精装修项目管理要点及流程
第一部分：集中加工管理
1.加工区和临时设施搭建
2.施工图交底、深化
3.施工材料集中加工
4.材料的配送和领用
第二部分：项目质量管理
1.熟悉合同要求的质量标准，工序样板实施，明确工艺技术
2.土建移交检查
3.界面交接检查
4.工序实测检查
5.完成面实测、观感检查
6.甲方、监理例行检查工作（隐蔽检查、实测检查等）
7.竣工验收及小业主交付
第三部分：项目进度管理
1.项目进度计划（总计划、月计划、班组每日完成工作量计划）
2.施工进度控制
3.工期滞后解决方案（解决措施和落实效果）
第四部分：项目材料管理
1.项目直接采购的材料约谈
2.材料使用成本控制
3.材料订购、入库、仓储、出库管理
4.零星材料费用报销和材料对账
5.工具、劳防用品管理
第五部分：项目安全文明管理
1.安全文明设施布置、检查和调整
2.安全三级教育
3.安全文明现场监督和管理
4.工程保险
5.安全事故紧急处理
第六部分：成品保护、现场清理管理
1.成品保护、现场清洁管理
第七部分：项目资料管理
1.报建、报监资料（含防水、水电等隐蔽工程）
2.项目备案
3.签证、涉及变更办理
4.竣工图绘制
5.进度款、工程款申报
6.零星材料报销、生活费支付
第八部分：合同管理
1.合同管理
一、集中加工管理
1.加工区和临施搭建
目标：利用项目现有资源，完成加工区、办公区、生活区的搭建或租赁工作；完成加工
区、办公区、生活区以及施工区域的临时设施、安全文明设施的搭建以及标示标语的布
置和张贴工作。为项目施工提供合理的基础保障。
责任人：项目经理
参与人员：资料员、仓管、安全员、采购部助理、设计员
涉及文件：《四化管理规定》、《精装修项目临时设施搭建参考清单》、《精装修项目安全文明表示标语汇总》《精装修项目安全文明设施搭建参考清单》。
2.施工图交底、深化
目标：按照施工图设计意图，完成水电、吊顶、墙地砖、大理石、地板等施工面的图纸，达到方便加工、施工、有效控制材料用量目的。
责任人：技术员、设计员
参与人员：项目经理、楼长、质量员
流程：（技术员、设计员、楼长）熟悉图纸、比对样板房和现场——
（设计员、质量员）现场数据测量、收集——（技术员、设计员）数据分类、比对，确
定图纸深化类别和户型——（设计员）深化图纸——（技术员、设计员、楼长）现场放
样复核——（项目经理、设计员）深化图移交甲方审核，估算加工材料配比和损耗率——（技术员、设计员）开具加工单。
涉及文件：《现场尺寸测量图》、《户型分类表格》、《深化图》、《加工单》
3.施工材料集中加工
目标：按加工单操作，确保满足现场施工对材料要求的质量和进度，有效控制材料损耗。
责任人：技术员、设计员、加工组组长
参与人员：楼长、加工组组员
流程：（技术员）对加工组组员进行技能指导和培训——（技术员、设计员、加工组组员）进行加工前的指导和交接——（加工组）样板房材料加工——工序样板房铺贴——（技术员、加工组组长）确认加工方法，测算实际材料配比或损耗——（加工组组员）大面积材料加工、包装，提前一天做好第二天的加工计划，交技术员和楼长复核。
涉及文件：《加工单》
4.材料配送和领用
目标：保证施工进度的前提下，按照材料的运送规定，提前完成材料的配送任务，过程
中避免材料损坏。
责任人：技术员、仓管、配送组组长
参与人员：楼长、配送组组员、施工班组、加工组
流程：（技术员）对配送组（施工班组）进行技能指导和培训——（技术员、楼长、加工
组、配送组组长）进行配送前的工作对接——（班组）开具领料单——（楼长）根据工期进度进行审核和确认——（仓管）接领料单签字，并分配任务——（配送组）提前一日做好第二日的配送任务，交技术员和楼长复核——（配送组）合理进行材料的配送——（施工班组）确认收货后签字——（配送组）将班组签好字的配送单交还给仓管。
涉及文件：《领料单》、《配送单》
二、项目质量管理
1.熟悉合同要求的质量标准，工序样板实施，明确工艺技术
目标：研究讨论确定施工工艺，按照项目特征及各项质量规定，明确本项目的施工技
术要求和质量标准。完成工序样板房的施工工作。
责任人：项目经理、技术员
参与人员：资料员、楼长、设计员、班组长
流程：（项目经理、技术员、楼长、设计员）依据施工图，共同研究探讨各工种的施
工工艺和节点做法——（设计员、资料员）分别做好节点图、工艺做法以及质量标准
的书面文件——（项目经理、资料员）上报甲方、监理施工方案——（技术员、楼长）
项目部成员和主要班组长进行讨论学习——（楼长）工序样板房实施——（项目经理、
资料员）与班组签订施工协议——（技术员、楼长、设计员）进行大面积施工前的技
术交底，签署技术交底文件——（资料员）做好班组协议、技术交底的文件存档工作
涉及文件：《产品质量实测操作指引》、《工艺节点图》、《施工方案》、《施工技术要求
及质量标准》、《班组协议》、《技术交底文件》
2.土建移交检查
目标：按照界面移交标准，及时有效的完成界面移交工作。
责任人：项目经理、技术员、质量组组长
参与人员：楼长、质量员、资料员
流程：(项目经理)组织相关人员学习《土建与精装修的交接界面》，与甲方、土建、监理确认移交程序和计划——（质量组组长）做好移交进度计划安排——（质量员）现场实测，做好记录，开具整改单给土建单位——（质量员）测量合格与土建单位办理移交，签署移交单——（质量员）做好登记，一份移交单交资料员留底，一份给楼长——（楼长）安排进场施工。
涉及文件：《土建与精装修的交接界面》、《实测记录单》、《整改单》、《移交单》
3.界面交接检查
目标：一户一交，办理好界面的书面移交手续，界面交接包括但不限于以下界面：铝合金、地暖、空调、橱柜、户内门、地板、收纳系统、厨房电器、精保洁单位。
责任人：质量员
参与人：项目经理、技术员、楼长
流程：（项目经理、技术员、质量员）与各单位沟通协调，明确相互交接标准、以及计划时间——（楼长）通知质量员，开具《界面移交检查流程单》——质量员与分包单位现场测量——测量合格办理移交，并归还楼长流程单。
