如何完成从技术员到管理岗位的转换？
企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术人员进行管理，而不是简单的行政管理。这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。
如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。那么，在技术人员朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢？
华恒智信资深顾问赵磊老师认为在技术人员向管理人员转化，一方面取决于个人，另一方面取决于组织，即培养系统流程方式的落实。
对于个人层面上，华恒智信研究团队结合多年研究经验，提出以下几个建议：
第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。真正地了解做好“一个人的事”和带领“一群人”把事情做好的区别，认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；
第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性；
第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，有一项研究表明，有超过一半的领导魅力的建立，不在于你怎么说，而在于你无言时的表现。所以管理者要学会自如地掌控肢体语言，展示平易近人的一面。其次，作为领导应该提高决策判断能力，广学善谋，以远见卓识服人，不仅在自己工作中要处理各种技术问题，还要能够对下属提供正确的技术指导。作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。
以上是华恒智信研究团队在个人想要由技术层面转向管理层时的一些建议。然后再对组织层面上提出三点建议：
第一、对人员动机的了解，企业中并非所有人员都想成为管理人员，组织在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理干部后的工作，使其可以根据了解进行自主选择；
第二、分析与建设核心技术岗位能力模型：组织应该对核心技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入管理层需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间；建立明确的绩效标准，要学会依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
第三，规划晋升台阶，组织应该在建立核心技术岗位能力模型后，规划晋升的台阶，通过这种激励方式，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，并且在康庄大道的指引下不断进步。合理的晋升台阶，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。
组织通过这三方面的建立可以更好的实现系统性培养目标。
总之，由技术人员转向管理人员，当这个问题是个人提出时，应注意认识、技巧及管理经验方面的一些转变，而作为组织层面则需要了解人员动机、分析与建立核心技术岗位模型及规划晋升台阶这三方面的努力。
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、中层管理者在用人上经常面临的问题不包括哪一项？（10 分） A 大材小用，怕出错 预算有限，怕花钱 C 高才低用，打小算盘 D 庸才常用，凭印象 正确答案:B ?2、下列哪一项不是优秀团队的特点？（10 分） A 目标共同体 价值共同体 C 利益共同体 D 命运共同体 正确答案:B ?1、从基层管理者向中层管理转型，管理者在角色定位上需要完成哪些转变？ （10 分） A 从会管事到会管人 B 从被人管到管别人 C 从低头拉车到抬头看路 D 从做示范到当教练 正确答案:A C D
?2、中层管理转型要从哪些维度来设计？（10 分） A 效果 B 效能 C 效率 D 绩效 正确答案:B C ?3、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10 分） A 全能标杆 B 业绩标杆 C 垄断标杆 D 印象标杆 正确答案:A C D ?4、中层管理者该如何打造标杆？（10 分） A 以身作则做引领 B 发现榜样讲故事 C 激励团队成风气 D 身先士卒好兄弟 正确答案:A B C ?5、关于时间管理四象限中4D法则的说法正确的是（10 分） A 不紧急不重要的事情拖着做 B 紧急不重要的事情慢慢做 C
重要紧急的事情立即做 D 重要不紧急的事情优先做 正确答案:C D ?6、绩效管理的方法有哪些？（10 分） A 做好目标的分解与沟通 B 设定可完成的绩效目标 C 做好过程的反馈与辅导 D 做好考核评估与改进 正确答案:A C D ?7、团队执行力差的原因有哪些？（10 分） A 重目标，轻落实 B 重人情，轻制度 C 重道德，轻契约 D 重苦劳，轻功劳 正确答案:B C D ?8、中层管理者提升团队执行力有哪些方法？（10分） A 倡导价值交换和功劳文化 B 倡导契约精神，遵守约定 C 建立制度保障，实现正向激励 D 推行企业文化，增强企业认同 正确答案:A B C
