弱电智能化系统项目管理现状及措施
中弱电工程建设范围较广，通过对弱电智能化系统合理应用，能有效实现建筑工程智能化控制与长期运行。弱电智能化系统项目管理中要选取科学化管理措施提升项目建设质量，保障各项施工技术应用更为合理，对项目进行规范化验收。文章基于弱电智能化系统项目管理现状，分析项目管理实施要点，从承建单位角度，拟定各项管理对策，推动弱电智能化系统项目全面发展。
关键词：弱电智能化系统；项目管理；策略
1弱电智能化系统项目管理现状
在信息化时代发展背景下，自动控制技术、计算机技术、图像显示技术、通信技术、智能分析技术等全面发展，此类技术在现代化建筑领域中应用范围较广，能将计算机技术与弱电系统功能有效结合。通过二者相互结合，能对项目结构、服务、系统等进行合理配置，促使各个系统之间融合度得到全面调节，提升建筑物应用节能性、高效性、舒适性等，促使弱电智能化系统发展与应用空间有效扩大，增大其覆盖辐射范围[1]。从目前我国多个地区弱电智能化管理现状能得出，在管理层面中存有诸多不足之处。部分业主在各项活动开展中缺乏专业设备以及技术人员，未能全面掌握弱电智能化系统各项技术以及设备应用现状，对人工手动劳动要求较高，导致弱电智能化系统维护效率受限。相关设计人员大多是凭借自身主观感受进行系统设计，其设计成效受到诸多要素影响，致使图纸设计与弱电系统难以有效对应，会出现较多误差问题与安全问
题。项目具体建设与施工存有明显差异性，施工质量难以提升。从施工角度来看，弱电智能化系统在建设过程中复杂性较高，在诸多交叉施工环节中难以对项目现场进行统筹调控，系统应用与工程建设匹配度难以对应，存有较大的安全问题。
2弱电智能化系统项目管理实施要点
2.1弱电智能化施工管理
从现阶段弱电智能系统施工管理应用现状能得出，工程建设范围较广，系统界面较多，涉及诸多管理部门。在项目建设中，多个环节存有交叉施工、施工难度较大、施工复杂等限制性问题。比如在部分室内工程建设中，要求机电、水电、土建、装饰、装修、消防工程部门全面参与其中，其中一个环节产生失误对项目建设工期都会产生较大负面影响。所以目前承建部门要结合项目建设要求与建设内容对项目建设进度进行控制。合理组织开展各项施工活动，制定施工现场各项管理决策。承建部门在施工中要强化各个参建部门的协调配合，拟定完善的施工计划，对施工进程合理控制。发现施工问题之后，及时上报业主与监理部门，组织技术人员综合处理。结合施工内容对施工资源合理调配，促使项目建设能按期完成。在施工中明确质量、安全、进度要求，适度补充人员提升工程建设成效。在施工中管理人员强化组织协调，做好施工协调[2]。对施工中应用的各类技术设备提前准备，做好设备安装调试操作，对设备中常见的各类问题进行控制，避免对施工进度产生负面影响。施工中对各类安全问题合理控制，提升水力、电力资源应用价值。在提升施工
质量基础上，做好施工安全管理，对各个施工专业的问题进行控制。对施工成果进行保护，对施工中的返工问题进行控制。同时，强化安全生产管理责任制，加强施工现场安全管理。
2.2弱电智能化技术管理
进行弱电工程技术标准和规范的管理是进行工程技术管理的重要内容，在弱电系统工程中所涉及的国际、国家和地方标准和规范很多。因此需要在系统设计、设备提供和安装等环节上认真检查，在施工活动开展之前，要做好施工设计与施工技术审核工作。对照有关的标准和规范，使整个管理处于受控状态[3]。在弱电系统工程中各类技术文件是项目施工中重要参考依据，在各类技术文件中主要有施工图纸、项目施工说明、产品说明书、弱电集成系统验收标准等。针对此类资料要拟定规范化管理措施，做好文件批改、审查、存储等。弱电工程建设中对各项技术工艺综合要求较高，当前要优化弱电工程综合工艺管理。对各个施工阶段安装技术等进行整合分析，对项目现场施工技术人员综合素质进行培育，依照施工现状对施工现场各项内容进行控制。做好施工记录，建立应用技术档案，便于对后续建设工作开展奠定基础。建筑楼层弱电智能化系统服务范围主要是受到系统建设范围、设备信号传输距离影响。其中综合布线系统运行区域长度不能超出90m，要分析线路绕行现状，基本服务半径不能超出50m。不然要对弱电位置与数量进行控制，对原有的网络架构进行优化。各个智能化子系统确定之后，要对操作控制室进行面积，净高等要求统一整合，然后通过设计总包进行协调规划与设计布置，拟定机房建筑装修标准，提升施工整体成效。为了提升施工管理
效率，在主控室建设中，根据标准化要求设定通风空调系统，合理铺设抗静电架空地板，对各个洞口合理防堵，避免各类管道随意穿插。机房中应用重点消防应用设备，比如固定式气体灭火应用装置，要做好优化设计。主机房与操控室用电量要最大程度满足，设定专用的电源配电箱，选取双回路供电末端切换方式，对UPS电源集中配置，在多个弱电子系统中设定专用接地端子排[4]。
2.3弱电智能化质量管理
