跨国并购中的争议解决
陶景洲
一、仲裁的协议
二、世界上主要的仲裁机构和它们的特点
三、兼并收购中的仲裁
一、仲裁的协议
今天主要讲这几个方面，一个是关于仲裁的协议安排。仲裁最根本的管辖权的依据就是有一个仲裁的协议，今天只讲和兼并收购有关的商事仲裁。所以第一个就要有一个协议的安排。第二，主要的世界上仲裁的机构和它们的特点。第三讲一下到底兼并收购的这种仲裁的特点有哪一些，然后讲一下它和其他的仲裁到底有一些什么不同。最后讲一下兼并收购的仲裁在中国做好还是在国外做好。
（一）选择仲裁解决争议的原因
仲裁的协议安排首先说说为什么我们要选择仲裁而不选择法院呢？第二个是对仲裁要求主要还是考虑到《纽约公约》，《纽约公约》应该说对仲裁的有效性等等的安排比较全面一点。第三个讲一下我们日常老犯的一些错误，就是仲裁协议中所谓的病态的条款，写得不好的到时候可能造成仲裁协议无效。
1.公正的考虑
为什么选择仲裁而不选择法院？很简单，我们公司到海外投资，尽管我们可能相信因为西方世界所谓的三权分立，法院比较独立，但是我们总害怕当地的法院是一个叫做home justice。所以大家都不愿意到一个主权国家的法院去争你的公正，所以对当地法院这样一种特别怀疑的心态是我们选择仲裁应该说是最主要的原因。我们不愿意把一个东西交给一个主权国家的机关，尽管它声称它多么的中立和独立等等，这是最大的问题。
当然如果你在所谓的意向书里边，在你的Memorandum of understanding里边，在你的框架协议里边都没有关于仲裁的安排，那就自动适用法院管辖了，所以我们必须要把仲裁定好，以便排除掉当地法院的管辖。
2.仲裁更灵活
第二个原因可能因为仲裁相对来说比较灵活。比如说你要在美国做一个法院的诉讼的话，包括这种证据发现等等可能就把你折腾死。所以在仲裁里边我们可以规定很多详细的比较灵活的安排，因为这种安排优于仲裁条款的规定，仲裁条款尽管这样规定了，如果我们双方有一个比较灵活的安排，仲裁就应该按照我们自己的安排来去做。
3.仲裁员的经验
大家也认为可能由于做这个国际仲裁的这些仲裁员们在全世界可能有那么几十个，他们可能对兼并收购比较熟悉，他们的这种经验是很重要的。因为兼并收购里面牵涉到很多的财务方面的东西，合同的特殊的安排等等，所以这些仲裁员对这种交易惯例的了解是很重要的。
4.保密性
另外，仲裁也有一个所谓的保密性，因为如果一个兼并收购最后出了问题，如果是上市公司可能股票一下就会下来，非上市公司家族的话可能他们整个的其他的资产也会受到相应的影响了，所以大家都不愿意把这个东西作为一个公开的事情。
5.全球可执行性
还有一个它所谓的全球可执行性，因为中国和世界上没有几个国家有所谓的这种司法协助的安排。一个国家法院的判决不能到中国来执行，中国法院的判决也不能去人家国家执行，怎么办呢？1958年的《纽约公约》我们86年参加的吧，100多个国家参与缔约，只要是缔
约国做出来的这种仲裁裁决，在其他的100多个国家都可以比较顺利的执行，有的国家可能稍微麻烦一点，但是确实是特别的简单。
6.程序简单，节约时间
可能因为仲裁还有一个是不能上诉，没有两审，相对来说比较快。无效的仲裁协议排除不掉法院的管辖，所以你必须要保证它有效性。一个是必须要有书面的形式，书面的形式当然是多种多样了，在正文里边在你的email exchange里面等等都可能会变成一个所谓的书面的形式。因为中国的《合同法》修改以后，合同不一定是书面的，但是仲裁条款必须是书面的，这是一直到目前为止对仲裁条款的要求。必须得有某一个仲裁这个字在某一个书面的东西里边体现出来，它是对未来争议的一种安排，合同的或者是非合同的这种纠纷都可以通过仲裁来解决。