测量不合格：质量员在流程单上注明整改意见——交班组和楼长签字——班组整改——复测——合格后办理移交，并归还流程单。
整改期限：24小时内完成。
涉及文件：《移交检查流程单》、《移交单》移交检查流程单.xl
s
4.工序实测检查
目标：按照规定工序流程检查好每一步基层的质量检查，保证后道工序的正常进行。工序检查包括但不限于以下几个方面：防水、水电开槽、线盒安装、木工基层、地面的批嵌找平、墙顶面批嵌和粉刷等工序。
责任人：质量员
参与人员：技术员、楼长
流程：（技术员、质量组组长）研究确认工序检查标准和方法——（楼长）通知质量
组，开具《工序质量检查流程单》——（质量员）按标准检查与记录——测量合格——通知（楼长）进入下道工序，质量组将流程单归还楼长——资料上报（质量组组长）并存档。
测量不合格：（质量员）在流程单上填写整改意见——交班组、（楼长）签字——整改单移交（质量组组长）——班组整改——复测——合格后进入下道工序质量组将流程单归还（楼长）——（质量员）实测资料上报质量组组长存档。
整改期限：24小时内完成。
涉及文件：《工序质量检查流程单》
工序质量检查流程单.xls
5. 完成面实测、观感检查 目标：按照甲方的质量要求标准，根据实测规定做好现场完成面实测、观感检查，测量数据做好登记工作，一户一档案，做好书面和电子档两份资料。保证项目的质量达标。
责任人：质量组
参与人：楼长、细部整改班组
流程：（楼长）开具《完成面质量检查流程单》——（质量员）测量，测量合格——资料上报质量组组长存档，归还楼长流程单。
测量不合格：（质量员）在流程单上填写整改意见——交班组、楼长签字——流程单移交质量组组长——班组整改——复测——（质量员）资料上报质量组组长存档，归还楼长流程单。
整改期限：24小时内完成。
-涉及文件：《产品质量实测操作指引》及测绘登记表格、《整改流程单》完成面质量检查流程单.xls
质量测量惩罚措施：1、复测仍然不合格或24小时内未完成整改，计入楼长及质
量组组长的工作能力考核；班组给予一次机会，第二次返修仍不合格，直接委派其他人员维修，费用由班组承包工程款中直接扣除。
6. 甲方、监理例行检查工作（隐蔽检查、实测检查等）
目标：按照甲方规定，配合甲方完成如实测实量、安全文明、进度等检查工作，并能
达到合同规定的分值或质量要求。
责任人：项目经理
参与人员：项目部全体成员
实施内容：项目部成员认真了解实测实量等检查的要求及规定，明白本岗位在检查中
需要各项资料或完成标准，在项目实施过程中控制好各方面的质量，要严格要求班组
按照质量要求实施；项目经理组织项目部成员在检查前做好充足的准备工作。
涉及文件：《产品质量实测操作指引》
7.竣工验收及小业主交付
目标：项目顺利完成竣工验收，在规定的期限内100%交付完成。
责任人：项目经理
参与人员：项目部全体成员
实施内容：项目经理做好竣工验收和交付的分工交底工作，组建维修小组并做好培训
工作。交付时每天做好总结会议，对第二天的交付方案进行有效调整。
三、项目进度管理
1.项目进度计划（总计划、月计划、班组每日计划）
目的：有合理的施工总进度计划，明确进度控制节点，有利于现场进度控制，确保施
工能按期完成。
责任人：项目经理、楼长
参与人：资料员、仓管、质量组组长、质量员
实施内容：项目经理编制项目施工进度总计划，编制依据：合同要求、土建移交进度、
材料供货周期、甲分包的施工计划、竣工交付等。根据总进度计划细分月计划或周计
划。（楼长）根据总进度计划、月（周）计划排列出各班组的日进度计划和完成任务，
便于现场的直观了解到进度情况。施工阶段，根据项目的实际进度，调整项目进度计
划，切实可行的开展工作。
涉及文件：总进度计划、月（周）计划、班组的日计划和完成任务。
2.施工进度控制
目的：确保每日、每项、每个节点按计划实施和完成，严格控制好每一个节点、每一
工程管理流程 目录： 第一部分：图纸会审流程； 第二部分：材料进场验收流程； 第三部分：施工样板验收流程（略）； 第四部分：装饰隐蔽验收流程； 第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程； 第六部分：3层样板流程； 第七部分：竣工验收资料准备流程； 第八部分：工程移交物业流程。 第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。
7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）： 土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？ 安装： 装饰： 第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；
精装修工程管理流程（工程） 之 工程管理 （广州公司） 精装修工程是指住宅单位在交房入伙前，所有功能空间的固定面全部铺装或粉刷完成，厨房和卫生间的基本设备全部安装完成的住宅工程。精装修是在毛坯房的基础上进行二次装修，但与毛坯房的施工工序存在差异，毛坯房项目按传统做法其装修是在毛坯入伙交付后由小业主自行安排，而精装修交房则合并施工一次到位。广州公司精装修工程管理模式为过程跟踪、全程参与。下面从四个方面进行阐述： 一、精装修工程在施工计划管理上与毛坯房的差异； 二、广州公司精装修施工管理内容； 三、精装修工程管理中的注意事项； 四、精装修工程入伙预验收管理。 一、精装修工程在施工计划管理上与毛坯房的差异 精装修工程较之毛坯房工程最大的不同是在施工范围上的增加，施工内容是以入户门为界限，户门以内是在土建完成粗装修施工节点后进行作业，即进房后所看到的所有装修项目，不包括室内铝门窗及阳台栏杆项目。因施工范围的扩大，导致精装修在施工计划管理上与毛坯房存在较大的差别，内容列举如下：