弱电系统智能化管理操作开展中，相关管理部门要协调处理好项目设计、施工安装、调试应用等方面操作。在设计过程中，要对各个子系统进行应用检查，对设计内容、设备应用、功能内容等进行分析，能与施工合同内容有效对应，也能满足业主方各项建设需求。在施工过程中要对施工技术工艺以及施工标准进行划分，提升施工质量。在应用调试之前，要对各类数据资料进行检查，依照合同内容与相关规定要求进行施工调试，对各项检测数据进行记录，发现问题之后及时进行处理，保障各项审查工作能全面依照规范化要求进行[5]。
2.4弱电智能化验收管理
针对智能化建筑弱电系统建设验收，要设定对应标准进行控制，为了保障施工质量能全面提升，通过规范化的验收标准开展施工验收活动。验收操作进行中要做好系统调试操作。完成智能化弱电系统测试活动后，对测试成果进行明确记录，做好基本评价分析工作。在评价过程中对各类问题进行整合，依照具体问题制定对应的控制对策，满足审核要求之后进行施工。在系统验收中，要根据先前拟定的大纲内容进行检查，提
升弱电智能化系统施工质量，促使系统各类设备能稳定运行。
3结束语
综合上述，目前我国弱电智能化系统在建设中仍旧存有较多问题，当前相关建设人员与设计人员要认识到弱电智能化系统建设重要价值。对项目各个环节进行管理，采取综合性管理措施，保障弱电智能化系统能全面发展。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
轨道交通施工项目管理的几点建议 1、建立地铁合格分包商名录的必要性和建议 轨道交通属于新兴领域，目前大多数企业分包管理还是建立在公路及市政工程的管理模式上，未有成熟的轨道交通工程的分包管理措施，对于总包而言如何管理好分包是一个至关重要的工作，那么建立地铁合格分包商名录是必然的，首先需要将各分包商按专业、按综合实力进行划分，让专业的队伍干专业的活，从而减少技术上、施工上的一些不必要麻烦，并降低分包成本，达到互惠共盈的目的。其次规范内部分包招投标流程，从资源源头抓起，强化分包商合理竞争意识，并建立系统的核算体系，沿用老套路（“拿钱办事”，给多少钱干多少活，一味绑架总部，将分包风险转移给总包）的分包商必然要被淘汰。再者规范分包商名录，强化分包商自身核算能力，“营改增”之后税务链条的建立是一条硬性标准，率先完成税务链条建立能成功抵扣并能开具增值税专用发票的一般纳税人的此类分包商应作为重点扶持，不能开具增值税专用发票的小规模纳税人或能开具专票但需要总包买单的分包商应根据实际项目类型及情况作为次级考虑对象，并逐步淘汰，理应做好分包管理应由分包资源的源头抓起，强化并规范整体分包形势，从而建立行而有效的分包管理体系。 2、当前项目成本管理的现状、问题和建议 目前大多数施工总包企业，项目的成本管控体系是以标后预算为
指导，过程中的施工预算为调整纠正，以分部分项工程成本及收入对比及经济活动分析进行盈亏分析，然而地铁项目带有一定的特殊性，大多数为“三边工程”，施工图纸不全，已标价工程量清单不全（甚至有的没有）此类因素对预算的编制质量及施工组织造成了一定的影响，造成了成本浪费及利润流失。再者轨道交通已标价工程量清单多采用非全费用单价，即综合单价仅包含直接工程费（人、机、料）、管理费及利润，不包含规费（安全文明施工、工程排污、住房公积金、意外伤害保险、社会保障费）、措施费（通用措施及专用措施），而分包合同中大多数包含人工、机械、辅材、部分措施、管理费、利润的综合单价，如此就形成了收入—成本对比较难统一的局面，可能带来业务部门工作量的增加及成本数据归集不匹配，出具了有偏差的经济数据。 建议： 规范并完善建立轨道交通项目工序库，建立针对轨道交通项目的成本核算体系，推进区域指导信息数据库的建设步伐，形成内部信息集中共享，有效结合项目地方行政特色，以已标价工程量清单为基础，正确合理的匹配收入与成本。 3、关于集中采购方面的建议 集中采购的理念是以量换价，目前集中采购已经比较成熟且系统化，但容易忽略了一点如何提高现场采购人员的认识水平及业务能力，在当今形势下管理不断精细化，而实际执行团队的建设无法跟上管理需求，造成了一定的脱节，导致有制度但无法完全落实。
一、工程管理制度 总则 一、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。 二、工程管理由总工程师牵头，工程部、材料设备部、经济管理部配合实施。 二、工程j技术、质量管理 总则 一、责权划分 （一）建设单位 1、协调施工、监理、设计单位的关系。 2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。 （二）施工单位 1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。
