案例14 收购估价模型Ⅰ：拉巴波特模型Ⅱ：沃斯顿模型
[概要]
本案例介绍了两种资产估价模型和拉巴波特和模型沃斯顿模型，并提供了两个实例进行分析说明。
[案例介绍]
资产评估一般由社会专业评估机构完成，其价格均是针对目标公司而言，实际上收购公司股票的价格还取决于与目标公司在被收购后与公司现金流量相比较，收购公司实际支付的价格是多少。也就是说，从收购公司的策略选择看，对目标公司的资产评估还要结合本公司的价值综合分析，在协同后重组所能获益的前提下拟定一个收购价格标准，此时，理性的自我评价为公司管理部门和董事会提供了一个迅速可靠地对接管式收购、或收购探询作出反应的基础。在自我评价过程中可能会引起管理部门战略性拆售资产机会的注意，更重要的是自我评价为有收购意图的公司确定是用现金收购还是用股票收购提供了基础。
只有在自我评价与对目标公司评价相互结合的基础上，收购公司才有可能成功地减少购买一家经济上不吸引人的公司的风险，或避免对一家有吸引力的公司支付过高的价格。
下面提供西方两位公司财务专家的估价模型，以提供参考。
一、拉巴波特（Rappaport）模型
该模型由美国西北大学阿尔弗雷德·拉巴波特创立，又称贴现现金流量法。无论是收购兼并还是购买普通的有形资产，其实交易的经济实质是相同的。不论哪种情况，均须根据预期未来的现金流量进行现在的支出。贴现现金流量不仅适用于内部成长的投资如增加现有生产能力，而且也适用于公司外部成长的投资，如收购。
贴现现金流量必须考虑以下几个影响因素：
（1）现金流量该现金流量应是目标公司在被收购后对收购公司现金流量的贡献，该估计结果显然不同于目标公司作为一家独立公司时的现金流量。一方面是因为收购公司可能获得目标公司独自所不可能获得的经济效益，所谓“众人拾柴火焰高”；另一方面是由于收购一般会带来新的投资机会。现金流量可以定义为：
现金流量=经营利润×（l-所得税率）+折旧和其他非现金支出-（增加的流动
资本投资+资本支出额）
也可以用另一种表现形式：
CFt＝St-1（1+gt）（pt）（1-Tt）-（St-St-1）(ft+Wt)
式中：CF—现金流量；
S—销售额；
g—销售额年增长率；
p—销售利润率；
T—所得税率；
f—销售每增长：美元所需迫加的固定资本投资（即全部固定资本投资扣除折旧）；
W—销售额每增长：美元所需追加的流动资本投资。
只要得出g、p、T、f和W五个变量的估计值，就可以对现金流量进行规划。
（2）预测期一般是逐期预测现金流量，直到其不确定的程度使管理部门难以做更进一步的预测。虽然这种做法随着行业背景、管理部门政策和收购的具体环境不同而不同，在很多情况下容易武断地将预测期定为5年或10年。一种公认较佳的方法认为，现金流量的预测只应持续到用以支持预期销售增长的追加投资的预期报酬率等于资金成本时为止，也就是说，如果公司的投资报酬率仅等于资金成本或等于市场要求的基准报酬率，则公司价值将不受企业成长影响，为此，我们需要计算收购上获得最低可接受报酬率所需的最低的税前销售利润率，即增量临界利润率（Incremental Threshold Margin或简称ITM）。增量临界利润率计算公式为：
式中k为公司最低可接受报酬率。其他变量含义同前。
另外，为简化此问题，该模型假定折旧额可用于资以维持公司生产能力，即公司实行对公司价值无影响的零增长，其残值等于从预测期后第一年开始的现金流量年本金的现值。
（3）资金成本如果未来目标公司的风险被认为与收购公司总的风险相同，那么目标公司现金流量的贴现率即为收购公司的资金成本。资金成本用税后债务成本和股本成本的加权平均值计算。需要指出的是，只有当收购不会影响收购公司的风险时，收购公司用自己的资金成本去贴现目标公司的现金流量才是适当的。
现用实例说明上述分析方法。
实例米特勒公司收购兰诺公司估价
米特勒公司是在工业品包装和材料处理市场上领先的制造商与批发商，最近一年销售总额达6亿美元，兰诺公司是一家销售额为5000万美元的企业，在工业品包装的新产品开发方面独树一帜，是米特勒公司最佳收购对象。收购前两公司财务状况如表1所示。
运用贴现现金流量法进行财务评估：
（1）确定为规划兰诺公司在各种增长与盈利情况下的现金流量贡献所需要的估计数字。
表2是米特勒公司管理部门对兰诺公司在其收购后经营状况最可能的经营状况的估计值。通过这些估计值运用上述现金流量公式可计算出现金流量，例如根据表中数据，计算第1年现金流量为：
表3是兰诺公司10年的整个现金流量规划。
表1 收购前米特勒公司和兰诺公司的财务状况
单位：百万美元
损益表（截止到12月31日）米特勒兰诺
销售额600.00 50.00
经营成本522.00 42.50
经营利润78.00 7.50
债务利息 4.50 .40
税前收益73.50 7.10
应交所得税36.00 3.55
净收入37.50 3.55
流通在外的普通股的数量（百万）10.00 1.11
每股收益 3.75 3.30
每股股息 1.30 .64
财务状况（年终）
净流动资本180.00 7.50
有价证券25.00 1.00
其他资产2600 1.60
财产、厂房、设备216.00 20.00
减去累计折旧(95.00) (8.00)
负担利息的债务56.00 5.10
股东权益272.00 17.00
328.00 22.10
注：本节只讨论用现金收购的问题。
表2 对兰诺公司在米特勒公司控制下经营状况的最可能估计
项目年份
1—5 6—7 8—10
销售额增长率（g）销售利润率（p）所得税率（T）追加的固定资本投资追加的流动资本投资（W）0.15 0.18 0.46 0.20 0.15 0.12 0.15 0.46 0.20 0.15 0.12 0.12 0.46 0.20 0.15
表3 兰诺公司10年现金流量规划单位：百万美元