（一）工序多，可穿插施工性较大 对于毛坯房而言，工序简洁，衔接紧凑，而对于精装修而言，工序繁多，并且可以穿插施工。现将精装修房相对毛坯的工序差异列举如下： 1.卫生间 （1）毛坯房：砌筑→抹灰→防水→安装排水管→盖板安装→找平层 说明：广州公司卫生间一直采用沉箱降板结构，对于未采用该形式的可省去盖板安装工序。 （2）精装修房：毛坯房工序→ 磁片镶贴→天花龙骨→浴缸安装→墙裙（包括腰线、镜框线）→地面→洗手台铁架← →门槛石铺贴→木门安装← →洗手台面及天花安装→镜子、灯具、洁具安装→打胶收口 2.厨房 （1）毛坯房：砌筑→安装线管→抹灰→清理落地灰 （2）精装修房：毛坯房工序→ 磁片镶贴→天花龙骨→地面铺贴→天花吊顶→橱柜安装→ 门槛石铺贴→木门安装 灯具、龙头、橱具安装 说明：毛坯房在卫生间、厨房、过道的天花、墙面必须抹灰；而
浅谈精装修工程项目管理 作者：刘沛 摘要：随着人们生活水平的提高和生活节奏的加快，房地产竞争发展的大趋势决定了作为非完整商品的毛坯房终将被取代。精装房因其具有省时、省事、省钱、优质、利于管理和便于按揭等优势而胜出，越来越被社会大众所接受。现在，房地产开发商以产业化方式推出精装房，无疑更符合住宅产业化发展的方向。本文针对精装房建设过程中，项目管理的特点、难点等进行了分析和总结，就如何做好精装修工程项目管理这一议题谈谈个人的观点和看法。 abstract: with the improvement of people’s living standards and accelerate the pace of life, competition in the real estate development trend as decided by the incomplete product semifinished product room will be replaced. the hardbound room because it has the advantages of time saving, convenient, economical, high quality, and ease of management for mortgage and other advantages and win, more and more accepted by the public. in this paper the hardbound room construction process, project management features, difficulty undertook analysis and summary, combined with project management, how to do well the refined decoration project management this topic to talk about individual view. 关键词：精装修；精装修工程项目管理 一、精装修与传统意义上的装饰房 1、近年来开发住宅装饰装修的几种主要形式： 1.1 毛坯房，向购房者提供的就是结构和部分安装工程竣工这样的住宅，任何的功能空间都必须经过装饰装修以后才能满足居住使用要求的房，这叫做毛坯房子。 1.2 部分装修的毛坯房，有部分功能空间，一般就是卫生间、厨房经过了装饰装修，满足了使用功能，其余的部分需要购房者自行装饰装修以后才能满足居住要求，这叫做部分装修的毛坯房。 1.3 菜单式装修装饰的毛坯房，就是各个功能空间部品材料都设置了若干种可供选择的方案，经购房者自己决定后，由开发商统一装饰装修，然后提供给购房者这样的住宅。
工程项目管理流程 工程项目管理模式： 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托， 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 设计—采购—施工（简称EPC ） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设 计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足 使用功能、具备使用条件的工程项目。 设计—施工总承包（D-B ） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工， 并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（简称E-P）、采购—施工总承包（简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业 主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方： 项目管理承包（简称PMC ） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决 策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行
可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 项目管理服务（简称PM ） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC 若干 内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（简称BOT）是政府将一个基础 设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT 方式。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。 工程项目管理目标： 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标