2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。 （三）监理单位 1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。 2、确认施工质量。并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。 二、技术质量管理方针 三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。 三、技术质量管理体系 （一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。 （二）管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
1.1项目管理和协调方法 在项目实施过程中，管理和协调主要通过如下几个方面来得到保证： 1.1.1项目例会 由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。项目周例会通常为每周举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。例会结束后整理《周项目总结报告》，发送给双方项目经理及项目总监处。 由项目经理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。参加人员是项目经理及项目组核心成员。双方的项目经理应在月末提交《项目状态报告》至双方项目总监处。 在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。 所有会议均应在会议结束后产生《会议纪要》，通知双方的项目经理。 1.1.2项目状态报告 在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向工程部经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。
1.1.3项目里程碑 / 阶段评估验收 在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收，就本阶段 / 里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高层协商确定。 1.1.4项目审计 项目过程中，公司质量保证部将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、成本、质量等方面进行报告，以第三方的形式总结项目问题，并提交《项目审计报告》给公司质量保证部经理，由公司高层对项目进行把控。 项目经理根据合同和项目计划，在项目计划制定后制定项目收款计划，跟踪项目付款情况并督促客户及时付款。 1.1.5项目质量控制 1.1.5.1一致性控制 配置管理员将根据项目计划制定出相应的配置管理计划，并在项目实施过程中产生的所有工件进行一致性控制和版本控制，从而保证提交给客户的工件的一致性，具体参见配置管理规程。 1.1.5.2过程审计 根据项目计划制定出相应的质量保证计划，并在项目实施过程中，定期/ 不定期的对项目各方面情况（管理、质量、进度、成本、团队建设、顾客满意度等）进行审计和监督，并定期（半月、月、季度）对项目出具审计报告，提交给质量保证部经理，由质量保证部经理汇总后抄送给技术总监、项目总监、工程部经理 1.1.5.3质量控制措施
地铁工程施工管理方案 一、总体目标、施工组织与部署 1、总体目标 浇注精品、发展企业、奉献社会、造福员工 1.1质量目标：达到国家质量检验评定合格标准。 确保工程竣工交工一次合格率100%，工程质量等级符合率100%。 工程质量关系到企业的生存和发展，是企业的命根子，工程质量好，顾客满意，企业就会有信誉，有竞争力，有市场； 1.2环境目标：施工现场环境指标满足国家、地方法规标准要求，杜绝重特大污染事故，无重大环境投诉，实施节能降耗，坚持文明施工。 ①工作生活污水达标排放。 ②固体废弃物实现分类管理、无害化。 ③杜绝油品、化学危险品泄露。 ④最大限度节约施工材料和水电能源。 ⑤对噪声源进行控制：噪声限值执行国家标准。 ⑥粉尘和污染气体达标排放。 保护环境和节能降耗并举，是公司崇高和庄严的社会责任。以法律法规规章和顾客及相关方要求严格约束全员的行为，注重办公场所、施工现场环境清洁、降低物耗，环境保护、资源节约是我公司长远发展的目标。 1.3职业健康安全目标：杜绝死亡、减少重伤事故，降低负伤事故率；死亡率为0，重伤率为0，负伤率小于5‰，职业病为0。 ①杜绝死亡事故，重伤率0，负伤率不超过5‰。 ②杜绝大火和爆炸事故。 ③杜绝职业病发生。 ④杜绝职业性中毒事故、重大责任交通事故和重大机械设备事故。 珍爱生命，勿忘安全。确保施工生产安全是公司的重要责任，依据法律法规规章建立健全项目高处坠落、物体打击、触电、机械伤害等管理制度并严格执行，不断完善作业条件和各项措施，杜绝人身伤害事故、保障员工身体健康、避免财产损失，安全发展是企业和谐持续发展的根本保障。