（二）签订仲裁协议需要注意的事项
1.不同国家对仲裁协议的规定
另外，根据这个国家的法律，这种事项是可以通过仲裁解决的，有些国家可能是不能通过仲裁解决的。有的国家规定主权国家的政府机关不能把他们的事项诉诸仲裁，只能是法院，这种情况下就会有问题了。比如中国关于身份的问题，继承的问题，行政诉讼的问题都不能仲裁等等。要在某个国家仲裁的话必须要保证我这个事项是可以仲裁的事项，如果说不可以的你定了以后可能也会被以为违反公共秩序等等造成不能执行的结果。
2.缔约能力
当然说了他们必须有缔约能力，这就不用说了。总而言之要书面，另外要看看这个事项签约的主体是不是可以来给我仲裁，至于说病态的条款就很多了，所以在仲裁法学里边讲仲裁条款的这种生病的形式是特别的多，就不去详细说明。但是有些国家尽管仲裁条款定得不太清楚，但是只要有仲裁两个字，都能够最后进行仲裁程序。
3.仲裁条款的效力
有些国家如果说你的条款定得不是特别的详细，特别的明确，就可能被视为是无效的仲裁条款，因此会受到法院的管辖。比如说在法国要有仲裁俩字就不用担心了，可以进行仲裁程序。在中国如果协议中只有仲裁俩字肯定视为无效的仲裁条款。另外，关于你选择的仲裁地，尽管说在安哥拉投资，但是并不一定要在安哥拉仲裁，可以安排到日内瓦仲裁，法国仲裁等等。在一个国家的投资并不当然的把仲裁安排在这个国家。相反，在一个国家投资应该把仲裁安排到一个中立的国家，这是我们起草仲裁协议的时候需要注意的。
4.标准条款
关于所谓的标准条款，这标准条款有些机构制定标准条款的初衷是不一样的，有时候它是给你一个明确的指导，当然这是它的一个方面。另外一个原因主要是说要给仲裁机构有足够的自由裁量权，不能太详细了，订得太详细了反而造成仲裁院在管理这个程序上的安排上要受到限制。
国际商会的仲裁条款是很简单的一个条款，但是由于中国仲裁法的规定使得国际商会专门制定了一个条款，如果是和中方，和中国大陆的企业有关的这种仲裁，最好定成下边提到的这个仲裁条款。就是不仅要按照国际商会的仲裁规则进行仲裁，而且也要由国际商会仲裁院进行管理，这样的话才能保证它在效率上稍微提高一点。因为有过这种例子，仅仅规定说适用什么仲裁规则，不足以让这个机构有仲裁的权利。
5.签订时应注意的问题
至于说在签订仲裁条款的时候应该注意的问题，一个是我们最好选择机构仲裁，当然在中国没有选择，只能机构仲裁。但是在国外这种所谓的临时仲裁是特别方便的安排，大家做临时仲裁很多很多，所以不一定要是机构仲裁。但是我们认为应该选机构仲裁，机构仲裁最大的好处就是这些机构会盯着这三个仲裁员，防止这些仲裁员去乱收费。因为临时仲裁它是
一个漂浮的机构，没有机构制约，作为一个产业，对当事人来说不是一个特别好的事情。
6.对仲裁员的任命
另外，对仲裁员的这种任命上，因为要提出申请，然后要指定仲裁员，这些都是很耗时间的过程。所以在仲裁条款的起草上是不是应该把这个时间弄短一点，尽管说按照规则是二十天指定，我说不行，十天必须指定，你不指定有机构代为指定等等。
7.申请书
