虽然一些专家学者认为合作或者问题解决方式是处理冲突的最恰当的方式，然而其他人的研究也指出，是否能够有效地处理冲突，处理方式的选择更依赖于情境。一般来说，合作和某种程度的妥协方式对于处理战略问题是适当的。其余方式可以用来处理策略的或者日常问题。
在冲突主体的策略选择偏好方面，Rahim(1983)通过研究发现，性别差异影响人们的行为策略，男性倾向于使用竞争策略，而女性倾向于其他几种策略。在上下级的冲突中，上级倾向于强迫或支配，而下级则更愿意逃避或妥协(Howat G&London M，1980)。
Jehn和Weldon(1995)通过比较中国和美国经理的冲突解决风格发现，中国经理更喜欢消极的冲突处理风格，如避免；而美国经理更喜欢主动解决问题的风格，直接并很快地关注任务相关的冲突。
除了来自西方视角的研究人员所作的探索之外，也有许多学者从中国文化的视角出发，对冲突的管理策略进行了研究。如Knutson&V．R．Smith(2002)、Chen&Liu(2002)、Hwang(2002)、Tjosvold(2001)等。具体来说，在预测中国社会中冲突是如何处理时，Hwang结合一些基本的中国文化价值观，如关系(guanxi)、面子(face)、人际和谐(inter-personal harmony)和恩惠(favor)，提出一个冲突解决模型。在模型中，Hwang提出两个冲突管理维度：一个维度是追求或放弃个人目标；另一个维度是维持或忽视人际和谐。他认为如果一个人选择放弃人际和谐，他或她会选择直面对方，而如果一个人选择维持人际和谐，他或她会选择容忍对方。郭朝阳(2000)结合Thomas的两维度模式，考虑冲突双方的胜负情况提出了胜负决策模型。其中横轴表示自己的结果，纵轴表示他人的结果。在此基础上，他提出了可能有的四种不同管理策略：负负策略、胜负策略、胜负均衡策略、胜胜策略。
在Liu和Chen(2002)对中国国有企业的冲突处理战略的研究中，根据频度，被试者应用五种策略的排序是合作、强制、妥协、克制和回避。王国锋(2005)在其硕士论文中，通过对四川省140家企业的问卷调查分析，认为中国高管人员在两种冲突情形下，他们首选的方式最多的是合作，在讨论工作中出现的个人之间情绪上争执时，如果整合达不到目的，则可能寻求上级的斡旋以及双方的让步。
2．三维度冲突管理策略模型
以上冲突管理策略模型的研究是在两维度的思维定势下进行的，近年来有学者突破两维度，扩大到多维度。Nicotera(1993)就是一个代表。他提出了一种三维度模型，即关心自己的观点(attentionto one’s own viewpoint)、关心别人
的观点(attentionto the other’s viewpoint)和理性的破坏(rational dis—
mption)。在这一模型中，前两个维度反映了个人从两个相反的角度看待或讨论问题的程度，第三个维度描述了在看待或讨论问题过程中个人情绪因素，进一步来说也就是该模型考虑了情绪因素的作用，很好地把问题和情绪区分开来。从这
一点来说，该模型具有一定的进步意义。
3．冲突主体冲突管理策略研究的发展脉络
由以上关于冲突管理策略的研究可以看出，前人研究的角度主要是从冲突的主体来考虑的，从这个角度出发，又向两个方向发展：一是由二维度模型向多维度模型拓展；二是在两维度的研究范式下，研究两维度的不同界定和具体的管理策略。就后一个发展方向而言，目前的研究又呈现两种趋势：一方面，专家学者关注不同文化背景下人们的冲突管理策略的模型构建；另一方面，研究人员关注的是在给定的模型下，由性别差异、文化差异等造成的冲突管理策略选择偏好研究以及某一特定层次(如高层管理团队、项目团队)人员对策略选择偏好的探讨。
企业管理之冲突管理策 略 Revised as of 23 November 2020
了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 冲突是不可避免的 企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，这是一个充满矛盾的过程，一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。 即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间，各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。 美国的一位管理学教授巴达维就指出："倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。" 人际关系在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会"参与"到组织冲突中来。人们的责任似乎就在于制造问题的同时解决问题。 有人说，人际冲突是破坏性的，没有冲突当然要比有冲突好。这是一种良好的愿望，但也是不现实的，因为冲突本身就是人际关系的一种实现形态。它是一种人们不得不面对的客观存在。 其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助你与组织发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。 况且，积极与消极也只是人们玩弄的字面游戏，两者是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。 冲突的性质和影响 冲突是存在分岐的表现。这种分岐是普遍存在于企业中的。在目标，实现目标的方法，在目标实现中各种参与者的作用，任务分配，权力，福利待遇和报酬等任何事情上都可能缺少一致性。 分岐的程序有高有低。在许多时候，冲突双方会发现他们之间的对立微不足道。但如果走到另一个极端，冲突双方之间的分岐似乎是不可妥协，无法调解的。有时，似乎必须用强制的办法去除其中的一方。 卷入冲突的人时多时少。有时，表现为： 1．一对一的局面 2．一对部门（管理） 3．部门之间 4．全体员工同管理部门 大多数冲突无疑会妨碍目标的实现。但冲突有时也会引出好的结果。分岐会刺激组织作出某种改进。雇员可能对工作条件、管理政策、酬劳办法产生不满，提出批评意见。这样会促使管理部门对这些方面进行改进，争取更好地合作，更高的效率和更公平地承担实现目标的任务。[!] 冲突的原因 产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面内容： 1．关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识；
云南财经大学研究生课程论文《财务战略管理研究文献综述》 专业：会计学 课程名称：财务管理理论 课程类别：专业必修 任课教师：刘静 开课时间：2014年9月 云南财经大学研究生部