1.4工期目标：重合同、保节点 严格按合同工期要求，合理安排，确保工程按期竣工。 1.5文明施工目标：树形象、立旗帜。 1.6我们的追求： 提供顾客满意的精品工程是我们永恒的追求。 2、施工组织与部署 （1）项目施工指导思想 本项目施工指导思想：以网络计划为指导，抓好重、难点施工，以ISO 9001：2000质量管理体系进行全过程、全方位控制，以“精心施工、科学组织、合理安排、严格管理，安全、优质、按期完工”的指导思想，以“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友”为战略目标，兑现合同承诺，为天津地铁工程建设大发展增光添彩。 （2）项目管理原则 2.1加强现场综合管理与协调力度，妥善处理好各方面的关系，确保施工的顺利进行。加强职工素质教育，遵守当地规章制度，维护社会治安。 2.2强化现场管理，坚持企业管理以项目管理为基点，把管理工作的出发点和落脚点放在项目，各级部门管理工作的重心转移到项目上，使项目真正成为企业社会形象的窗口， 2.3明确各部门的岗位职责和管理范围，坚持和推行“成本管理、加强考核”，为项目加强工程管理和提高经济效益服务。 2.4推行项目管理，对项目监督和约束，建立健全经济、行政、法律和思想政治工作“四位一体”的调控体系和控制机制，将项目置于有效的监控之下。 2.5坚持“三制一化”项目管理。即项目经理责任制、项目成本核算制、项目技术质量责任制和现场管理标准化。 2.6在项目管理中坚持管理层和作业层在利益上两层分开的原则。即以项目经理为首的项目管理层的收益以项目的管理效益为基础并和质量、安全、工期、效益目标的实现情况及管理考核结果相挂钩，而项目作业层则主要以劳动效率的高低决定分配结果。
智能化弱电系统的项目管理 （内部培训资料）
目录 一、概述 (4) 二、智能化弱电系统工程的工序流程 (4) 三、项目管理内容 (5) 四、技术管理 (5) 4.1 技术标准和规范管理 (5) 4.2 施工图的深化设计 (6) 4.3 安装工艺管理 (7) 4.4 技术文件管理 (7) 五、施工管理 (8) 5.1 施工组织管理 (8) 5.1.1 项目部的建立 (8) 5.1.2 组织设计和组织管理 (9) 5．2项目的进度管理 (9) 5.2.1 项目进度的制定 (9) 5.2.2 项目进度的控制 (10) 5．3 界面协调管理 (10) 六、质量管理 (10) 6.1 设计过程的质量控制 (11) 6.2 采购过程的质量控制 (11)
6.3 施工过程的质量控制 (12) 七、系统测试与验收 (13) 7.1测试验收流程 (13) 7.2 制定测试验收计划 (13) 7.3 竣工验收 (14) 八、结束语 (14)
智能化弱电系统的项目管理 一、概述 智能建筑弱电工程项目管理的目标是：运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差纠正偏差从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，向业主提供质量优良的工程。 智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。 因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。 二、智能化弱电系统工程的工序流程 智能化弱电系统工程的工序流程如图一所示： 图一：智能化弱电系统工程工序流程
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
智能化弱电系统项目管理培训资料
智能化弱电系统的项目管理 （内部培训资料）
目录 一、概述 (5) 二、智能化弱电系统工程的工序流程 (5) 三、项目管理内容 (6) 四、技术管理 (6) 4.1 技术标准和规范管理 (6) 4.2 施工图的深化设计 (7) 4.3 安装工艺管理 (8) 4.4 技术文件管理 (8) 五、施工管理 (9) 5.1 施工组织管理 (9) 5.1.1 项目部的建立 (9) 5.1.2 组织设计和组织管理 (10) 5．2项目的进度管理 (10) 5.2.1 项目进度的制定 (10) 5.2.2 项目进度的控制 (11) 5．3 界面协调管理 (11) 六、质量管理 (11) 6.1 设计过程的质量控制 (12) 6.2 采购过程的质量控制 (12)
6.3 施工过程的质量控制 (13) 七、系统测试与验收 (14) 7.1测试验收流程 (14) 7.2 制定测试验收计划 (14) 7.3 竣工验收 (15) 八、结束语 (15)