是不是应该规定双方提交证据的轮次，有些是你提出申请书，对方提出答辩，然后再说申请书要对申请书，叫Request for arbitration。你再提一个Statement of claim，就是说你对你的请求做一个statement，里边法律的什么东西都要说清楚了。对方再做一个它的answer，再加上他的反请求，申请人再就他的反请求提出答辩。申请人对他反请求答辩以后，被申请人还可以对他反请求的答辩再答辩，五六轮的文件交换。每一次都二十几天这半年就过去了，是不是应该规定一下适当缩短这个时间。否则的话仲裁厅去决定的时候可能就会考虑到双方律师的要求，他们的时间安排，可能就会把这个时间拖得比较长。
8.仲裁地的选择
在仲裁地的规定上一定要选一个对仲裁友善的国家作为一个仲裁地。到底有哪些比较好的仲裁机构供我们选择，因为我们在座的律师都希望选贸仲，或者选北仲。问题是对方并不一定同意，在德国的兼并收购为什么要在中国仲裁，但是我们也不能选德国。那么选哪里比较好，我们选什么机构，这些机构到底有什么特点。然后未来的所谓的place of arbitration，仲裁地给它定成什么地方，这也是一个对仲裁来说特别重要的概念，叫仲裁地。
二、世界上主要的仲裁机构和它们的特点
（一）世界上主要的仲裁机构
主要的仲裁机构很快过一遍，一个当然是最国际化的，可能是所谓的国际商会仲裁院，尽管它的地址在巴黎，但是它是一个国际的机构，很少有法国企业的争议交给国际商会的。它平均每个案子的标的可能比我们贸仲多十倍左右，相对来说是比较高的。
还有一个是伦敦的仲裁院，伦敦国际仲裁院也比较重要，但是它案子比较少。在伦敦，仲裁费用比较贵。因为它和国际商会的最大不同就是，国际商会是按照诉讼的标的收钱的，伦敦仲裁院的仲裁员是按照小时收钱的。所以每一个新案子，每一个仲裁院报它自己的小时。最早我们提议限定一个收费标准，比如说一个小时500英镑。然后发现这种安排违反欧盟的《反垄断法》，因为价格的协调一致是违反《反垄断法》的，最后我们就说行大家自定费用。
斯德哥尔摩传统上是一个很重要的地方，特别是中国还没有真正的改革开放之前的五十年代，对中国来说是一个非常重要的仲裁地。
现在变得相对重要的一个是新加坡，一个是香港，这个是很多的我们和美国、澳洲、欧洲的企业在签合同的时候一个比较好的仲裁地选择。一方面是因为这个地方说汉语，语言习惯比较有优势。另外一个原因这两个机构在不停宣传他们自己，和我们律师界企业界在沟通，希望把新加坡和香港变成大陆企业在海外兼并收购中最重要的仲裁地点。
这两个地点都是英美法系的，所以欧美国家的人来说接受起来也相对比较容易，他们也相信这些国家或者地区这种司法的独立性等等。他们一直把仲裁作为一个重要产业，政府花大力量来去鼓励仲裁。鼓励让他们把香港和新加坡作为他们的仲裁地点，因为他们知道只有这样才能把当地的律师业给带动起来。
（二）特点
1.收费
这些机构到底有什么特点呢？一个是它们收费不一样。比如说贸仲，拿贸仲举例比较容易理解，如果是小案子的话，在中国仲裁交的费用相对比较低，到了一定的金额之后如果大
的案子在贸仲仲裁反而高。
2.案件管理
另外，它在案件的管理上也不一样。各个机构的案件管理，比如说在国际商会它们分八个小组，分别负责美国、亚洲，德语系，拉美，法国小组等地区的业务。每个小组都有他们说当地母语的人在那工作，比如说亚洲这小组他们干脆把秘书局就建在了香港，香港特区政府也给他们很多的支持，他们在那建了一个秘书局就专门处理和亚洲有关的业务。
3.对仲裁院的指定
对仲裁院的指定上也很不一样。比如说贸仲都有一个仲裁员的名册，当然你应该在这个名单里面选，如果不选的话，在名单之外要满足这样那样的条件。对于香港来说它有一个名单，这个名单是建议性的，你愿意用就用，不愿意用算了。对国际商会，伦敦仲裁院这些都没有名单，你愿意选谁都行，只要他满足了所谓的独立公正就可以了，这两个条件是必不可少的。