财务战略管理研究文献综述 摘要：财务战略是整个企业战略的重要组成部分，其作为维持企业经营的正常运转以及提高资金运转效率的主要动力，在企业各个发展周期中发挥着不可忽视的作用。特别是随着企业面临的内外环境的不断变化，企业财务战略的制定，选择以及其与企业盈利之间的关系等一系列问题都引起了相关人士的关注。如何发挥企业财务战略在其整个企业经营中的作用，为企业的长远以及可持续发展发挥作用是企业财务战略在多年研究发展中面临的重大挑战。借以对企业财务战略相关研究的梳理，进一步不断的深入财务战略在企业各个层面的作用，不断突破财务战略对现有企业发展的影响力，促进企业全面，健康的可持续发展。 关键字：企业发展财务战略环境 一．财务战略研究的发展历程 关于企业财务战略的发展渊源是随着企业战略发展而来，基于对企业战略的不断重视以及企业战略中财务分析的重要作用，财务战略才得以作为企业战略管理的一部分被不断的细化和研究。 美国学者Ansoff 教授（1976）首次提出了“企业战略管理”之后，企业战略在企业大局发展中的作用不断的被研究界关注，在之后的14年，Tom Copeland （1990）学者再次指出，公司财务和战略伴随公司管理的不断发展已经在思维和行为上不断的得以融合和发展。［1］在此之后，西方学术界开始了对企业战略中财务战略的研究，财务战略在企业战略中发挥的作用不断的被提到了新的研究层面，关于财务战略的定义也在这个过程中不断的完善。E．F．Harrison 与C．H．John （1985）等在《组织战略管理》一书中将财务战略定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”［2］,。J．A．Pearce和R．B．Robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面［3］。我国学者杨学义, 武笑坷（2009）指出，广义的财务战略包括资金的筹集战略和所筹资金的管理战略, 狭义的财务战略仅指筹资战略, 包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。［4］之后随着对财务战略定义的越来越广泛
企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 战略管理文献综述 陈世荣<越南留学生》行研09级 一、关于国内外战略管理理论研究 长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。 （1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。 （2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。 （3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身 能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背 景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要 包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。
冲突处理的策略有哪些 1.运用竞争 竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。 2.运用合作 合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。 3.运用回避 严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。 4.运用迁就宽容 迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。 5.运用折衷 合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。 1.竞争 在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中，经常会遇到企业内部竞争的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞争会在部门间制造矛盾，导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先，内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义，为了规避风险，许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三，内部竞争可以调动团队成员的积极性，使员工工作更加努力，更有激情。 因此，高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解，才能根据企业的实际情况，采取审慎而明智的方式对待它，并且在内部竞争出现时，找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因，提出了内部竞争的分类和管理策略。 在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记： (1)及早发现。当内部竞争在公司的不同部门间产生时，及早发现非常关键，当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了。不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法。
.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理？ 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么？ 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程？
论组织冲突成因及管理对策分析 字数：2997 来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文 摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。2）职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。3）高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过