项目年份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
销售额经营费用经营利润现金所得税税后经营利润折旧减去追加的固定资本投资减去追加的流动资本投资从经营中获得的现金流量57.50 47.15 10.35 4.76 5.59 1.60 3.10 1.13 2.96 66.1254.22 11.90 5.48 6.24 1．85 3.57 1.29 3.41 76.04 62.34 13.70 6.30 7.40 2.13 4.12 1.49 3.92 87.45 71.71 15.74 7.24 8.50 2.46 4.74 1.71 4.51 100.57 82.47 18.10 8.33 9.78 2.84 5.47 1.97 5.18 112.64 95.74 16.90 7.78 9.12 3.28 5.69 1.81 4.90 126.15 107.23 18.92 8.70 10.22 3.74 6.4 2.03 5.49 141.29 124.34 16.95 7.79 9.16 4.25 7.28 2.27 3.86 158.25 139.26 18.99 8.74 10.25 4.83 8.22 2.54 4.32 177.23 155.96 21.27 9.78 11.49 5.49 9.29 2.85 4.84
在此有几点需要说明：
（Ⅰ）所得税率是指现金税率，而不是帐面税率。后者以会计师的所得税支出为基础，因此包括递延支付部分。
（Ⅱ）对销售额每增加1美元所需的资本投资系用最近5年或10年的资本投资总额减去折旧，再除以这一时期的销售增长额。
除对兰诺公司最可能的估计外，米特勒公司管理部门还提出了销售额增长和销售利润率的另外两种（保守的和乐观的）方案。
表4给出了3种方案梗概。
表4 销售额增长和销售利润率的不同方案
方案销售额增长（g）销售利润率（p）
年份年份
1—5 6—7 8—10 1—5 6—7 8—10
保守的最可能的乐观的0.14 0.15 0.18 0.12 0.12 0.15 0.10 0.12 0.12 0.17 0.18 0.20 0.14 0.15 0.16 0.11 0.12 0.12
米特勒公司管理部门认为，当兰诺公司增长速度开始降低时，销售额每增加1美元所需的流动资本额将从15美分增加到大约20美分，其税率将从46％增加到50％。令收购兰诺公司最低可接受报酬率是13％，由此可以计算出增量临界利润率：
由此，米特勒公司管理部门有足够把握预测，只要在未来的10年内税前销售利润率高于9.2％，收购兰诺公司的预测期就限于10年。
（2）估计收购兰诺公司的加权平均资金成本。
前述资金成本是税后债务成本和股本成本的加权平均数。对税后债务成本的估计比较容易，而对股本成本的估计相对较为困难。
假设政府债券的无风险报酬率在8.8％左右。而整个市场的风险补偿率是指具有代表性的市场指数的预期报酬率超过无风险报酬率的部分。经验研究估计，这种市场风险补偿率的历史平均值在5―5.50％之间，在此，我们使用5.2％的补偿率，在估计单个证券的股本成本时，还须对整个市场风险补偿率进行调整，一种证券的风险补偿率等于市场风险率与这种证券的系统风险（它由贝他系数测定）的乘积。
因此，股本成本可以用如下公式计算。
Ke=Rf+Bj(Rm一Rf)
式中：Ke―股本资本成本；
Rf―无风险报酬率；
Bj―贝他风险系数；
Rm―有代表性的市场指数。
贝他风险系数为1.O的米特勒公司用上述公式估计其股本资本成本为14％，具体计算如下：
Ke＝0.088＋1.0（0.052）＝O.140
借入资本的税后成本等于米特勒公司当前的税前利率（9.5％）乘以1减46％的税率，为5.1%，米特勒公司的目标债务／股东权益比率是0.3，即全部资本中，债务部分占23％，股东权益部分占77％，表5表明米特勒公司加权平均资金成
本。
表5 米特勒公司的资本成本
项目权数成本加权后的成本
债务0.23 0.051 0.012
股东权益0.77 0.140 0.108
资金成本0.120
对于新的被认为与整个公司有大体相同风险的资本投资计划来说，米特勒公司可以把12％作为适当的贴现率。由于公司的资金成本取决于各组成部分的加权平均风险，为了求出适用于目标公司现金流量的贴现率，还要估计每项收购的特殊风险。如贝他风险系数为1.25的兰诺公司其公司股本成本计算为ke＝
0.088+1.25×0.052=0.153
在此基础上，用于收购兰诺公司的，经过风险调整的资金成本如表6所示：表6 收购兰诺公司的资金成本
项目权数成本加权后的成本
债务0.23 0.054* 0.012
普通股东权益0.77 0.153 0.118
资金成本0.130
* 10％的税前债务利率乘以1减46％的估计税率。
（3）计算在各种情况和最低可接受的报酬率条件下支付给兰诺公司的最高的，可接受的现金价格。
表6显示了对最可能方案的最高可接受的现金价格的计算过程。从表中易知，米特勒公司可以支付每股超过市价15美元或60％的溢价，而仍获得13％的最低可接受报酬率。
表7和表8分别显示了以13％的贴现率收购兰诺公司的最高可接受现金价格以及在不同贴现率下三个方案的每一个最高可接受现金价格。注意，如果米特勒公司要求得到更高的投资报酬率，它所能支付的最高价格就要下跌。例如在最可能方案中，当要求得到的报酬率从13％上升到14％时，最高价从4451万美元降至3967万美元。
表7 以13％的贴现率收购兰诺公司的最高可接受现金价格—最可能方案单位：百万美元
年份从经营中获得的现金流量现值累计现值
1 2.96 2.6
2 2.62
2 3.41 2.67 5.29
3 3.92 2.72 8.01