从学生到职场工作者的角色转换 尽快度过职场适应期 每位学生从学校走向职场，都要经历“职场适应期”。有的学生在短期内不能适应工作环境，不能很快进行角色转换，在很多时候的表现比较学生气。这时还不能称之为真正的职业人士。 学生和职业人士的身份有很大区别： 第一，目的不同。对于学生来说，目的是学到知识，考个好成绩;而职业人士的目的是完成公司交给的某项工作。 第二，两者所需要的技能不一样。学生所需的技能是良好的记忆力和逻辑思维能力;而作为职业人士要想把公司交给的岗位工作做好，需要更多的技能。 第三，工作方法不同。学生工作方法是个人的独立行为，每位学生为自己的成绩负责;而作为职业人士，更强调的是团队合作。 其实在踏上工作岗位后，每个人都是这个社会机器的一颗螺丝钉，应学会尽快适应这个新身份，使自己成为一名真正的职业人士。为此，上海职业介绍松江分中心的朱美忠老师建议，要缩短适应期，融入职场。首先，心理上要做好准备。学生刚进入职场大多是从基层做起，要学会适应艰苦、紧张而又快节奏的基层生活。学生一般缺少社会经验，可能不习惯一些制度、做法，这时，千万不要用习惯去改变环境，而是要学会入乡随俗，适应新的环境。其次，做事要积极主动有耐性。在一个行业准备好从底层做起，不断积累经验提升能力，就能为今后的职业发展打下一个良好基础，俗话说：“良好的开端是成功的一半”。 努力找到职业契合点
既然步入了职场，就已经从一个学生转换成了一个社会人，原来的许多生活习惯都得改变。也许在学校的时候，喜欢睡懒觉，经常上课迟到，也许不会带来什么严重的后果，可是在工作期间，每一次失误都可能给你带来非常严重的后果。 很多应届毕业生反映，自己也做了入职前的准备，可是为什么进入企业后仍然感到力不从心，特别是觉得所学与所从事的岗位之间找不到契合点?朱美忠老师表示，学生容易将事情看得简单化理想化，在跨出校门之前，对未来充满憧憬，初出校门的学生不能适应新环境，大多与其事先对新岗位估计不足、不切实际有关。当他们按照学校书本上的知识去理解这个行业、这个岗位，那是远远不够的，现实的岗位实践使新人们发现似乎所学与所用不是一回事，由此而产生的困惑、不解让他们在初入职场时就走了弯路，往往会产生一种失落感，处处不如意、事事不顺心。 要避免这种情况的产生，首先应明确自己的职业角色，即了解“我该做什么”，其实就是要了解岗位的具体工作内容。接下来，就是“怎么做”和“怎么做好”的问题。第一，必须要积极主动。第二，要树立目标。第三，重要事情先做。一个职业人士在工作中会遇到各种零零碎碎的事情，在这个过程中必须分清哪些是重要的，哪些是次要的，养成一种习惯，重要的先做。 积极处理人际关系 除了要适应岗位外，积极处理好周边的人际关系也十分重要。建立良好的人际关系的第一步，是要从自身做起。因为从你进入企业的第一天，你周围的同事们都在或多或少地关注你，首先要自律，特别是一些细节方面，像上班迟到早退、打私人电话这种事要避免，这些事会使别人留下工作不用心的最初印象。 其实，最重要的是积极主动的工作态度。另外，要尊重企业的老员工，为人谦虚，不耻下问，多请教，多沟通。这些行为会让同事们更快地接纳你，你也能更快地融入企业。比如与领导相处，首先一定是要尊重领导，服从领导的工作安排。其次，根据领导风格不同选择适当的沟通方式。最后，坦诚相待、主动沟通、把握尺度。
管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理
层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来
了解下吧!管理者角色错位的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己
的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，
在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种
情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并
发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮
助上级管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都
是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层
级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或
策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的
管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上