精装修项目管理流程及实施细则精装修项目管理流程 精装修项目实施细则
(一) 精装修项目前期准备阶段实施细则 精装修项目定位：在整个项目定位阶段对是否做精装修、精装修风格、材料/产品和设备的使用档次、成本指标进行定位。 1、责任部门：公司市场部组织，设计部、工程成本部配合 2、工作程序： 1)市场部对在项目定位时对是否做精装修作出论证； 2)市场部会同设计部、公司工程成本部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/产品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议； 3)根据项目定位，提出项目精装修的成本指标及交楼参考标准，并随同整体作业大纲下发给项目部。 3、工作接口及工作周期： 在项目策划定位及整体作业大纲编制期间完成；工作周期约为15-20天。 4、设计部参与户型设计：在户型设计阶段从装修效果角度提出修改建议。 1、责任部门：项目子公司材料、装修部(装修设计部门) 2、工作程序： 1) 子公司装修设计部门功能布置、生活流线等角度在户型设计阶段协助设计部进行户型优化设计，提出户型调整意见； 2) 子公司技术部应及时把装修设计的合理调整意见反馈给设计单位，在主体扩初设计阶段进行及时调整，避免后续进行较大的修改。 3、工作接口及工作周期： 户型及时提交相关人员，在户型设计讨论阶段完成；工作周期约为7-10天。 4、工作提示： 1) 建筑平面与装饰装修设计同步，有利于提高户型设计的合理性； 2) 装修设计主要从功能布置、生活流线等方面论证户型平面的舒适性、合理性； 精装修方案设计：根据项目定位中建议的设计风格、材料/产品和设备及成本指标进行精装修方案设计。1、责任部门：项目子公司材料装修部(装修设计部门)负责，销售部、材料装修部(材料采购、施工管理部门)、成本部配合，公司市场部、设计部、工程成本部参与方案确定。 2、工作程序： 1) 子公司装修设计部门根据确定的户型平面和装修定位情况委托设计单位或自行进行精装修方案设计； 2) 装修设计单位根据设计方案对设计风格、主要材料/产品和设备的选用、成本估算进行汇报。 3) 各相关部门对设计风格、材料/产品和设备的选用提出意见，对成本估算进行审核。 4) 根据各部门意见对设计方案进行调整； 3、工作接口及工作周期： 在扩初设计阶段完成；工作周期约为30-45天(根据户型多少确定)。 4、工作提示： 1) 精装修方案设计可能对原建筑平面进行修改，请将修改情况及时告知设计部并通知施工图设计单位进行调整；同时，设计部如建筑方案调整，也应及时通知装修设计部门，保持图纸的一致性，避免重复、差错； 2) 精装修方案设计还应注意结构的影响，如梁高及位置等，特别是有梁的房间注意净高、设备安装等，如厨房间、卫生间等。如果梁能上翻应尽量提请结构设计考虑上翻；柱的大小家俱的布置影响也较大，应引起足够重视； 3) 精装修方案设计应达到一定的深度，对家俱、电器布置应明确，楼地面、天棚、墙面等做法明确，主要材料/产品应提供样品或图片，便于其他部门对装修风格的认定及成本估算的审定； 4) 对有些产品的设计应提前，如厨柜设计，由于受燃气管、表的影响，可能对厨柜设计进行调整，进而影响水槽位置、排水管位置等；
第3章施工项目的目标控制 我们一再强调，对施工项目的全过程施工项目管理一定要进行施工项目控制。这种控制的目的在于排除干扰，实现合同目标。因此，可以说施工项目控制是实现施工目标的手段。施工项目控制的意义在于它对于爬出干扰的能动作用和保证目标实现的促进作用。如果没有施工项目的控制，首先就谈不上施工项目管理，其次便不会有目标的实现。在问题产生后不主动找原因，想办法解决，甚至拉客观、怨主观；或者想动手解决，也开始有了行动，但行动不力，都会影响目标实现。 施工项目控制的行为对象是施工项目。控制行为的主体是施工项目经理部，控制对象的目标构成目标体系。对于施工项目经理部而言，目标体系是实现利润的最大化和让业主满意，而质量控制、进度控制和安全控制是施工项目的约束条件，也是施工效益的象征。因此，这三大控制构成了施工项目控制的目标体系。 施工项目目标控制问题的要素包括：施工项目、控制目标、控制主体、实施计划、实施信息、偏差数据、纠偏行为。因此，其控制过程如图3-1所示；
图示3-1 从图3-1可以看出，控制者进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制订计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为建筑产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，对比较后的偏差进行直接纠正，或通过（报告等）信息反馈修正计划或标准，并开始新一轮控制循环。这个过程就是我们通常所说的PDCA（计划、实施、检查、处理）循环。 根据前面所述，施工项目实施控制的目的在于排除干扰。在施工