4 4.51 2.76 10.77
5 5.13 2.81 13.59
6 4.90 2.35 15.94
7 5.49 2.33 18.27
8 3.86 1.45 19.72
9 4.32 1.44 21.16
10 4.84 1.43 22.59
残值11.48 26.02* 48.61
加当前经营中的不需要的有价证券 1.00
公司总价值49.61
减去债务 5.10
最高可接受的现金价格（股东股票价值）44.51
每股最高可接受的现金价格（每股股东股票价值）40.10
* 第10年税后经营利润/贴现率×第10年的贴现系数
=11.48/0.13×0.2946=26.02
表8 不同贴现率下三个方案的最高可接受的现金价格
方案贴现率
0.11 0.12 0.13 0.14 0.15
1. 保守的：总价格（百万美元）每股价格
2. 最可能的总价格（百万美元）每股价格
3. 乐观的总价格（百万美元）每股价格48.84 4
4.00 57.35 51.67 68.37 61.59 42.91 38.66 50.31 4
5.33 59.97 54.03 38.02 34.25 44.51 40.10 50.05 47.80 33.93 30.57 39.67 35.74 47.28 42.59 30.47 27.45 35.58 32.05 42.41 38.21
（4）计算米特勒公司在不同收购价格和各种增长及盈利情况下所能获得的报酬率。
米特勒管理部门认为，收购兰诺公司的可望成功最低出价是3500万美元，或每股31.50美元，其投资银行估计，要取得对兰诺公司股票控制，出价可能高达4500万美元，或每股40.50美元，表9反映了三种方案从3500—4500万美元
的四种不同价格下所能获得的报酬率。
表9 各种不同出价和方案下的报酬率
出价报酬率总价（百万美元）每股价格（美元）35.00 31.53 38.00 34.23 40.00 36.04 45.00 40.54
1.保守的
2.最可能的
3.乐观的 1.137 0.152 0.169 0.130 0.144 0.161 0.126 0.139 0.156 0.116 0.129 0.144
表10 米特勒公司在收购或不收购兰诺公司情况下的预期
每股收益、债务/股东权益比率和未使用的负债能力*
年份每股收益债务/股东权益未使用的负债能力（百万美元）
不收购收购不收购收购不收购收购
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.75 4.53 5.09 5.71 6.38 7.14 7.62 8.49 9.46 10.55 11.76 4.10 4.89 5.51 6.20 6.99 7.87 8.29 9.27 10.14 11.33 12.66 0.21 0.19 0.17 0.19 0.21 0.24 0.26 0.27 0.29 0.31 0.32 0.26 0.27 0.28 0.29 0.30 0.31 0.31 0.32 0.33 0.34 0.35 25.60 34.44 44.22 40.26 35.45 29.67 22.69 14.49 4.91 -6.23 -19.16 20.50 9.42 7.00 4.20 0.98 -2.71 -7.77 -13.64 -22.34 -32.36 -43.88
*假定收购兰诺公司的现金价格为3500万美元。
（5）根据米特勒公司目前的变现能力和债务与股东权益的目标比率分析现金收购的可能性。
为收购兰诺公司所获得的最大资金数量等于合并后公司的负债能力减去两个公司合并前的债务，加上两个公司合并前的有价证券总额。因此易知可用于现金购买兰诺公司的最大资金数量为4650万美元，在3500—4500万美元的范围内定价进行现金收购看来可行。（用股票收购或股票加现金收购分析较为复杂，此处略。）
（6）评估收购对米特勒公司的每股收益及资本结构影响。
表11反映了这种影响。
表11 每股市价
A B C
1．总资产$65 $52 $52
2．盈利率r÷(1-Tc) 0.08 0.24 0.28
3．营业净收入$5.2 $12.48 $14.56
4．负债利息 1.5 1.2 1.2
5．税前利润 3.7 11.28 13.36
6．所得税 1.85 5.64 6.68
7．税后净利 1.85 5.64 6.68
8．普通股股本 5 1 1
9．普通股每股盈余$0.37 $5.64 $6.68
10．市盈率 5.4 11.7 9.88
11．每股市价（9）×（10）$2.00 $66.00 $66.00
12．资产总市价（11）×（8）$10 $66 $66
二、沃斯顿（Weston）模型
该法由美国加州格杉矶大学弗瑞德·沃斯顿创立，又称公式评估法。在现实生活中，几乎每个公司都会随着其生命周期的起伏而经历各种不同的成长阶段：公司早期的成长率要高于整个经济体系的成长率；公司中期的成长率等于经济体系成长率，而公司晚期的成长率显然低于整个经济体系的成长率，沃斯顿模型就建立在公司经历零增长后超常增长时期的假设基础上。该模型目前已逐渐为欧美各公司广泛采用，同时还为公司进行有效的计划与策略提供了理论结构。该估价模型如下：
式中：
X-营业净利（Net Operating Income）或税前息前盈余（EBIT）
g-营业净利或税前息前盈余增长率（销售收入、营运资金、固定资产投资增长率亦可）
r—边际盈利率
边际盈利率等于营业净利或税前息前盈余增量除以投资需求增量（包括营运资金需求和固定资产投资需求）
k-加权边际资金成本
b-税后投资需求或投资机会
n一超常增长持续期
T-边际所得税率
该模型表面简单，但经过变更后却能适应公司成长各种不同形态的需要，重要的估价参数如下：