都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。 企业中有一群不务正业的人，
企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几
个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工
作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管
理工作，但总之是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会
有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，
可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现
角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和
岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，
那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通
常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是
假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、
管理者对上下级不信任管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认
为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，
和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按
照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。 还有些
管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。
有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不
给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角
色向下错位。 管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现
从员工到经理 ——《管理者的角色定位》中层管理者培训课程 【课程背景】 在你的企业或部门中，是否会经常遇到以下情形： 类型一、中层管理者非常劳累，事事亲历亲为，不懂得授权，自己忙的要死，但是基层员工却非常清闲，员工也缺乏成长的空间； 类型二、中层管理者面对复杂的决策场面，缺乏决策能力、指挥能力和领导能力，整个团队比较混乱，效率低、绩效差； 类型三、中层管理者管理手段单调，缺乏变化，缺少领导艺术，对谁都是一个态度和一种方式，造成基层员工抱怨大，投诉多，甚至离职率高； 类型四：中层管理者缺乏有效的沟通技巧，不能起到承上启下的功能，高层的战略意图和基层的实际情况无法上传下达，整个组织反应迟缓，缺乏应变能力和战斗力。 在许多的企业，中层领导者在管理实践中往往会有四种类型：生产技术型、盲目执行型、劳动模范型、哥们义气型，有的中层领导者身上还可能会有两种以上类型的融合。以上各种倾向都有必然导致团队或部门的绩效不高，上下级关系不融洽，效率低下，领导者本身也很困扰。研究表明，出现这四种倾向不是偶然的，它是和中层管理者的成长轨迹密切相关的。 中层管理者的成长轨迹一般是从业务技术岗位提拔上来的，首先面临从业务精英到领导者的角色转变这一过程，需要对自我的角色重新进行定位。第二，团队中，每个个体的性格特质都是不一样的，因此需要针对不同的个体成员采用不同的沟通方式和领导风格。第三，在实际工作中，还需要提升自我的领导技能，丰富自己的管理能力和领导力。第四，为了团队成员能够共同提升，需要掌握有效的领导技巧，一方面给管理者自己松绑，另一方面为下属创造成长的机会。 【课程思路】 从中层管理者的成长轨迹入手，对实际工作中遇到的实际问题，提供有效的解决方案，帮助中层管理者用好每一个人。课程从中层管理者的角色定位着手，遵循：自我角色定位→→识人→→用人→→留人，帮助中层管理者走好每一步。 【课程时间】 2天 【课程目标】 从员工到经理，从技术走向管理，切实做好管理者的角色转换； 明确中层管理者的角色定位：辅佐上司、辅助同僚、辅导下属； 用人需先识人，如何识别不同性格的下属； 掌握有效的沟通技巧和方法，做好对上沟通、平行沟通和对下沟通； 了解管理和领导的差别，掌握基础的管理方法； 从行为角度着手，切实提升领导力； 针对不同阶段和不同状态的下属，使用不同的领导方法； 有效授权、有效激励； 了解领导者的使命，了解自我、发展自我、提升自我。