冲突管理的基本策略 ．冲突管理的种基本策略 冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种，应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯(．)用二维空间描述的冲突模式，见图—所示。 武断 ?竞争 ?合作 ?妥协 ?回避 ?迁就 不武断 不合作 合作 图—托马斯冲突管理模式 托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度，也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度；纵坐标维度“关心自己”表示冲 突主体在追求自己利益过程中的武断程度，也就是其试图使自己的关心点得到满足或坚持己见的程度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为基础，通过这样的纵、横坐标轴，定义了如图所示的冲突行为的二维空间，并组合形成了通用的种冲突管理基本策略。 冲突管理的种基本策略及其表现形式如下。 ()竞争策略(强制策略) 竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。奉行这种策略者，往往只图满足自身目标和利益却无视他方的目标和利益，常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，较少解决冲突佳法，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。 竞争策略的常见表现情形有： ①产生“赢一输”局势； ②敌对争斗； ③迫使对方认输； ④运用权力等优势以达到自身目的。 竞争策略经常发生或常被使用于以下场合：①冲突各方中有一方具有压倒性力量；②冲突发展在未来没有很大的利害关系；③冲突中获胜的成本很高，赢的“赌注”很大；④冲突一方独断专行，另一方则消极而为；⑤冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分；⑥冲突一方或多方坚持不合作立场。竞争策略也包含了诉讼与仲裁方式。 任何主体在决定是否采用竞争战略时，应当认真权衡实行此策略之成本与利益，慎重回答这样几个问题：①自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的结果是什么?②此策略是否导致最希望的结局?③此策略导致的结局是否能以更缓和的策略、更节省的时间或更低的成本取得?④该领域的竞争是否会导致其他领域的竞争?对自身损害可能有多大? ()回避策略 回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。奉行这一策略（关 心自己） （关心他人）
企业战略管理练习题 第一章：战略管理概论 选择题： 1、战略分析包括企业外部环境分析和（A）两部分。 A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析 C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析 2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（D） A.外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置 3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（D） A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径 B.都认为只包括企业要实现的目的 C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的 D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径 4、狭义的战略观点是（A ）的观点。 A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔 5、战略管理过程的核心问题是（C）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 6、在下面四种协同中，（D）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用 7、企业战略概念起源于（A）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作 8、（C）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理 9、科学管理的先驱是（C） A彭罗斯、泰罗B桑恩、波特C法约尔、泰罗D豪施、哈罗德 10、（B）是企业战略管理的主体 A董事会B战略管理者C总经理D基层管理人员 11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（A）管理人员制定整个企业的战略。 A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行 12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（B）。 A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性 13、（D）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。 A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人 14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（C）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。 A、40年代 B、80年代 C、70年代 D、60年代 15、战略的五个不同方面的定义，即战略是：（ABCDE）。 A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念 16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的（A） A.20世纪70年代初 B.20世纪60年代初 C.20世纪50年代初 D.20世纪40年代初
跨国公司的跨文化战略管理文献综述 一、前言 20世纪90年代以来,经济全球化已经达到前所未有的水平,跨国公司作为世界经济全球化的主体正发挥日渐突出的作用。跨国公司的迅猛发展使跨国公司的管理者碰到一个共同的难题——跨国公司的跨文化战略管理。 跨国公司(Transnational Corporation,指由两个或两个以上国家的经济实体所组成,并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。近年来资料显示:跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍采用的经营战略之一就是跨文化战略。 跨文化研究始于上世界40年代的美国,是由美国学者首先发展起来。文化之间的差异对人们生活和交往的影响是巨大的,于是便开始寻求不同文化之间的融合和管理问题。在此之后,跨文化领域吸引了众多学者的眼球,并在这一领域积累了众多成果。对跨文化管理这一概念,许多学者也给出了自己的定义。综合各学者的观点,将跨文化管理概括为:在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。而跨文化战略管理,即是在企业跨文化管理过程中,关于如何制定、实施、评价企业跨国经营过程中,对不同文化的统筹管理策略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。 本文所做的文献综述主要从跨国公司跨文化研究领域的基础理论成果入手,针对这些年国内外的跨文化管理研究成果进行总结归纳,提炼出对企业现状管理有实际价值的跨文化战略管理,而不仅仅局限于跨文化企业管理的理论成果。 二、国内外研究现状评述 (一国外研究现状评述