智能化弱电系统的项目管理 一、概述 智能建筑弱电工程项目管理的目标是：运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差纠正偏差从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，向业主提供质量优良的工程。 智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。 因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。 二、智能化弱电系统工程的工序流程 智能化弱电系统工程的工序流程如图一所示： 图一：智能化弱电系统工程工序流程
目录 第 1 章施工组织设计总体设想、针对本工程方案及施工段划分 1.1 工程概况 1.2 项目管理班子配备 1.3 针对本工程方案 1.3.1 施工组织管理 1.3.2 工程管理目标 1.3.3 施工现场要求 1.4 施工时间安排 1.4.1 确保工期的技术组织措施 1.5 系统测试、验收及竣工资料 1.6 施工配合及施工段划分 第 2 章劳动力计划、主要设备材料、构件的用量计划及民工工资支付保证措2.1 劳动力安排计划 2.2 要设备材料、构件的用量计划 2.3 民工工资支付保证措施 第 3 章施工进度计划及各阶段进度的保证措施 3.1 施工进度计划说明 3.2 项目进度计划的安排 3.3 施工进度计划的管理 3.4 项目施工进度保证措施 第 4 章施工现场平面布置和临时设施、临时道路布置 4.1 施工组织管理 4.1.1 组织机构 4.1.2 组织职能设置 4.2 项目的质量、进度及安全目标 4.2.1 质量目标 4.2.2 进度目标 4.2.3 安全目标
4.3 施工现场平面布置、临时设施及部署 4.3.1 施工现场要求 4.3.2 施工条件准备 4.3.3 劳动力使用计划 4.3.4 技术准备 4.3.5 项目管理总体安排 4.3.6 与总包、机电、装修单位的协调 第 5 章专项工程施工方案、工程项目实施的重点和难点及技术措施5.1 施工难点与重点 5.2 主要施工工序 5.3 弱电综合管路系统 5.4 线缆敷设 5.5 各系统施工方案和技术措施 5.5.1 综合布线系统 5.5.2 计算机网络系统 5.5.3 有线电视系统 5.5.4 公共广播系统 5.5.5 安防监控系统 5.5.6 防盗报警系统 5.5.7 校园一卡通系统 5.5.8 多功能会议系统 5.5.9 多媒体显示与查询系统 5.5.10 弱电机房工程 5.5.11 防雷及接地
工程项目管理案例分析 “工程项目管理” 案例分析 姓名: 学号: 专业班级: 成绩: 教师评语: 2013年 6 月 12 日 工程项目管理案例分析 目录 1、项目描述 2、项目概况 3、项目经理委派(资格、素质、能力等方面的要求) 4、项目干系人分析 5、项目范围分析(WBS、文字描述) 6、项目经理部组织(人员需求分析、组织结构图) 7、项目的时间、成本、质量管理 8、项目风险管理 9、项目控制 10、项目收尾 11、项目管理总结，经验教训 1项目描述 圣地亚哥城项目由合肥华都房地产开发有限公司开发。圣地亚哥城物业类型包括 花园洋房、多层公寓、高层公寓、商业以及配套公建。作为合肥华都房地产开发
有限公司在合肥打响品牌之战的扛鼎力作，圣地亚哥城具有特殊的意义。为 此， 公司本着大手笔、高品质的原则，聘请世界著名设计师事务所精心策划设计。 1 project description Santiago city project developed by Hefei Huadu Real Estate Development Co., ltd.. Santiago city property types including garden villas, high-rise apartments, senior apartments, commercial and public facilities. As Hefei Huadu Real Estate Development Company Limited brand war in Hefei full carry, Santiago city has a special significance. To this end, the company money, the principle of high quality, is a world-renowned designers carefully planning and design. 2项目概况 行政区域:瑶海区 项目位置:瑶海区临泉东路和王岗大道交叉口东南角 建筑类型:多层,高层 物业类别:普通住宅,公寓 主力户型:75-85平米 开发商:合肥华都房地产开发有限公司 产权年限:70年 容积率:1.93 绿化率:40 总户数:2986