浅谈基层护士长的角色转换及素质培养 发表时间：2016-04-11T20:06:44.807Z 来源：《中国医学人文》2016年第1期作者：胡松燕 [导读] 由于种种原因，护士长的管理角色常常缺失。现就基层医院护士长管理角色缺如的状况进行分析，找出问题存在的原因，根据原因提出对策，使基层医院的护理管理工作规范化。 胡松燕 (新疆阿勒泰福海县人民医院，新疆福海 836400) 基层护士长是医院护理管理指挥系统中的管理人员，发挥着重要的角色作用。基层护士长管理角色的完善对于护理管理的成效至关重要。当一名基层护士脱颖而出成为一名护士长时，他的角色也从一名被管理者转换成管理者，在基层医院，由于种种原因，护士长的管理角色常常缺失。现就基层医院护士长管理角色缺如的状况进行分析，找出问题存在的原因，根据原因提出对策，使基层医院的护理管理工作规范化。 1阻碍基层护士长角色完善的原因基层护士长是临床护理工作具体的领导者和指导者.随着医学模式的转变,现代医院护理工作的职责与功能明显超出了传统的概念.基层护士长的工作亦由简单向复杂、被动向主动转变.从经验管理走向科学管理,以适应新时期医院管理,护理科学的发展和变化，大多数的基层护士长尚未从技术操作层中完全走出来，仍每天埋头忙于繁琐的事物中，羁绊丛生的管理体系，把他们忙的团团转，久而久之，不幸又被旧体制的磁场所吸附，传统的经验，抑制了新兴科学，也阻碍了护理思维与视野，是护理管理一直徘徊不前，其主要表现： 1.1基层护士长角色不明确护士长自身观念模糊，以为好的护士长就是和大家一起干，只埋头去做操作者的事，从而忽略了整个病区的管理，因此解决的只是某个人或某种操作上的事情，由于工作重心的偏移，虽辛辛苦苦，却事倍功半。 1.2基层护士长的知识结构不能满足现代护理的需要体现在两大方面：首先是业务知识上的缺乏，阿勒泰地区的护士主要来源于阿勒泰地区卫校，中专、在教学设施、教学资源、教学能力相对较落后，知识的更新不足是护士长在业务上起不到像科主任一样的权威作用，必然影响了护士长的管理效应；其次是管理知识的缺乏，临床上护士长均是由护士岗位直接到位，未经过任何培训，不能将传统护理管理与新时期护士长管理理念相结合，如基础护理工作的管理、感染监测管理、临床应急情况处理与管理、护理文件质量监控与管理、护理纠纷防范、新护士的培养、沟通交往与管理，以上所提的各类护理管理，极少有护士长能在上岗前进行护士长管理培训，从而使护士长一代又一代地沿着旧轨道循环，工作中缺乏创新。 1.3基层护士长的工作负荷太重，基层护士长需花费大量的精力，去顶班做具体的护理工作，每月还得统计科室各种收支情况、医护的奖金分配问题，医疗纠纷问题，护理人力资源短缺问题，还有很多不属于护士长的工作范围都由护士长来承担的事务，从而阻碍了护士长的角色完善。 2加快护士长的角色转换，护理管理是医院管理工作的重要组成部分,社会对护士的要求逐步增多，不能再满足病人的需求，不仅生活护理的要求越来越多，而且护患沟通、心理护理、健康教育对工作也都提上了议事议程，不仅要求高技术，而且还要有高情感。如何加快护士长的角色转换，从以下几点表现 2.1管理方式上的转化在以病人为中心的护理模式中,角色的转换过程中受以往工作经验和思维定式的影响，工作中必然存在一定的困难，因此，护士长首先因由经验管理向科学的目标管理转化，科学的目标管理，提出不同层次的奋斗目标，动员和鼓励护理人员采取各种有效措施千方百计地为完成这一目标努力。有目标有计划地完成每一天的工作,满足患者的合理要求。其次，从随机管理向程序化管理转化。过去的护理管理中存在无目标无程序的随机处理，就事论事，常常是盲目地工作。因此护士长要把护理程序运用护理管理中,提高专业水平,做到事半功倍。 2.2思维方式上的转化建立新的护理思维方式，要从单纯的床边护理向更广泛的空间范围护理，从单纯的疾病护理扩大到以预防保健为主的护理，从单纯的心理护理扩大到心理治疗和康复护理，从单纯的执行医嘱转向对病人实施整体护理，因此，在引导护士长角色转化时，应鼓励护士长在管理活动中体现护理专业的价值心，抓管理理念和思维的创新，在定位工作和换位思考上下功夫，突破传统模式的制约，根据护理工作的发展和病人的需求，制定与之相适应的护理管理制度和护理质量评价标准，把病人的满意度作为评价护理质量的重要指标，达到让病人满意和受益的效果。只有这样，我们的护理事业才能在改革中发展。 2.3知识结构的转化结论提高基层医院护士长管理能力需要多方面、多形式、多层次共同关注和支持。绝大多数属于"经验型"管理者，沿袭老一辈"传帮带"常规，在科学的管理意识、沟通技巧等方面存在很大差距，因此，基层医院护士长在管理能力上，还需认真学习先进的管理理念并应用于实践，不断拓宽知识结构，使护理管理取得显著进步。因此，对护士长应进行多方面、多渠道、多形式的综合能力培养，有利于提高护士长的综合能力和保证护理质量的持续发展。护士长应制定自身持续培养计划，积极参加市级、省级护理管理培训学习和会议交流，不断拓宽管理知识结构，理清管理思路，学习系统的护理质量管理标准。 2.4思想观念上的转化思想观念是潜在于文化知识背后的一种特殊文化，它由护士的职业价值观念、信仰、抱负等构成。这种特殊的文化能够构成一种巨大的冲击力，在护理事业的发展中，起着不可估量的作用。