项目的施工进展中有许多现实的干扰因素，如人为的干扰因素、材料的干扰因素、机械设备的干扰因素、工艺及技术的干扰因素、资金方面的干扰因素、环境干扰因素等。正是由于这些因素的影响，所以我们必须进行动态控制，以不断排除干扰，实现控制目标。 3.1施工项目的质量目标控制 质量目标和质量控制的意义 对于施工项目而言，质量目标就是满足业主提出的质量要求（优良工程、合格工程）以及有关施工验收规范和设计要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节，项目质量受到质量环各阶段质量活动的直接影响，任一环节的工作没有做好，都会使项目质量受到损害而不能满足质量要求。质量环的各阶段是由项目的特性所决定的，根据项目形成的工作流程，由掌握了必需的技术和技能的人员进行一系列、有组织的活动，使质量要求转化为满足质量要求的项目，并完好的交付给业主，还应根据项目的具体情况进行用后保修服务，这是一个完整的质量循环，为了保证项目的质量目标，这些技术计划必须在受控状态下进行。 3.1.2施工项目质量控制的原则 在进行施工项目质量控制过程中，应遵循以下几点原则： 1.坚持“质量第一，用户至上” 建筑产品作为一种特殊的商品，使用年限较长，是“百年大计”，直接关系到人民生命财产安全。所以，工程项目在施工中应自始至终把“质量第一，用户至上”作为质量控制的基本原则。
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
如何做好精装修工程管理 一、精装修发展趋势 随着“节能、低碳、绿色、环保”开发理念不断倡导并应用于房地产开发，精装房逐步发展成房企实现产品升级、赢得市场的重要途径，并将在未来成为楼市的主流住宅趋势。然而，精装修住宅在提升项目品质、吸引高品质客户、产生新利润点等方面显示其优势同时，也因其环节复杂、操作难度大、管理成本成倍扩大等弊端，而给大多开发商带来极大考验。近几年，因关键环节管理不善，导致客户对包括万科、星河湾、招商地产等知名品牌房企在内的旗下精装修楼盘项目的投诉可谓层出不穷。因此，精装修房的管理，特别是工程质量管理不容忽视。本文结合精装房管理常见的问题，对如何做好精装修工程管理，提出了一些关键环节的管理解决办法。 二、精装修工程管理的影响因素 客户对精装修的关注点主要在施工质量、用材及品牌、设计风格及水准上，而前两者则是客户对“精装修”房的主要投诉焦点。施工质量问题引起的纠纷约占50%—60% 左右，原因是目前精装修房缺乏具体的技术标准，验收标准执行的仍是建筑的规范。其中参照的一些老规范，检测方法还在实行“目测”、“手摸”等，而不是一个量化的标准。行业内一般用“客户满意度”作为装修房的总体评价指标，其中“工程质量“是构成客户满意度的重要方面。对此，可用三个指标简洁有效地反映工程质量： ● 入伙日一次收楼率≧ A% ； ● 入伙日户均投诉≦ B 条； ● 入伙后4 个月内户均投诉≦ C 条。
而影响装修房工程管理的因素主要分为外部合作资源因素和内部管理因素： 1、外部合作资源因素主要包括土建总包与精装总包的质量意识不强、经验不足，监理单位无精装监理经验、监管不到位，以及材料供方配合意识差等因素。 2、内部管理因素则是决定性的影响因素：从公司管理层面，包括未建立精装修管理标准流程体系，未明确相关工作内容及成果标准，从工程管理层面，一般为未建立精装修工程管理体系。 本文将重点讲述精装修工程管理体系中的几个关键环节。 三、精装修工程管理体系 精装修工程管理体系，按实施阶段可分：前期准备阶段、工作面移交阶段、批量施工阶段、验收交付阶段。精装修产品对专业化程度要求更高，这对整个精装修工程管理提出更高要求，要做好精装修工程管理，应重点把握四个关键环节。 四、精装修工程管理的关键环节 （一）前期准备阶段 1、精装修工程管理策划 精装修工程管理策划是在《工程管理策划书》的基础上将“精装修”单独分项策划，以帮助项目工程管理人员在精装修工程开工前理顺管理思路，对精装修工程管理过程中可能出现的难点及风险进行分析与预控，使项目的精装修工程管理更具有科学性与前瞻性。 策划书的内容应结合实际情况与外部资源现状分析，构建项目精装修工程管理的思路和控制重点，确定过程控制措施和管理制度等。其主要内
浅谈精装修住宅项目的管理模式 [摘要] 通过项目实践总结出精装修工程的全面管控方案及参建各方的现场协调管理模式，梳理处理问题的原则和方法，并制定标准指导施工管理。 [关键词] 精装修住宅总包管理模式协调管理 1.前言 随着社会生活节奏的快速发展，以及住宅精装上工业化标准化得普及，精装修住宅交付已成为一种趋势。能否给客户带来实实在在的高品质精装住宅产品，切实提升客户满意度，也是对公司发展具有重要战略意义和影响。 据此，我们项目管理团队在公司领导的指示和指导下，深入研讨精装修总承包工作模式及操作细节，并在工程中认真落实，从中提炼出了精装修工程的全面管控方案。 2.全新的精装修总包管理模式 2.1 无边界的高效组织机构 全新的精装总包管控模式，可以有效减少管理环节，提高管理效率，使决策者能掌握现场进度、质量的动态变化，并及时作出有针对性的决策和调整；可以充分发挥装饰公司在精装修方面的管理优势，由其主要负责协调精装范围内各分包单位的现场管理；可以进一步规范现场标准要求及工艺节点做法，及时发现施工中存在的问题，使现场管理更细致、更深入。 “无边界”管理团队的构建： （1）由开发公司与装饰公司在精装修项目上联合组成一个“无边界”管理团队，利用双方差异化优势互补、精诚合作，共同谋求高品质在项目的战略实现。 （2）由开发公司项目总经理等7 人共同组成管理协调小组。开发公司的项目工程总监和装饰公司副总经理作为现场的直接代表。 （3）装饰公司质量管理部配置15 名质量检查的专职人员，直接向现场代表负责，由管理协调小组直接考核。质量管理部以户为单位制作检查表格，按《全装修住宅工程质量标准（多专业）》以及重要/主要节点做法，每日检查工程施工质量，对整个工程进行质量100%巡视、检查，参与验收并定期提供质量评估报告。 2.2 开发商主导的精装修总承包合约模式
目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序
工程项目管理总流程 ??
招 标 工 作 程 序
监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 ??