·营业收入增长率
（A.销售增长 B.成本控制）
·投资盈利率超过资金成本率的正差值
（A.盈利率 B.包括商业风险在内的债务与股东权益比率）
·投资机会
·所得税率
拉巴波特（Rappaport）对于将决策过程中定性因素与定量因素结合的过程作了精辟的论述。在其理论中，拉巴波特论述了被其命名为“价值动力（ValueDrivers）”的估价参数怎样与决策相结合，支持成本导向策略和差别产品策略。其理论概括如下：
与估价参数相关策略
价值动力与成本导向策略相关的途径
销售增长率·保持竞争性价格·寻求市场份额机会，以达到规模经济效应
营业毛利·使每一价值运动达到相关规模经济·引入有关机制（如标准化），以提高学习率（Learning Rate）·寻找成本降低与供应商间关系·寻找成本降低与销售渠道间关系·削减不必要费用
营运资金投资·减少现金余额·降低应收帐款平均回收期·降低存货
固定资产投资·提高固定资产有效利用程度·购买生产力不断提高的资产·及时处理不需用资产·降低固定资产购置成本
资金成本·追求最佳资本结构·降低负债成本·降低商业风险
价值动力与差别产品策略相关的途径
销售增长率·制订溢酬价格（Premium Price）·寻求顾客愿意支付溢酬价格市场份额的增长
营业毛利·选择成本效益最佳的价值运动的组合·减少不为顾客所需的成本支出
营运资金投资·减少现金余额·应收帐款政策与差别产品策略相联系·保持最佳存货水平·与供应商保持良好关系
固定资产投资·投资于能产生差别收入的特殊资产·提高现有资产使用效率·及时处理不需用资产·降低固定资产购置成本
资金成本·追求最佳资本结构·降低负债成本·提高差别收入，降低需求对宏观经济的依赖程度。
与沃斯顿估价模型相比较，虽表述不尽相同，但最主要概念却是一致的，两种模型均假定销货，投资与盈利间存在着固定联系，且与资金成本相关，但沃斯
顿模型更为简单明了。另外，对于公司内部一致性的检查与进行敏感性分析，该模型均提供了有利条件。沃斯顿模型同时吸取了波士顿咨询小组（Boston Consulting Group Approach）研究方法与波特研究法（Porter Approach）的长处，视策略是一种为履行公司使命，以获取价值信息与反馈而付出的努力，强调的是过程导向，在动态运行中对公司进行估价。
实例沃斯顿模型估价
A公司是一个以生产汽车起重机为主的材料处理设备制造公司，由于内部盈利率低和投资机会缺乏，决定收购某公司，以实现有利投资机会与获利的增长。从众公司中，A公司挑选了B、C两公司，其中B公司是一家农用设备制造公司，在市场开发与产品研究上颇具实力，有着很高的盈利率和众多投资机会；C公司是一家塑料玩具制造厂商，其盈利率高于B公司。有关资料如下：每股帐面价值市盈率股本（百万）负债率（%）贝他系数盈利率(r) 投资率(b) 增长率(gs)
A公司$10 5.40 5 30 1.2 0.04 0.1 0.004
B公司40 11.70 1 30 1.4 0.12 1.5 0.18
C公司40 9.88 1 30 1.6 0.14 1.0 0.14
补充资料包括：
风险-自由率（risk-free Rate）为6％（RF），期望市场报酬率为11%（Rm）,负债利息率为10%，所得税率是50%，超常增长时期为10年。
根据以上资料，可以编制三个公司的简易资产负债表。
资产负债表单位：百万美元
A B C
负债业主权益总资产$15 50 $65 $12 40 $52 $12 40 $52
用内部盈利率除以（1—所得税率），然后乘以总资产，即可得出营业净收入，继而可求每股市价与资产总市价，计算过程如表6—12所示。
前面论述盈余倍数法，指出其收购判断准则为收购是否导致公司每股盈余的上升，是则进行收购，反之放弃。表6-12，反映了收购后对A公司普通股每股盈余影响，由此观之，此准则不完全正确，表中数据表明无论AB合并还是AC合并，均导致A公司每股盈余下降，其真正起决定作用的并非每股盈余而是普通股每股市价。
表12 收购对A公司每股盈余影响
A与B合并A与C合并
1．新增加股本33 33
2．已有普通股本 5 5
3．总普通股本38 38
4．税后净利 5.64 6.68
5．加，A公司税后净利 1.85 1.85
6．总税后净利7.49 8.53
7．每股盈余(6)÷(3) 0.197 0.224
8．乘，A公司原每股盈余0.370 0.370
9．影响程度(1.73) (0.146)
10．冲稀比率(9÷8×100%) 47% 39%
NOI r b gs
A收购B 18 0.1556 0.9 0.14
A收购C 16 0.1444 0.9 0.13
本例中，尽管C公司盈利率高于B公司，但由于C公司行业特点使得C公司如要继续保持盈利增长必须面临不断开发新产品与创新的压力；另外，A公司与B公司的合并显然要较AC公司的合并在管理能力的相互补充、相互作用方面更具潜力，B公司长于研究，因此可为A公司不断设计开发出材料处理设备的新产品。这仅仅是公司能力的充分利用问题，下列数据可以充分地反映该点。
下面即运用估价公式进行分析：
先计算两种收购方案下的贝他风险系数（β系数），（2）由贝他系数即可得出收购后的资金成本。
根据债务成本和上述资金成本，求出收购后的加权平均资金成本（WACC）
AB AC
负债（B）27 27
业主权益（S）76 76
总资产价值（V）103 103
（3）根据估价公式，将上述已知变量分别代入，求出收购后价值。
（4）利用计算结果，将两种不同的收购方案进行比较
AB AC
收购后价值＄137 ＄98
-负债总额27 27
业主权益110 71
-A公司收购前价值10 10
收购后业主权益增值100 61
-购买市价66 66
收购利得（损失）34 (5)