然而在实际管理中护士长却往往忽略了各种特殊文化的存在，从而阻碍了护理质量的提高，护士长只有在自身素质提高的同时，引导护士转变旧观念，变消极为积极，提高对自身专业的热爱，建立护理道德观念，拓宽护理功能，树立起“保护人的价值，就是保护一切价值源泉”的价值观念，我们的护理质量才能在这种文化的推动下升到一个新的水准。 3体会基层医院护士长管理能力关系到整个医院的质量，需要领导重视、上级主管部门科学的培养和指导、护士长本身强化学习、护士理解和帮助等因素来支持，克服存在的种种缺陷，将先进管理理论应用于实践。作为临床护理管理者，必须站在时代发展的前沿来对待与适应这种变化，转变观念，与时俱进，凭借自己的能力、自信、技术专业水平、工作态度、管理艺术、良好的品德及优秀的人格形象来影响你周围的人。充分发挥领头雁的作用，带领护理队伍不断地将护理学科发展推向一个崭新的高度。
杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 管理者角色错位的案例分析 有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。一、管理者的角色转换不及时
某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求 管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假 设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、管理者对上下级不信任 管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管
新任管理者的八个原则 对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。 每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。 你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇 满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？ 首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有 力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。 如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。 很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。 首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相 当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有 所帮助：
完成从普通员工到管理者的角色转换 随着酒店业的不断发展，酒店业的竞争日趋激烈，其结果是大多数酒店进入微利化甚至保本经营状态。如何在激烈的竞争中维持酒店的生存和可持续发展，对酒店管理提出了更高的要求。知识经济时代的竞争，越来越多地集中于人才的竞争，尤其是管理人才的竞争。在激烈的人才竞争条件下，作为酒店管理重要内容的人力资源管理，其首要任务就是如何在酒店培养一支职业经理人队伍。 目前，酒店业面临的人力资源市场状况是：普通人员供应充裕，而真正高素质、懂管理的管理人才极其缺乏。在这种情况下，酒店不得不更多地从内部普通员工中提拔管理人员。因此，常常可以看到这样的现象：餐厅经理曾经是端盘子的；做了若干年的楼层服务员即做到客房部经理或者行政管家的位置；前厅经理三、四年前也只是前台接待员；甚至商务中心主管成了人力资源经理。 这样的管理人员提拔途径给普通员工提供了发展晋升的机会，但同时也带来了另一个问题，这就是酒店管理人员的素质低下，知识结构不合理，尤其缺乏管理知识和管理技能。要有效地解决这一问题，酒店应大量投入人力资源的开发培训，努力建立学习型组织，全面提升员工，特别是管理人员的学习能力。而作为晋升提拔起来的管理人员，则应在人力资源培训部门的帮助下，积极主动地完成从普通员工到管理者的角色转换。 从做事情的人到计划组织者。 有些管理人员在被提拔以前，都是普通员工中的姣姣者。他们大多能吃苦耐劳、勤勤恳恳地做好本职工作。但作为管理人员，他们不再只是模范员工，而应更多地参与部门的计划组织工作。他们的工作目标是怎样完成所在部门的任务，而不再是部门中某一个岗位的任务。 从下属到领导者。管理者还必须懂得领导艺术。提拔到某一位置，并不意味着你就具有了那个位置的影响力，并非所有的管理者都是领导者。如果不完成从下属到领导者的角色转换，并同时提高自己的领导能力，你将会看到，你的员工认同了你所处的位置，但不一定会追随你。 从团队成员到团队领导。作为团队成员，他们需要的更多的是团队内的协助、沟通和与团队成员共同实现团队的目标。作为团队的领导者，他们不仅要领导小团队实现其目标，同时还要兼顾与相关团队的协调、沟通，考虑酒店的整体目标以及他们所领导的小团队如何对酒店目标的实现做出贡献。 从经验型员工向学习型员工的转换。在酒店这样的劳动密集型企业，判断、筛选人才的标准着重点常常放在工作经验上。得以提拔的员工往往是在酒店的某一部门工作时间较长、有丰富经验的员工。知识经济时代的到来，必然对酒店的管理带来冲击，其结果是酒店也在