质量控制程序 质 量 控 制 ??? 事先控制 质量预控制 和设计交底 审批施工 组织设计 审查质量体系 检 查 监 督 组织机构 工序管理 质 量自检 上 岗 证 施工设备 测量定位 工序质量跟踪控制 事中控制 施工控制 检查原材料构配件 审查设计变更 工程更改 检查验收隐蔽工程 签认分部 分项 工程质量 签订装饰工程样板 分析处理质量事故 竣 工 验 收 事后控制 竣工控制 组织初验整改 编制 竣工资 料 档案 核定质量等级
工期控制程序 ?? 签订承包合同（业主与施工单位） 编制施工进度计划（施工单位） 基础工程 主体工程 安装工程 装饰装修工程 审查施工进度计划（项目管理部） 编制年/季/月度实施计划（施工单位） 审查施工计划（项目管理部） 实施进度计划（施工单位） 检查计划实施情况（项目管理部） 修改实施进度计划 实际值与计划值对比（项目管理部） 偏离否 ? ? 同意否 NO YES 同意否 NO YES NO YES 动 态管理跟踪控制 审查施工措施 检查材料、施工设施 检查劳动力落实情况 组织协调各方关系 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
浅谈房地产住宅批量精装修项目管理 摘要：随着经济社会的不断发展，城市化进程不断加快。随之而来的就是城市 各类住宅的不断兴建，人们对各类城市化住宅的需求不断增加。因此，随之而来 的就是建筑业与装修业的发展。但是，城市建筑中的装修施工工程管理，特别是 住宅房屋精装修施工管理还存在诸多不足，本文重点探讨住宅房屋精装修工程管 理的特点与注意事项，探索房地产相关管理创新。 关键词：房地产；精装修项；目管理 前言 室内设计延伸了建筑设计，是建设项目的重要组成部分，近年来，随着城市 化进程的不断推进，对房地产住宅精装修项目的需求逐年增加，使得原有的单一 项目分包模式不能满足市场的广泛需求，因此，近年来出现了以总承包模式为主 的住宅地块精装修项目。本文以此为中心中心，探讨住宅批量精美装修的特点、 管理要求，然后从更深层次的角度探讨住宅批量精装修项目管理实践。 一、房地产住宅批量精装修项目概述 1. 住宅批量精装修项目的定义和范围 住宅房屋精装修是项目民用建筑设计的重要延伸，包括墙壁、地板、天花板 和水电的设计和建造。住宅房屋精装修是相对于简装修而讲的概念，是指根据室 内设计师的设计，对通过简装修具有基本功能的房屋的装饰，以形成满足住户审 美要求的某种装修方式。精装修要求符合较高的设计理念和美学规则，要求较高。虽然住宅精装修工程是单一合同装修工程项目，这也增加了更多有关项目值得关 注的信息。 2. 住宅批量精装修项目的特点 住宅批量精装修工程的复杂性，它不仅表现了居民的住宅经验，而且体现在 各种施工流程和棘手的施工过程中，特别是一些混乱给整个建设项目带来了许多 矛盾，由于公寓精装修操作机器加工程度不高，手工操作程度高，所以设计和施 工人员协调这两个要素，以实现妥善处理各方面的问题，这就要求设计和施工人 员具有相当高的审美素养和实践经验，非常专业。运行完备，电气设备与水网功 能协调都十分重要，最重要的是，要确保安全，因此，相应的施工标准要求也相 应重视，施工作业必须严格遵守国家有关规定和操作设计标准，施工严格按照标 准化标准进行施工，因此，选择高质量的施工材料。 二、住宅批量精装修项目的优势 与粗糙的室内装修相比，公寓的精装修主要有以下五个优点：一是室内质量 得到有效保证。在装修过程中，大多数用户对涉及装修项目的内容并不了解，传 统的粗糙房间装修、施工过程涉及材料的购置、施工、审批等。而在选择装修团 队时，用户无法有效地识别路边施工团队与施工队伍的专业装修水平，导致施工 质量无法有效保证。在批量精装修之前，有效提高装修质量。其次，能够提高室 内设计水平，采用更专业的室内设计师室内设计，确保室内设计水平。第三，一 间装修粗糙的房间会产生大量的建筑浪费，精装修可以有效减少装修的浪费，降 低施工成本。此外，优良的建筑公司和材料供应商有着长期的联系，材料采购等 事项还可以有效改善对施工成本的成本效益监控。第四，它能够更好地为用户提 供有效的社会保护。当问题可以及时处理时，所有连接的精装修是一个特殊的控 制和管理部门。第五，它能有效地促进装修业的产业化管理。批量精装修的公寓 可以有助于装修过程的整合，为其未来的产业化发展创造良好的基础。
目录 一、前言错误!未定义书签。 二、精装修项目管理流程3 三、精装修项目实施细则4 (一) 精装修项目前期准备阶段实施细则4精装修项目定位：4参与户型设计4精装修方案设计错误!未定义书签。水电定位图6材料/部品清单7成本估算8样板房施工图设计8样板房施工单位选择10材料/部品招标10样板房施工11材料/部品定样、签订合同12精装修交楼标准的确定13批量精装修房施工图绘制14主体施工图设计变更15 (二) 精装修项目实施（施工）阶段实施细则15批量精装修施工招标15
精装修/土建施工交接16土建整改18精装修施工19材料/部品供货错误!未定义书签。精装修现场检查、验收、考评22业主开放日24精装修初步验收错误!未定义书签。精装修初步整改27精装修竣工验收28 (三) 精装修项目后期维修阶段实施细则29移交物业/精保洁29小业主验房30填写整改通知书/问题分类31整改验收32交房33
(一) 精装修项目前期准备阶段实施细则 精装修项目定位：在整个项目定位阶段对是否做精装修、精装修风格、材料/部品和设备的使用档次、成本指标进行定位。 1、责任部门：集团公司市场研究部组织，设计研究部、工程成本部配合 2、工作程序： 1)市场研究部对在项目定位时对是否做精装修作出论证； 2)市场研究部会同设计研究部、集团公司工程成本部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/部品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议； 3)根据项目定位，提出项目精装修的成本指标及交楼参考标准，并随同整体作业大纲下发给项目子公司。 3、工作接口及工作周期： 在项目策划定位及整体作业大纲编制期间完成；工作周期约为15-20天。 4、工作提示： 5、相关附件： 参与户型设计：在户型设计阶段从装修效果角度提出修改建议。 1、责任部门：项目子公司材料装修部(装修设计部门) 2、工作程序： 1) 子公司装修设计部门功能布置、生活流线等角度在户型设计阶段协助设计部进行户型优化设计，提出户型调整意见； 2) 子公司技术部应及时把装修设计的合理调整意见反馈给设计单位，在主体扩初设计阶段进行及时调整，避免后续进行较大的修改。 3、工作接口及工作周期：
6.3工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1 经营目标 1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工 程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程 项目并投料试车一次成功。 1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故 和职业健康、安全、环境事故。 1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 2 财务目标 2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全 生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部 规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。