广州地铁项目管理 摘要阐述了广州地铁2 号线首期工程计划和进度管理的制度、体系、方法和成果,以 及P3 软件在广州地铁的应用。通过加强工程项目管理,可以确保工期目标。 关键词地铁工程,进度控制,项目管理 广州地铁2 号线首期工程全长23. 265 km , 设有20 座车站,1 个车辆段,2 个110 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时,高峰期间最小行车间隔为2 min , 旅行速度为35 km/ h 。 广州地铁2 号线首期工程于1999 年10 月10 日正式动工。经过科学筹划、精心组织,2 号线项目管理取得了丰硕成果。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外,2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营,建设工期仅3 年8 个月,建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现,广州地铁总公司大胆改革项目管 理模式,精心做好工程策划, 统筹安排,从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。 1 锐意改革项目管理模式 按照企业改革的总体部署,广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进 行了改革, 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门,成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设,对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国 家验收前的工程整改和收尾工作,按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制,由总公司财务总部和企业管理总部派出,形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。 通过改革,实现了工程及相关业务的归口管理,促进了设计与施工过程的更好协调,保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的坚实后盾,具体体现在以下两方面: (1) 公开、公正、公平的招标原则选出合格的队伍 广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、 安装工程等进行合理的标段划分,确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式,通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价,也确保了各项工程目标。 (2) 强化设计管理、杜绝返工延误工期的现象 广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理,履行了设计监理的职责,全面审 核各个设计阶段的工作,保证了设计工作的质量。同时,还制定了《广州地铁2 号线设计变 更管理办法》,根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类,对设计变更制定了 严格的审批流程,严格控制Ⅰ、Ⅱ类设计变更的数量和金额。设计变更的减少保证了计划的严肃性,杜绝了因返工而耽误工期的现象。 2 创建完备的计划管理体系 经过不断积累经验,广州地铁形成了一套全面的计划目标体系,并依靠系统的进度控
I 项目经理部 15 项目部人员任职审批表 16 分部及部门会签单 17 部门职责分配表 18 会议签到表 19 职务说明书（一） 20 职务说明书（二） 21 工作内容说明书 22 职务调整说明书 23 职位说明书 24 综合工作情况表 25 职务分配表 26 部门工作分类表 27 部门工作分配表 28 临时工雇用资料表 29 出差申请单 30 出差旅费清单 31 出差旅费报销单 32 员工调动、退场移交手续清单 33 员工花名册 34 员工工时记录簿 35 工人加班申请单 36 加班费申请单 37 员工辞职申请书 38 员工离职通知书 39 内部员工调配单 40 员工教育培训计划 41 月度（月）劳务用工工资计划核定表 42 员工登记表 43 临时（协议）工考核表 44 员工持证上岗登记表 45 员工考核表 46 特种作业人员培训发证登记表 47 员工招聘申请书 48 员工考核评分表 49 中层管理干部月度（月）考核表 50 管理、技术、后勤岗位员工月度（月）考核表 51