渠道冲突的管理策略 通关要诀:渠道冲突的管理策略 在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈,一发不可收拾。所以,制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。?解决渠道冲突的流 程?解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 第一步：发现渠道冲突。主要方法有:(1)对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈。(2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题，提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的
修正,提高组织的总体营销绩效。(３）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商,对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务:创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见;但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决。(如文后图１） 价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。 根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整
第10章冲突与冲突管理 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。 2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。 3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。 4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。 5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。 6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。 7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。 8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。 9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。 10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。 11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。 12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。 13.合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。 1.2关键知识点 1.冲突分类 根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化
三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
团队管理中的冲突及对策研究 摘要：冲突是当今社会广泛存在的现象, 现代企业或团队都应该正确面对冲突, 充分利用良性的、建设性的冲突, 进行有效的冲突管理。本文通过冲突基本概念的描述, 对团队产生冲突的原因进行辨析, 识别团队冲突的类型, 从而对团队冲突管理的必要性有进一步的认识, 并提出在处理团队冲突中的基本原则和策略。 关键词：冲突; 冲突原因; 原则; 策略; 冲突是团队管理中不可避免的一种现象, 它不单纯地出现在团队活动中, 而且存在于人类社会活动各种层面、各个领域之中。妥善地管理冲突, 将会鼓舞士气并增强团队的战斗力。 一、冲突的概念 在团队管理中, 由于成员之间存在的各种差异、对各种利益分配的看法以及对同一问题的不同理解和处理, 都会导致冲突。管理学中对冲突的理解是“两个或两个以上的行为主体, 由于在管理问题上的目标、看法、处理方法或意见的不同所造成的分歧或者互相排斥、对抗的状态”。 冲突的产生不仅具有客观存在性和主观知觉性, 而且跟其他事物一样具有两面性, 即正面的影响和负面的影响。正面的冲突可以
促进成员间沟通和交流, 提高员工的积极性和创造性, 从冲突中得到对自己有益的东西, 推动企业良性发展。在团队管理中理想的情况是存在健康、可控、可以被引导的冲突, 并且要有沟通作为稳定剂, 否则只会让冲突升级。 二、团队冲突的类型 团队冲突从相互作用的观点来看, 可以分建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场, 对冲突的问题逐步形成共识, 有利于强化组织的价值观和信念。建设性冲突能让冲突双方从团队共同的任务目标出发, 通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见, 大家以争论的问题为中心, 在冲突中互相交流, 彼此学习, 最终达成一致认同。 这类冲突最重要的贡献是使人们在冲突的过程中为解决问题而创新性地寻找解决方案, 从而提高了创造力。进入以纪律著称的美国半导体业霸主英特尔, 第一门学习的课程是什么?不是“服从”, 而是“如何吵架”。更严谨地说, 是如何构建建设性的冲突。直来直往, 甚至有点火药味的跨阶层交谈, 是建设性冲突的展现之一。一位高层领导这样说道:“我们反而担心组织意见太一致, 容易僵化, 没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人, 将建设性摆在前的‘对抗’。” 破坏性冲突是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突一般
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