1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造 成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求， 不能通过竣工验收。 1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵 害。 1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺 利实施。 2 财务风险 2.1 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反 映。 3 合规风险 3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章 以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程 停滞、行政处罚和其他经济损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理 工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的 实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验 收结束。 按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目 建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目 的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。
精装修项目管理流程级实施方法 为保证和做好项目精装修工程的，质量、进度、成本、以及安全文明施工建设。对精装修项目做如下的流程梳理，此流程不包含项目的各个报规报审，规划许可办理，及其他政府职能部门等的相关手续文件的办理内容如有不足之处望多多包涵、指教。 首先对该流程做一些基本的阐述，鄙人以为针对房地产公司的精装修工程大体可分为三大关联板块，第一：建筑土建板块，第二：业主板块，第三：精装修板块。这三大板块相互联系，彼此结合关系密切，建筑与装修板块都是给业主板块服务的，也是最关键和主要的板块内容。装修板块是对建筑板块的完善是业主板块的最终成果所以应当引起关注跟重视。同时建筑板块是基础，没有坚实可靠地基础板块也是做不好建筑装饰装修工程的。 为更好的让大家理解这三大板块的关系以及更清晰的明白精装修管理流程为此简单的描绘了如下流程图。在三大板块中其中又有三个主要的关键节点，这三个关键的节点是影响最终精装修效果呈现，跟交付业主达到业主满意的控制点，当然在这个管理流程中不单是这三个节点重要其他的节点及过程也是十分重要跟必要的步骤。并因在此流程步骤的基础上加强基础内容与细节的把控与处理才能真正做到做好精装修的工作跟任务。流程图中重点对精装修板块做管理流程的梳理，仅对建筑板块跟业主板块的关联环节进行的衔接。 流程图如下：
现对以上管理流程的各个节点进行具体阐述细化。 对精装修的管理流程以上的流程图可分为三个阶段，分别以三个主要关键节点来划分为，第一阶段，精装修前期进场准备阶段，以土建精装修界面交接这个节点以上为第一个阶段。第二阶段为精装修交接施工实施阶段，以精装修竣工验收以上的环节作为一个阶段。第三阶段以业主验房收房节点及以上的流程为一个阶段，在这里其实应该在增加一个阶段，就是后期的报维修阶段，此处不做重点流程阐述。第一阶段第一部分前期准备阶段： 1、在集团公司发展定位的指导下由相关部门（发展事业部）报 公司领导决策层形成《项目定位分析报告》确定项目为精装 修房，其相关内容由相关部门根据集团公司总体发展，房地 产市场，国家政策，地方政策，社会需求，产品动向，投资 需求，跟公司目标，公司利润等各个方面综合分析完成。2、在集团公司决定项目为精装房的结论下，可由相关部门（投 资开发部）形成有关《精装修项目策划意见书》实现的集团 目标，项目目标，成本目标，利润目标，项目需求，项目影 响，交楼标准，等提出具体的规划指导。以上两个步骤由集 团发展事业部，投资开发部，规划工程部或相关事业部及人 员完成。 3、在确定了项目规划方案后由，设计部、材料部、成本部、工 程部结合建筑设计方案具体对精装修项目作出初步意见稿， 并形成相关文件及内容报相关部门。
地产 精装修全程精细化施工管理 （试用版）
目录 第1章精装修工程设计管理3 1.1 设计准备阶段3 1.1.1 精装修工程产品定位3 1.1.2 制定《项目室内设计计划》3 1.1.3 编写《室内设计指导书》3 1.1.4 编写《室内设计任务书》4 1.1.5 《室内设计任务书》的管理4 1.2 设计实施阶段4 1.2.1 室内设计委托4 1.2.2 建筑设计与室内设计对接5 1.2.3 方案设计阶段5 1.2.4 初步设计阶段6 1.2.5 施工图设计阶段7 1.2.6 施工过程的设计管理7 第2章精装修工程施工管理8 2.1 工艺、工序：8 2.1.1 精装修施工工序及管理办法：8 2.1.2 装修流程：11 2.1.3 施工工艺标准：13 2.1.4 甲供材料的确认流程13 2.1.5 乙供材料“样板确认”流程：14 2.2 现场管理：15 2.2.1 工程计划管理：15 2.2.2 安全文明施工管理：15 2.2.3 工程质量管理：21 2.2.4 劳动力管理：23 第3章精装修工程验收管理25 3.1精装修工程验收流程图25 3.2 隐蔽工程质量控制流程26 3.3 部分工序企业质量标准：26
第1章精装修工程设计管理 工程设计是材料选择和工程施工的依据，室内设计工作涉及材料品种多、空间上又具有一定的局限性，如何能够更好的完成材料的有机组合，又满足审美和使用功能和合理控制成本的要求，是室内设计的控制要素；设计进度和设计质量的优劣对材料选择、施工可行性和工程造价都有决定性的影响。 精装修项目开发过程中，项目公司应对设计管理工作认真对待，在产品设计定位、设计计划、设计任务书、方案、扩初、施工图、施工过程阶段对设计工作全面控制，与设计公司加强沟通，确保设计进度和设计质量；室内设计应与建筑设计有机同步的结合. 理想的设计时点控制为:室内设计在建筑方案定案之前介入，进行平面及空间评估与优化；建筑扩初设计完成之前，室内完成方案设计；建筑施工图完成之前，室内完成扩初设计；装饰施工前2个月，室内完成施工图设计。 1.1设计准备阶段 1.1.1精装修工程产品定位 对于不同类型、不同内容的精装修工程，应选择相应的设计公司进行工程设计；进行精装修室内设计，首先应明确项目中涉及室内精装修的范围和内容： 对于毛坯交付工程，应对展示标准样板房（促进销售，提升楼盘形象）、楼梯厅等公共空间进行精装修设计与施工。 