生产班组员工日清考核表 52 生产班组员工月度（）月考核表 53 当日部门人员的行动及工作情况表 54 一天的业务管理检查表 55 持续改进（或存在的问题点改正）表 56 当日最重要的业务重点 57 每日行动管理表 58 合理化建议 59 合理化建议方案采用通知单 60 合理化建议（提案）登记表 61 合理化建议（提案）改进成果报告表 62 合理化建议（提案）改进登记表 63 II 项目进度控制 64 项目施工生产完成情况 65 月度（月）建筑安装施工作业计划 66 季度（第季度）建筑安装施工作业计划 67年度（年）建筑安装施工作业计划 68 工程项目施工作业总进度计划 69 施工组织设计报审表 70 承包人申报表 71 工程开工申请单 72 承包人每周工作计划 73 周完成统计表 74 设计变更申报表 75 延长工期申报表 76 交工报验单 77 工程进度执行状况表 78 工程进度管理考核标准 79 合同外工程通知单 80 计日工通知单 81 移交证书 82 开发计划进度表 83 月项目计划表 84 月度（月）行动预定表 85 每日计划预定表 86 工作计划管理表 87
目录 第一章概述 (1) 第二章质量管理的标准 (1) 第三章质量管理的环节 (2) 第四章组织结构/质量安全岗位责任制 (2) 4.1 组织结构 (2) 4.2 项目管理部质量岗位职责 (2) 4.3 项目经理质量岗位职责 (3) 4.4项目副经理质量岗位职责 (3) 4.5 质量安全检查员岗位职责 (3) 4.6技术部、财务部质量岗位职责 (3) 第五章质量活动实施和控制的方法 (3) 5.1 质量控制流程 (3) 5.2 质量控制方法 (4) 5.3 设计质量控制 (5) 5.4 文件资料质量控制 (5) 5.5 材料、设备采购的质量认证制度 (5) 5.6 采购物资供应运输质量控制制度 (6) 5.7 建立产品标识和可追溯性制度 (6) 第六章施工过程的质量职能 (6) 6.1施工质量控制的基本方法 (6) 6.2 施工质量要点控制 (7) 6.3 工程质量管理制度 (7) 6.4 竣工验收阶段的质量控制 (8)
质量管理体系制度文件 第一章概述 我公司严格按“ISO9001-2001质量管理体系”施工，以“IS09001—2001”要求为蓝本建立了质量管理体系并编写了《质量手册》，它是工程施工的质量保证。我们的运作程序包括：客户需求分析、系统方案设计、系统工程设备施工安装与调试、客户培训、系统交付运行、跟踪服务等，给客户提供全方位优良的全过程服务。 根据工程的实际情况，依照《质量手册》，和ISO9001-2001质量体系文件进行编写工程施工质量大纲。工程项目的质量大纲是实施质量管理和质量保证的纲领性和行动准则，适用于工程设计、施工、安装、调试交付使用、维修保养全过程的质量管理和质量控制。 编制依据 《中华人民共和国建筑法》； 《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001； 《建设工程质量管理办法》； 建设单位和相关部门提供的主要设计依据和要求； IS09001质量管理文件； 文件和资料控制程序等 第二章质量管理的标准 按ISO9001-2001质量管理体系要求为蓝本建立了质量管理体系，确保工程安装质量符合设计规定要求；并针对设计、开发、生产、安装、服务过程制定质量措施，确保工程项目、产品质量满足合同规定要求。该质量体系将适用于工程实施的全过程。 质量方针： 精心负责认真，保证方案质量；引进先进系统，保证产品质量； 科学安全严谨，保证施工质量；积极快速完善，保证服务质量。 质量目标： 方案一次通过率100%；验货一次合格率100%； 1
项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例 导读：A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证
E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告
E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证
地铁项目工程管理办法 （一）工程质量管理制度 质检科管理条例 第一条总则 一、为了加强项目质量管理工作，创建精品工程，提高 项目经济效益和社会信誉，特制定本办法。 二、工程质量是企业素质的综合反映，是项目管理水 平的重要标志。质检科必 须坚决执行“质量第一”的方针，使项目全体员工都认识到质量是企业的 生命线。 三、质检科的基本任务是贯彻和执行项目的质量方针和 项目的质量目标，建立质量体系，编制质量计划， 实施质量控制，实现项目质量目标。 四、质检工作是涉及各专业、各部门、各班组的综合性 系统工作，是难度和深度较大的工作。因此质检人 员应选配事业心和责任感强，有较高专业技术水平 和丰富管理经验的技术人员担任。为保证工作的连 续性和稳定性，质检科人员不得频繁变动。 五、质检科应有效地配合政府监督、社会监理，确保 自检环节的有效性。