比较结果显示，收购B公司能为A公司带来3400万美元的收益，而A、C
公司的合并却发生500万美元的收购损失，尽管上述计算过程存在一定误差，但它至少可以证明A公司收购B公司较收购C公司更为理性、科学。
[案例分析提示]
本案例详细地介绍了拉巴波特模型的和沃斯顿模型的公式评估法的基本原理、实施办法，从中可以看出，贴现现金流量法思维严密，科学性强，不失为一种对目标公司进行财务评估的好办法，但计算繁琐，实行困难。而沃斯顿法为公司的收购决策提供了一种更为简洁的估价方法。收购公司为达到理性收购，必须估计合理的期望报酬率与风险；对不同的收购方案进行比较以检验不同的产品—市场战略和环境因素的结合对公司价值产生的影响。因此，该模型逐渐为欧美各公司广泛采用。
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
波特五力模型分析 -----本田汽车 汽车行业背景分析: 随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。 在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选， 但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。 本田汽车五力模型分析 1、现有竞争对手研究 在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。在第二梯队的长
安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。市场增长空间最大当推长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。 不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。 2、潜在竞争对手研究 后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样
作业：解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。（一）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的议价能力：供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降 低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力：购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残 杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力：潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带 来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。
4.替代品的替代能力：替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力：现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模，产业的增长速度，以及固定或库存成本，产品特色，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性。 这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力，还决定着资本向本行业的流入程度，因为竞争的激烈程度会影响企业的收益，从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本，高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度，也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发，你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。 （二）以电力行业为例，分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。 电力行业作为国家基础产业，其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平，行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验，市场竞争越来越严酷，电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化，电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变，电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析，希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面 目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面 加入WOT后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面 电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等，其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强，这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面 发电企业最主要的供应商是燃料的供应者，行业集中度不高，但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升，发电企业的竞争压力也越来越大，虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴，但长此以往，必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:
青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理
波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，
引言 它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域，极大地改变着人们的生活方式和工作方式，并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业，华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国，华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。
第一章特五力分析模型分析及相关理论 一、波特五力模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 图1 波特五力模型 二、波特五力模型详细分析 1．供应商的讨价还价能力 一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强
的讨价还价力量： 买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。 第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
精品资料 波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表：
影响潜在进入者的因素（进入障碍） 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析 （一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）
波特五力模型对乳制品行业的分析 食安141班徐文婕201420030111 一、从潜在新进入者的威胁来分析 在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。 二、从同业中的竞争者来分析 分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场，知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望，不相上下。 面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面，下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题 三、从替代品的威胁来分析 由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此外,虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。 四、从供应商讨价还价的能力来分析 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持
波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。 （2）原油批发企业的资金要求：注册资本不低于3000万人民币。 （3）销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。（4）政府政策：原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。 （5）国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。
关于智能手机行业的波特五力模型分析 迈 克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的 威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且 供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是 对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但 是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智 能手机行业至关重要。 总结：供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众 多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性 很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产 品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成 本了解不够。 总结：购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有 侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。 e)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入 者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机 也有一套审批程序。 总结：新进者的威胁较弱。
苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 （1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。 （2）、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%。 产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12亿元，其盈利能力远超竞争对手。 （3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 （4）、多元化经营手段的使用 再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。
五力模型波特五力模型进 行行业竞争分析 Prepared on 22 November 2020
五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的 侃 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 购买者 供应者 替代品
(1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁
一、“波特五力”模型分析 按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。这五种竞争力量的现状、消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力那么具体对于机械行业来说： （一）现有企业间的竞争 机械行业现有企业间的竞争处于不完全竟争中的垄断竞争状态，还未形成寡头垄断、完全垄断的市场格局，因此现有企业之间的竞争是非常激烈的，在市场经竞争的优胜劣汰的过程中，有的企业可能面临出局的危险，而有的企业将在重组和兼并的过程中成为更大的龙头企业或者市场寡头。 （二）新进入者的威胁 由于目前机械行业有些子行业的进入壁垒并不是很高，因此一些实力较强的潜在进入者将有可能进入本行业，因此机械行业新进入者的威胁是存在的，不过一般新进入者将会进入的行业技术要求相对较低、并且利润率较低，因此面临的新进入者的威胁较小。 （三）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。目前，机械行业面临的替代品的威胁主要来自于环保型机械产品的开发和上市，如果环保型的机械产品研发成功并形成需求，那么对于目前的传统产品将形成冲击。不过对于替代品的威胁的考察也能为企业技术创新提供方向，一般这也是企业产品研发和技术改进的方向所在。 （四）用户讨价还价的能力 用户主要通过其压价和要求提供更高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力，并从竞争者彼此对立的状态中获利。机械行业的用户主要来来自于其下游行业，如建筑业、采掘业、农业、房地产业等等，目前下游行业的发展势头很好，对于机械行业产品的需求量较大，这将会大大增加机械行业产品销售的议价能力。 但是对于有些对于技术水平、工艺水平要求较高的的产品来说，
精心整理 波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(MichaelPorter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用 于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁， 替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应 该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或 服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7)企业原材料采购的转换成本。 (8)供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那 里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般 是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的 讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全 竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一 行业时，情况更是如此。