对于精装修交付工程，在对展示样板房营造的同时，还应对代表户型的交付标准样板房（提供交付设计、材料标准，施工标准）和其他空间进行精装修设计与施工。 对于酒店及其他综合体工程，应对整体工程进行系统设计集成，对整体工程进行系统的精装修设计与施工。 精装修项目室内设计工作前，项目公司应根据项目具体情况并结合项目成本控制，完成对工程装饰内容的装修标准定位，为《室内设计指导书》、《室内设计任务书》的编制和材料设备选型提供依据。 1.1.2制定《项目室内设计计划》 实行系统的设计管理，事先应根据项目整体开发计划制定详实的室内设计计划，以明确设计各阶段的起止时间、制约条件、工作内容和保障措施，提前解决影响设计的因素，使设计进度最大限度的满足工程进展。 设计计划应以项目总开发计划为依据，分区域、分阶段、进行设计，并明确各区域、阶段的起止时间和前置条件. 1.1.3编写《室内设计指导书》 1.1.3.1《室内设计指导书》的编写主体 集团房地产设计部根据项目公司已通过评审的《产品策划书》和《项目设计整体工作计划》编写《室内设计指导书》，为项目公司提供指导意见。 1.1.3.2《室内设计指导书》应包含以下要素： ①相对合理的经济技术指标 ②相对合理的室内设计的时间节点 ③相对全面的室内设计要求 会所的室内设计应该是项目室内品质的精华体现，因此设计水准和用材标准应保证高于项目平均水平。同时其设计风格应反映整个项目的整体设计理念与意象。
综合自动化项目实施流程
一、工程项目人员职责 1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交系统集成部安排实施。 2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。 3、业务代表职责： 负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。（同成套公司配合） 负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。 配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。 4、商务部代表职责： 按项目经理进度计划要求采购设备。对采购设备质量和价格负责。（同物流部配合） 负责施工外包单位选择和外包方合同签订。 5、项目经理职责： 负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。 6、项目组成员职责： 按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。 二、人员具体职责 （一）、项目经理的职责 1、确保项目按期完成，保证用户满意。 2、协助合同和技术协议签订，审核合同协议和技术实施相关条款。 3、和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业 务、商务部、库房按时进货和发货。
4、目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。 5.、项目决策：包括实施方案、奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、 进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 6、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、 配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 7、做好工程日志记录、制作和管理工程文档。项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。 8.、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9.、向部门和公司领导汇报工作进度。（每周工作进度汇报） 10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。 11、保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12.、承担用户满意度责任。 13、负责与相应片区总经理和相关销售经理沟通。 （二）、项目经理的权力 1、生产指挥权： 项目经理有权按合同的规定，在保证总目标不变的前提下对人、财、物等资源进行指挥调度进行优化和调整。 2、人事权： 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3、财权： 有权在规定范围内决定项目参与人员的奖惩奖金分配。 4、技术决策权： 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5、设备、物资、材料的采购与控制权： 在公司有关规定的范围内，决定设备进场时间，对工程材料的进场有权按质量标
装饰装修工程项目管理工作流程 工程设计阶段： 根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策装构思与目标。按照国家、地区及业主管部门和工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。具体工作内容包括： 招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定中标合同和签订。通过合同对设计单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌(thgf)，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。具体内容包括： 投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中
标单位确定、中标受到合同的签订、未中标单位保证金的退还。 施工阶段针对工程特点做出如下规定： 一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等） 2、工程管理机构的设置及管理人员名单 3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择 4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等） 5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划） 6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等） 7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方项目部及监理。 二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。