组织冲突及其管理策略 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪 摘要：在现代的中国，人们不管是工作还是生活都无时无刻不面对着各种各样的冲突。随 着中国经济的改革开放的深入，使得组织中的冲突越来越多。通过对以往冲突管理文献的总 结，文章对冲突的定义，冲突的分类，以及冲突的策略等进行了大致的介绍和概括。 关键词：冲突；组织冲突；冲突管理 组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性， 而有一些则是积极的。现在组织学认为，组织冲突是在企业组织发展中不可避免的行为。可 以说，如何有效地管理组织冲突己经成为现代各领域各层次管理者改善组织的绩效、实现组 织目标，进一步发展壮大自身企业，甚至已成为关系到企业生死存亡的重要课题。因此，了 解组织冲突的内涵，研究组织冲突的动因及其效应，进而了解如何有效地对冲突进行管理， 尽可能消除冲突的负面效应而发挥其正面效应就变得十分有意义了。 1组织冲突和组织冲突管理 1.1组织冲突的界定 要研究组织冲突，首先就要了解清楚冲突到底是什么。冲突是矛盾表面化，指发生在同 一空间两个或以上事物的互相对抗过程。马新建（2007）通过总结比较过去社会学，政治学， 管理学等学科对冲突的不同定义，总结出冲突有5个本质内涵。这是一般冲突都具备的五个 属性。组织相关的一些学科，如组织行为学，管理学，管理心理学等对冲突的定义对组织冲 突的界定就显得较有参考价值。通过总结比较组织行为学，管理学，管理心理学中对冲突的 定义，可以总结归纳出这些组织冲突的几个特点： ①组织冲突产生的背景：必定是在一个组织环境之中，与政治学、社会学中冲突产生的 政治背景或社会背景有所不同。 ②组织冲突的主体：各方是既相关又对立的社会统一体，而且冲突的各方中至少有一方 是企业组织的成员。可以是员工，也可以是组织内部群体，或者组织。 ③组织冲突的原因：可以是冲突各方关心的事情受到消极影响，自身利益受损，管理问 题上的分歧，各方目标的不相容，己方目标受到威胁，或者对价值、地位、权力、资源的争 夺。这些原因都产生于企业组织环境里，区别与产生于家庭生活环境中的人际交往冲突等。 ④发动组织冲突的指向：一是禁止对方达到目标；二是使对方受损或者被消灭。 ⑤组织冲突的两种表现形式：一是表现为互相矛盾、排斥、对抗的一种行为态势；二是 表现为冲突各方心理上的矛盾。
企业战略管理期中考试案例分析答案： 1.多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题 近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。 多元化生产经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。 企业核心竞争能力 企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能
摘要：在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。本文从冲突的类型、冲突发生的原因、冲突处理的策略等方面对冲突与冲突管理做了分析与阐述。 关键词：冲突管理策略 一、正确认识冲突 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。 组织冲突的动因与危害，不同的管理学家有不同的观点和看法。一是传统的冲突危害论。这种观点认为组织出现冲突，本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突，同时冲突又给组织带来消极因素与影响，从而影响组织的健康发展，因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观点的管理学家认为，冲突是任何组织都不可避免的产物，冲突不可能消除，有时冲突甚至还会给组织带来好处，因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种观点，就是我们所说的冲突矛盾论观点，即相互作用观点。与人际关系观点相比不是被动接纳冲突，而是强调管理者要鼓励有益的冲突。 二、冲突与管理绩效的关系 冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲突水平，对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于a点时。如果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时，则说明管理者可能比较开放，在想方设法努力改进组织的管理功能与效果，鼓励争论和争议得以获得有效决策，证明组织的管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升；如冲突程度处于b点时。但当组织中的冲突多到无法控制的程度，则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角，组织的管理绩效也就无法考量了，这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。如冲突程度处于c地啊时。绩效与冲突频率程度如下图所示： 对于组织和组织的管理者来说，冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的冲突，也不可能解决所有冲突，但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平，以促进组织的变革并且使得组织受益，通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言，它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露出来，通过处理冲突防止事态进一步发展和演化；同时可以促进不同意见的交流和对组织自身弱点的检讨，使组织的管理水平更上一个台阶；也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突，则会对组织造成组织资源的极大浪费和破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗，这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突，一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。 三、冲突的类型 （一）角色冲突 由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，就必然出现非正式组织对正式组织的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等方面心理上的需要，使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽，从而增进组织成员之间的合作意识与合作精神，自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正式组织与正式组织的目标冲突，则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响，特别是在