1. 决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？√ A B C D 上级的期待 管理者的资历 下属的期待 公司对管理者的管理定位
正确答案： B 2. 针对员工未来的员工辅导是哪一个？√ A B C D 能力辅导 发展辅导 方法辅导 方案辅导
正确答案： B 多选题 3. 一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？√ A B C D 角色转换 升职加薪 团队建设 培养人才
正确答案： A C D 4. 在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？√ A B C D 老好人 不作为 加班狂 违纪
正确答案： A C 5. 在执行层面，目标管理的问题有哪些？√ A 目标不量化
B C D
目标不够高 目标不具体 目标难执行
正确答案： A C D 6. 围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？√ A B C D 假设目标不认同 假设计划不落地 假设目标是假的 假设结果达不成
正确答案： A B D 7. 保证计划落地的机制建设有哪些？√ A B C D 激励机制 检查机制 预案机制 绩效机制
正确答案： B C D 8. 上下级、跨部门沟通中的障碍主要体现在哪些方面？× A B C D E 认知 利益 信任 责任 性格
正确答案： A B C D E 9. 关于意愿高能力也高的员工的工作委派，下列说法错误的是√ A B 可以给予一定授权 委派具有挑战性的工作
C D
委派一般性的任务 委派标准化的工作
正确答案： C D 10. 在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？√ A B C D 自上而下做分解 自下而上做反馈 争取部门利益最大化 从左往右做协同
正确答案： A B D
从基层到管理岗位心得 . 谈做好基层管理工作的体会 作者：康启慧 ：《中国纤检》xx年第01期 随着时间的推移，不知不觉中我来到阿拉尔工作已经三年多了。在纤检所工作中，我主要负责纤检所和实验室技术管理工作，协助所长做好日常管理工作，也从所长工作生活中吸取了好多宝贵的经验。如何做好基层管理工作，我认真思考过，也有一些体会。 打铁先要自身硬 其一，最重要的一项是拥有高度的责任心和使命感。责任使我们正确地对待工作，对待周围的一切。使命是我们奋斗的动力，是我们体现价值的源泉。人可以平凡，但不可以平庸；允许犯错误，但不允许没有责任心。要充分理解这是做好任何工作的先决条件，一个不负责任的管理者，不但自己做不好工作，而且还能把整个团队带成一盘散沙。
其二，要善于学习总结，查找自身不足之处，做到常反省，常自检。我深刻地认识到我们干技术这个行业的人永远要保持谦虚谨慎、努力学习的态度，因为时代在发展，知识在不断地更新，我们稍不努力将会被抛弃在时代的潮流之后。所以在工作中要不断地去创新，努力探索新的技术。 其三，有一定的政策理论水平和管理经验，具备较强的组织协调 能力和管理能力。质量是实验室的生命线，因此必须高起点、高标准、严要求，在质量管理方面加大力度。在日常工作中，我积极主动地与所领导搞好技术管理工作，做好各方面协调工作，经常与参与检验人员沟通，查找工作中的不足，当好所领导的助手。齐心协力做好各项检验工作，能够保证每项工作的连续性，逐渐积累了一些管理经验，同时积极协调相关业务室按照要求，做好相关产品的检测任务。通过不断地努力学习，我也基本掌握了纤检所开展业务工作的范围，熟悉了产品检验、仪器的常规维护等；通过实践，对质量体系运行的认知程度得到了较大提升，综合管理及应对突发事件的能力也得到了提高；在工作中时刻以单位的利益及长远发展为出发点，融入单位事业发展的潮流中是我始终秉承的宗旨和信念。既然我选择了留在阿拉尔的这片热土上，我就会自觉地为自己当初的选择去奋斗。
新任管理者的十堂转型课 单选题 ?1、决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？（10 分） A 上级的期待B管理者的资历C下属的期待 D 公司对管理者的管理定位 正确答案:B ?2、目标金字塔结构的最高层级是哪一个？（10 分） A 公司级目标 B 部门级目标 C 团队级目标 D 个人级目标 正确答案:A ?3、下列哪一项不是实现目标管理的有效方法？（10 分） A 人岗匹配 B 随时检查 C 节点检查 D 即时激励 正确答案:B ?4、下列哪些工作不能委派给下属来做？（10 分） A 下属能胜任的工作 B 能发挥下属优势的工作 C 属于管理者核心角色的工作 D 对管理者紧急不重要的工作 正确答案:C 多选题 ?1、一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？