总承包管理、项目管理-双刃前行
七月的天原本炎热多雨，培训的地点在陕西正巧赶上多日小雨连绵，大家在凉爽的天气中度过了短暂的培训。回想四天的培训，从28号“总承包管理创新能力”、“廉洁教育”到30号的“领越领导力提升”，再到“项目精细化、标准化建设及成本管控”，时间虽短却收获满满。下面谈谈我这次培训的一些体会。
《总承包管理创新力》主要讲了两大块：项目管理的组织、管理、过程、角色（两化融合与三化演进）和总承包设计、建造、进度、成本管理能力（深度理解为计划管理能力、深化设计能力、合约管理能力、分包协调能力、公共资源管理能力）。
项目管理的组织、管理、过程、角色：
第一部分，项目管理的意义普遍认为“项目管理”=“管理项目”这是个误解，项目管理属于一门创造憧憬的艺术，他们有着外在与实质性的各项区别。
通过小组赛形式参加“比天高”项目游戏参与项目的组织、管理、过程、角色，一步步体会项目管理的含义。项目的组织应该是有“愿景”目的性，用组织的手段将目标转化，最终达到目标项目的完成。项目管理又分为项目组织、项目的管理成熟度（人才+方法+工具）、项目的组织架构。这一系列都是指导我们如何的去管理项目，运用三大原素作为基准配合OPM将项目做到最优、最强。
第二部分，总承包项目管理，以表面“总”为中心（整合为以后市场趋势）各种全新的模式PPP（政府和社会资本合作工程总承包）、DBB（施
工总承包）、EPC（设计、采购和建造总承包）、DB（设计+建造工程总承包）、以及现在EP（设计采购总承包）、施工管理承包（CM）模式；再到建造-运营-移交（BOT）模式等以总涵盖“集成”理念。打破设计与建造之间长久以来的鸿沟。同时又暴露出各项总承包的共性问题：“重规模、轻服务；重技术、轻管理；重结果、轻过程”。
迎合市场现状同时突出总承包常态新问题：
管理三大挑战、六大问题，同时也是阻碍总承包管理能否能力提升的关键所在。
总承包权限越来越大，承担风险更高。
总承包范围广泛，一站式创新服务，承担的责任也相应越多
纵横交错需要更强大的协调力，接口管理方法落后，欠缺非土建专业分包管理能力，不确定因素诸多。
总承包项目管理的重点应放在全面计划，统一控制，合理协调，重点更多是项目总体管控，而不是局部执行。
总承包管理的难点：（新常态）通过老师的分析，我一直带着这几个问题在思考：1.总承包未来的市场在哪个方向2.当前企业所在的总承包现状到底如何3.总承包企业如何更好的提升总承包的服务质量4.施工企业转型总承包的难度在哪
自己也简单做了总结，当前的形式不但是政策的推动，更多的是来源于市场的催化，项目规模大型化、总承包一体化、技术复杂化和产业分工专业趋势确定了总承包的推进必将成为行业转型的重点。最大化的降低风险投资风险，从策划、计划实质性的落实“PDCA”和“IPO”管理
过程，拒绝人情管理，严格执行合同交底、明确施工过程中合同纠纷不明，节点考核不明，处罚不明，管理不明等现象。多运用内页项目管理手段，形成各项书面材料。实行项目节点、任务销项计划，推行劳务、及项目管理担当精神。同时强化团队自我建设意识，强化项目管理团队核心力量。从整体乃至基层业务员开始，狠抓日常学习，重点考核，个人、部门业务水平，严格落实绩效考核制度，从而突出多劳多得，多付出多收货的特点，提高员工对业务的积极性，不仅提高企业员工整体管理水平，同时使同行业同级别员工福利得到实惠。企业及项目多组织内部学习活动，如各类活动、技能比武、不但增加团队凝聚力，更丰富企业活力。经常组织参加外部优秀企业、项目施工现场，实行走出去，带回来，多改进，唯我用的“拿来主义”。让企业快速革新，走开放快速学习发展路线。
参加公司培训会更多的体会是内在的企业思想及社会对建筑行业的发展趋势正在逐渐的改变。作为施工企业我们必须稳扎稳打基本功“强化企业文化、团队核心力、过硬的管理理念”，然后追求更高更远的目标，“实行拿来主义”。最后我再次感谢公司组织的这次培训会，虽然培训时间不长却让我受益终身。最后让我们铭记中建企业使命：“拓展幸福空间”核心价值观，“品质保障价值创造”。