第二条质量管理 一、质量保证措施 1、建立完善的试验室检测体系，全面熟悉工程招标文 件和施工技术规范，编制工程项目主体试验工作计划和分部实施计划，经监理工程师审批后实施。开工前35天，完成对工程所用材料的可行性进行调查、取样、检查工作，不合格的坚决拒购，负责各类型的配合比设计，初步试验，验收试验（拌和）等。确保所有试验项目的试验结果能满足规范要求，狠抓岗位责任制的落实，使整个施工过程处于受控状态。 2、设立专职质检工程师岗位，加强内部质检工作，严 格控制施工各工序质量，确保工程质量一次成优。加强项目施工全过程的控制和各工序环节的监督与检查，严格施工过程中的经常检查。工序衔接或交接中的专职检查，工程质量评定及定期的工程质量大检查工作。 二、实行质量检查制度 1、主任工程师应组织有关人员对各项工程进行全过程 的质量检查、工序质量控制和质量评定，对质量隐患及时采取纠正和预防措施。 2、质检工程师认真落实工程质量自检、互检和交接检 查制度。
摘要: 以轨道交通建设工程项目管理为例, 尝试开发一种能够集中存储的、共享的、快速检索的高效率信息管理系统。系统的主要信息管理内容包括资金控制、质量控制和进度控制。通过对“三控制”的流程分析, 以计量支付模块为例, 介绍了数据库设计( 采用了国家规范的工程编码方法进行编码设计) , 给出了部分项目管理信息系统的实现和程序设计。 关键词: 轨道交通; 建设管理; 信息系统; 数据库设计 轨道交通建设工程数量多, 投资大, 建设周期长,所以其项目管理任务极其繁重。但是目前项目管理的信息系统基本上还停留在电子表格信息处理阶段, 使得轨道交通建设工程项目管理中的信息存储分散, 不便于共享, 不便于快速检索, 信息处理效率低, 从而制约了现在的建设工程项目管理的发展。项目管理信息系统应方便项目信息输入、整理与存储, 应有利于信息提取, 应能灵活补充、修改与删除数据( 见GB50326—200《1建设工程项目管理规范》)。为提高项目管理信息的处理效率, 进而提高项目管理水平, 必须充分利用现代计算机技术和电子技术, 如数据库技术和计算机网络通信技术, 能够快速收集和传输信息、集中存储和共享信息, 简化和方便数据操作。 1 系统分析 轨道交通建设工程项目管理内容繁多, 但可以概括为“三控制、两管理”, 即资金控制、质量控制、进度控制; 以及合同管理和信息管理。本系统主要就“三控制”中的信息加以分析。 1.1 资金控制 也称计量支付或验工计价, 实际上就是工程款结算。它是指承包商在工程实施过程中, 依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量, 并按规定的程序向建设单位收取工程款的一项经济活动, 是一项十分重要的造价控制工作。工程款结算一般有下列几种方式: 月中预支、月终结算、竣工清算; 月中预支,竣工一次清算, 适于小工程; 按照工程形象进度, 划分不同阶段进行结算[1]。因为轨道交通建设工程投资大、周期长, 所以一般实行按月结算, 即按分部、分项实体工程完成情况, 按月结算, 最后在工程竣工后清算, 找补余款。 1) 业务流程分析: 项目工程师对承包商已取得报验合格的项目, 经现场核实后, 签发《工程计量表》。每月规定时间前承包商向总监代表办提交《清单工程完成情况统计报表》《、工程计量单》《、计量支付申请数量汇总表》及相应附件资料, 进行本月的计量工作( 整个计量工作在合同文件规定的天数内完成)。总监代表办根据承包商提交资料编制《期中支付证书》, 并提交总监办审核、分管总监助理审批、总监批准后, 最终建设单位财务部门核算支付。 2) 系统功能分析: 根据上述业务流程分析, 可知需要人工输入的信息有: 工程量清单、工程报验单、工程计量单、工程变更单、预付款申报单等。需要系统能够自动生成的信息有: 清单工程完成情况统计报表、计量支付申请数量汇总表、期中支付证书等。 1.2 质量控制 根据建设任务、施工管理和质量检验评定的需要,应在施工准备阶段按一定方法将建设项目划分为单位工程、分部工程和分项工程。施工单位、工程监理单位和建设单位应按相同的工程项目划分进行工程质量的监控和管理。工程质量检验评分以分项工程为单元, 采用100 分制进行。在分项工程评分的基础上, 逐级计算各相应分部工程、单位工程。 1)业务流程分析: 分项、分部工程完成后, 施工单位在自检的基础上, 完成工程质量等级自评工作, 确认该部分工程的合同内容已经全部完成后, 向总监代表办提交“工程报验单”。然后, 总监代表办负责查验并评分, 施工单位、勘察单位、设计单位、建设单位等相关单位应参加, 其具体步骤是: