标准化、服务亲善化
3、物的形象：精品、经典、金牌
（九）美的公司的组织架构
美的公司从97年开始，以“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”为原则，全面推行事业部制。集团总公司成为战略领导、资本运营和品牌经营中心，事业部是一体化的经营实体，成为产品经营中心和利润中心。2000年，集团总公司将在目前事业部制授权式经营的基础上，全面推行事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。（见表一）
（十）策略各造及其目标（见表二）
三、过去策略选择依据及成功的经验
（一）企业所经历的成长阶段
根据格瑞那(Larry E.Greiner)企业成长五阶段理论来进行分析可以发现，美的公司经历了以下发展阶段：
1、第一阶段，因创意而成长---开创、阵痛期1968-1985
在美的开创之初1968年，也就是“文革”还在轰轰烈烈的时候，顺德北镇25名街道居民为了谋求生活出路，每人出资50元，悄然办起了一间塑料五金加工小作坊---竹木沥青纸搭成的厂房，手工操作的简单机械，回收的尼龙纸、塑料布，这便
是美的前身：“北溶公社塑料生产组”。从生产加工小小的塑料瓶盖开始，到生产汽车挂车刹车阀，“美的”创业者们便开始闯进市场经济的大门。那时，正是防“左”反右的时代，但何享健不甘于小打小闹，为谋求新的发展机会，经过一番奔波，终于与广州一家颇有名气的风扇厂家达成生产加工电风扇零配件的协议。
然而，生产加工零配件，始终还是个配角。在市场经济的运作中没有多少经营自主权，这对于“美的”创业人来说，毕竟还是权宜之计。只有自己客观存在出一条路，拿出自己制造的产品，才能在市场中站稳脚跟，经过反复酝酿，他们决定自立门户，自创品牌，拿出自己生产的电风扇来。1980年底，“美的”人凭着自己多年的智慧积累和一双双勤劳的手，终于敲打出第一台金属风扇。从此，“美的”人拥有了自己新的天地。到了1981年，“生产组”换成了“顺德县美的风扇厂”的牌子——“美的”商标自此诞生。
在“美的”风扇赢得市场、赢得消费者的信赖后，又着手研制各种款式新颖、价廉物美的新产品，先后推出了壁扇、鸿运扇、排气扇、豪华型落地扇等10多个系列产品，产量产值每年成倍增长，到1985年不到5年的时间里，年产量增长了10倍。美的风扇厂沐浴着改革开放的阳光，走上了现代化生产的道路。
创业初期最重要的是如何制造出产品和创造市场，他们将所有精力全部贯注于制造和销售，员工之间的联系沟通十分紧密，但由于忽略管理活动而造成缺乏领导的危机。何享健清楚地认识到这个危机，因而出现了“美的”因指导而成长---第二次飞跃。
2、第二阶段，因指导而成长---发展前期1986-1992
随着企业的成长，规模的扩大，如果何享健仍然事必躬亲必然会使组织缺乏领导的危机，何享健意识到以前的专业技术能力已不能适应企业的发展需要，培训了
一批专业技术和销售人才，从而加强了美的的领导能力。除西藏、台湾外，来自全国各省市区的500多名各类专业人才纷纷投身“美的”事业。“美的”从单一生产电风扇开始，经过10年艰苦努力，形成了颇具规模的企业集团，并实现了多元化经营、现代化管理、综合性发展的战略决策。“美的”人那种超前意识、开放思维及创业精神，为“美的”腾飞奠定了相当坚实的基础。
特别是1988年，国家开始对经济秩序、经济环境实行治理整顿，紧缩银根，当国内许多同类生产厂家由于市场疲软而开工不足、效益下降的时候，“美的”由于早就掌握了国内风扇市场情况和预测了其趋势，及早实现营销外向型道路的战略转移，实现了70%的产品出口，在国际市场上站稳了脚跟，并占领了北美洲、欧洲、东南亚和香港等国家和地区的市场。1988年和1989年，国内风扇积压近1000万台而严重滞销，但“美的”风扇却通过香港的国际海陆联运，源源不断地运往世界各地，到1991年，“美的”产品已畅销世界五大洲36个国家和地区，先后为国家创汇8000多万美元，荣获广东省最佳出口创汇飞龙奖，连续4年保持全国台、地扇出口之冠。
3、第三阶段：因授权而成长---发展期1992---1997
何享健意识到：作为最高管理者必须从策略的角度去为企业制定新的蓝图，要充分发挥人的积极性就必须授权给下属，同时必须健全组织机构，制定管理规章，实行职能部门分工，进行股份制改造。其中组织结构方面，按照精简、灵活、高效的标准，减少管理层次，明确管理目标的直线职能制，实行厂长负责制、分权分级管理，既保证集团公司对全局的控制，又给下属企业有充分的生产经营自主权；在管理人员素质方面，中层以上干部要了解现代化的管理思想、方法和手段，全员知识结构中应拥有600名大专以上文化程度的各类专业技术和管理人才，以适应企业现代化的发展需要；在管理手段的方法方面，以电脑辅助管理的运用和标准化、目
标化的管理；在产品质量方面，要达到省优部优银质奖，并实现国际标准的质量认证；在企业档次方面，力争早日实现国家一级企业。1992年成立美的集团并进行内部股份制改造，1993年在深圳证券交易所上市。“美的”向着国际惯例贴近，走上了一条规范发展的道路。
4、第四阶段：因协调而成长---高速成长期1997---
变则通,通则明,明则久---企业变革应在安乐之时进行。企业壮大机构必然出现臃肿、官僚作风、内部严重扯皮的现象。从97年下半年实行了事业部制改革，建立了空调、小家电、电机、压缩机、厨具、信息等六大事业部，推进企业内部市场化。将原先集团公司“统购统销”的运作方式转化成以各产品事业部为单位、责权利统一、独立面对市场的新型管理格局，使事业部从生产中心变成了利润中心。同时，按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，强化系统监控和协调功能，充分利用经营体制的创新，大大提高了企业管理水平和效率。把集团总部从日常事务中解放出来，负责总体协调及决策。
另外，广东美的集团股份有限公司管理层持股制度日前获得推行，在这种制度下，以董事局主席何享健为首的二十余名美的高层管理人员成为美的间接大股东。
美的日前公告，在第一大股东顺德市美的控股有限公司支持下，美的公司管理人员和工会共同出资组建顺德市美托投资有限公司，并通过该投资公司间接持有美的3518.4万股法人股，持股比例达7.26％，成为公司第三大股东。表面看，这好象是一起简单的经理层持股方案，但细考察会发现， MBO（经理层融资收购）的轮廓已相当清晰。
MBO（Management Buyout），在国外成熟的资本市场上并不鲜见，它起源于经理层持股制度。但在中国上市公司经理层持股比例普遍很低的大背景下，象美的这种
带有浓厚经理层融资收购性质的、大比例持股性质的尝试尚属罕见，MBO值得尝试。
首先，它象普通的经理层持股制度一样，有利于完善公司内部激励机制。经理层利益与公司发展紧密联系在一起，有利于保持公司持续稳定成长。
其次，有利于公司法人治理结构的进一步完善。由于中国许多上市公司股权过于集中，大股东“一言九鼎”，股东大会常常走过场，监事会几成摆设，现代企业制度的权力分工与监督制衡机制无法发挥其应有的作用。美的这种尝试，可使公司股权明显分散，董事会、监事会、经理层各司其职，谋求全体股东利益的最大化。
第三，这种尝试还为国有股减持提供了借鉴。这是美的方案中最有价值的部分。虽然转让的股权仍为法人股，不能上市流通，但美的控股的战略退出（减持）与经理层的战略进入，为将来公股逐步流通预先减轻了压力。为美的股价找到一个合理的定位。
（二）过去的经营策略及经验
1、成长策略
根据ANSOFF的产品和市场成长理论，可以看出美的公司过去的成长策略是：1980-1985年注重市场开发，1985-1992年在开发市场的同时，注重产品开发，1992以后年既开发新产品又开发新市场，在空调竞争激烈的同时也注重市场渗透，并进行相关（如压缩机）或不相关（如房地产）的多元化经营策略。美的的新产品开发层出不穷，正如美的的企业文化一样永不言停。其市场拓展策略更加令对手害怕，由于美的有压缩机的价格优势，在进行市场营销时，利用自己的优势毫不留情地打击对手。
2、竞争策略
根据波特的一般化竞争策略可以看出，美的采用全面成本领导的策略来打击竞争对手。如与Oracle公司合作实施的MRPII项目。
在MRPII实施前，美的集团一直用手工制订生产计划的方式，即生产科生产计划、车间生产计划和产品销售计划的生产作业三级计划，这些计划对迅速变化的市场已经显然不能胜任，并且易造成产品积压或供不应求。美的公司的领导清楚地意识到若想保持企业的可持续发展的能力，管理思想和手段必须上一个新的台阶。决定投资上千万元全面实施MRPII工程。实践证明，美的公司通过MRPII工程不仅在企业内部实施了一级计划，即以市场为导向、以销售计划为龙头的控制生产计划，解决传统生产制造系统与分销系统的供求矛盾。Oracle的销售定单管理功能还能为每个销售渠道建立相应的服务策略，使各销售点能通过查询存货、调拔可能等信息确认订单的可行性，以确保一些复杂订单的可行和正确。保证了生产销售的快速反应能力、完善特耗的控制、建立了科学的生产作业流程。
（三）过去策略形成的方式
为分析美的公司策略是如何形成的，我们采用Johnson & Schoks策略形成的六种过程理论，将Bailey策略发展问卷（见附件一）分别给在美的公司工作的学长，并收到了他们的意见后经过统一整理答卷，结果见表三：
表三：过去策略形成方式问卷分数汇总表