（10 分） A角色转换B升职加薪C团队建设D培养人才 正确答案:A C D ?2、在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？（10 分） A老好人B不作为C加班狂D违纪 正确答案:A C ?3、管理者在岗位上应该胜任哪些角色？（10 分） A精神领导者B业绩推动者C团队打造者D文化凝聚者正确答案:B C D ?4、管理者发现员工优势的途径有哪些？（10 分） A面试B测评C背景调查D团建 正确答案:A B C D ?5、向上管理的具体放法有哪些？（10 分） A了解上级需求B与上级协同一致C主动担责D与上级多沟通正确答案:A B C ?6、跨部门协作如何建立信任？（10分） A基于共同利益关系建立信任 B基于事务性的工作建立信任 C基于人与人关系建立信任 D基于共同目标建立信任 正确答案:B C
《管理者角色定位与职责》学习心得 本周二、周三参加了公司组织的《管理者角色定位与职责》的学习，听了冯进老师的精彩分享，感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法，印象深刻。现将此次学习收获简述如下： 在企业的发展中，经营是如何提高企业利润，抓的是效益，管理是如何提高劳动生产率，抓的是效率，两者相辅相成，缺一不可。作为高层管理者，是经营、管理两手抓，而且两手都要硬。良好的公司都有精简的结构和干练的员工，而高效的中层管理者作用尤为重要。但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”，都没有专业的管理知识和经验，进入管理岗位后，常常不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找准。 提升为管理者后，会出现五大角色改变：从自我负责到为他人负责；从经营自我到经营组织；从业务专长到定向用人；从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者的转变。角色的转变对提升的管理者来说，是比较困难的。主要存在以下原因：一是定位误区。中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”，过分看重自己的级别，用级别看待遇，优越感强烈，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。二是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上义气用事，向上级提出一
些不合理的要求，不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。事实上，中层干部是上司任命的，应该对上司负责。而取得下属的支持和拥戴，需要提高领导力，而不是做民意代表。三是把自己当成普通员工，殊不知，中层干部对上级代表下级；对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。四是上级领导的传声筒。不知道工作如何进展，问题如何解决，起不到中层干部的应有作用。 中层的管理者通常会出现两种病症：新任的管理者要么急于表现，新官上任三把火；要么过于缓和，害怕得罪人，充当好好先生，认为许多事务与其教员工做，不如自己做来的快，结果是团队疏于管理，缺乏凝聚力。老资格的管理者要么经验主义，要么好好先生，无功无过，得过且过，不敢管理，过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手，新管理者，要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理，严格管理、还要有正确面对挫折和痛苦。对老资格的管理者，要不断警示自己，不能安于现状，要适当的给自己、下属压力，努力创新，提升部门的活力。 管理过程中，还会经常遇到，管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工现象，人际关系也会紧张。但是一味温情管理，员工又有可能对管理者不够尊重，分派工作时会出现讨价还价的“两难”现象。事实检验证明：员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。作为中层干部，在工作中要做有情的领导用绝情的制度做无情的管理，方能摆脱两难困境。 通过学习中层管理者定位认知，清楚认知了中层管理者的角色。中层管理者是规划者，要把公司的整体战略和部门的工作目标制作成具体的执
新任管理者的十堂转型课课后测试题
? 1、决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？ （10 分） A上级的期待 B管理者的资历 C下属的期待 D公司对管理者的管理定位 正确答案:B 2、新任管理者能否胜任岗位的关键是什么？（10 分） ? A工作资历 ? B业务能力 ? C技术优秀 ? ? D达成绩效 正确答案:D 3、下列哪些工作不能委派给下属来做？（10 分） ? A下属能胜任的工作 ? B能发挥下属优势的工作 ? ? C属于管理者核心角色的工作 D对管理者紧急不重要的工作正确答案:C
4、针对员工未来的员工辅导是哪一个？（10 分）? A能力辅导 ? ? B发展辅导 C方法辅导 D方案辅导 正确答案:B 多选题 1、管理者达成高绩效的方法有哪些？（10 分） A目标分解 B过程管控 C人才培养 D大小顺序 正确答案:A B C 2、保证计划落地的机制建设有哪些？（10 分） A激励机制 B检查机制 C预案机制 D绩效机制 正确答案:B C D 3、上下级沟通中常见的问题是什么？（10 分） A没胆儿 B没用
C没钱 D没方法 E没信任 正确答案:A B D E 4、关于意愿高能力也高的员工的工作委派，下列说法错误的是（10 分） A可以给予一定授权 B委派具有挑战性的工作 C委派一般性的任务 D委派标准化的工作 正确答案:C D 5、在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？（10 分） A自上而下做分解 B自下而上做反馈 C争取部门利益最大化 D从左往右做协同 正确答案:A B D 6、阿里、腾讯等优秀公司是如何建立跨部门协作之间的信任问题的？（10分） A轮岗 B团建 C建立跨部门的联合项目团队 D求同存异，不要说其他部门的坏话 正确答案:A B C D
《从员工到经理——管理者的角色定位》-培训大纲
从员工到经理 ——《管理者的角色定位》中层管理者培训课程【课程背景】 在你的企业或部门中，是否会经常遇到以下情形： 类型一、中层管理者非常劳累，事事亲历亲为，不懂得授权，自己忙的要死，但是基层员工却非常清闲，员工也缺乏成长的空间； 类型二、中层管理者面对复杂的决策场面，缺乏决策能力、指挥能力和领导能力，整个团队比较混乱，效率低、绩效差； 类型三、中层管理者管理手段单调，缺乏变化，缺少领导艺术，对谁都是一个态度和一种方式，造成基层员工抱怨大，投诉多，甚至离职率高； 类型四：中层管理者缺乏有效的沟通技巧，不能起到承上启下的功能，高层的战略意图和基层的实际情况无法上传下达，整个组织反应迟缓，缺乏应变能力和战斗力。 在许多的企业，中层领导者在管理实践中往
往会有四种类型：生产技术型、盲目执行型、劳动模范型、哥们义气型，有的中层领导者身上还可能会有两种以上类型的融合。以上各种倾向都有必然导致团队或部门的绩效不高，上下级关系不融洽，效率低下，领导者本身也很困扰。研究表明，出现这四种倾向不是偶然的，它是和中层管理者的成长轨迹密切相关的。 中层管理者的成长轨迹一般是从业务技术岗位提拔上来的，首先面临从业务精英到领导者的角色转变这一过程，需要对自我的角色重新进行定位。第二，团队中，每个个体的性格特质都是不一样的，因此需要针对不同的个体成员采用不同的沟通方式和领导风格。第三，在实际工作中，还需要提升自我的领导技能，丰富自己的管理能力和领导力。第四，为了团队成员能够共同提升，需要掌握有效的领导技巧，一方面给管理者自己松绑，另一方面为下属创造成长的机会。 【课程思路】 从中层管理者的成长轨迹入手，对实际工作中遇到的实际问题，提供有效的解决方案，帮助中层管理者用好每一个人。课程从中层管理者的
新任管理者的十堂转型课 课后测试 单选题 ?1、决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？ （10 分） A 上级的期待 B 管理者的资历 C 下属的期待 D 公司对管理者的管理定位 正确答案:B ?2、下列哪一项不是实现目标管理的有效方法？（10 分） A 人岗匹配 B 随时检查 C 节点检查 D 即时激励 正确答案:B ?3、马斯洛需求理论中安全需求，对应管理中的哪种激励形式？（10 分）A 工资和奖金 B 合同和制度 C 赞扬和认可 D 倾听和授权 正确答案:B
?4、针对员工未来的员工辅导是哪一个？（10 分）A 能力辅导 B 发展辅导 C 方法辅导 D 方案辅导 正确答案:B 多选题 ?1、一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？（10 分）A 角色转换 B 升职加薪 C 团队建设 D 培养人才 正确答案:A C D ?2、管理者表扬员工应遵循的原则是什么？（10 分）A 马上表扬 B 公开表扬 C 私下表扬 D 看到结果再表扬 正确答案:A B
?3、围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？（10 分）A 假设目标不认同 B 假设计划不落地 C 假设目标是假的 D 假设结果达不成 正确答案:A B D ?4、关于激励下列说法正确的是？（10 分） A 激励就是给员工发钱 B 激励有花钱和不花钱两种形式 C 奖励由老板和组织来做 D 激励由管理者来干 正确答案:B C D ?5、激发员工意愿的方案有哪些？（10 分） A 有效激励 B 方法辅导 C 职业规划 D 人岗匹配 正确答案:A C D
?6、跨部门协作如何建立信任？（10分）A 基于共同利益关系建立信任 B 基于事务性的工作建立信任 C 基于人与人关系建立信任 D 基于共同目标建立信任 正确答案:B C