4.裁决之后的审阅制度
另外，关于对仲裁裁决做出来之后，到底是不是应该有一个审阅，也不一样。国际商会有比较严格的审阅制度，对于程序的问题管得很严。对于实体的问题你可以提醒仲裁庭，但是你不能修改仲裁庭的结论。比如有些一串的合同但是它选择的仲裁庭不一样，可能得出完全相反的结论。但是国际商会也没办法，因为这是仲裁庭的裁量权，不是国际商会的裁决，而是这三个仲裁员的裁决。所以这种审阅制度也保证了他们的一些质量，特别是在程序上，因为根据纽约公约你唯一能够撤销仲裁裁决的就是程序上的这些瑕疵，当然还有一个公共秩序，很多国家都不敢轻易去用。
三、兼并收购中的仲裁
（一）兼并收购中出现的纠纷
现在回到和兼并收购有关的纠纷上来，分为三大类。一个就是签约之前的纠纷，我们签股权收购协议之前的纠纷，但是这里边我们没讲到所谓的股权收购还是资产收购等等这些都不说了。但是有一个协议，这个协议是你们要买，不管它的资产也好，还是它的股权也好，在签约之前就可能产生很多纠纷了。在你签合同和你所谓的交割之间，有时候可能是一年，有时候也可能两年，在签合同之后交割之前这一段时间又有很多的纠纷。最后就说交割完了钱也付了，资产我也拿过来了，之后也会有纠纷。这三个都可能会造成这种仲裁的情势发生，所以我们就分三个方面来讲纠纷情况。
1.买方之间的关系处理
前边有律师提到有时候买家是一个联合体，一起竞一个标。我们可能签一个意向书之类的协议，就是得有一个君子协定，联合体成员别到时候发生分歧，一旦有矛盾也可能有一个仲裁问题。或者某一个人要退出了，退出以后是不是让我的应标的资格丧失了，因此也会造成仲裁的问题。
2.排他性协议
另外，有些协议我们是作为排他安排的，你只能和我谈，你不能和其他人谈，至少6个月之内你只能和我谈。如果说一方违反了所谓的排他性的谈判，这也是一个造成仲裁的情形。
3.保密纠纷
另外，关于保密，你违反了保密的义务，你把它披露出去了，当然披露出去对上市公司是特别严重的一个事，可能会造成所谓的内幕交易等等。反过来说有些上市公司你必须要披露你的兼并收购的事情，在保密和满足一个国家对上市公司的特殊披露要求之间应该怎么做，这也是有时候会造成争议的一个方面。
4.员工归属纠纷
另外，我们在兼并收购中，一般在兼并收购过程中有些公司为了防止这些所谓的你把我的人挖走了，最后你又不做交易，都有一个no solicitation。就是你不能挖我的人，到底哪些人属于这个范围之内，哪些人不属于，如果你前边说的不清楚也可能造成仲裁。或者人家事实上最后没谈成，但是比如过了一年这些高管进了他们公司，是不是违反了最早签署的这些意向书等等，也可能会造成仲裁的情况。
5.条款约束力争议纠纷
对于意向书和MOU，当然一般的规定说这个东西是没有约束力的，但是对某些条款又规定了它必须有约束力。比如说仲裁条款必须要有约束力，比如说保密条款，比如说排他性的条款等等。所以这些怎么去处理有约束力的条款和非约束力的条款，也可能会造成所谓的仲裁的情况发生。
6.报价纠纷
还有我们做审慎调查，比如说我们要和管理层谈，管理层不配合造成我们报价比较高了。报价比较高了管理层不配合，违反了你当时所做出的承诺，说我们要积极配合之类的，卖方会说我是积极配合，你不能一天到晚来找我们，我们应该规定比如说8天的会议你非要安排24天，这不行。这种纠纷也可能会造成仲裁，特别是造成买方报价过高的情况下。
7.费用安排纠纷
还有对于这些费用的安排，因为审慎调查刚才吕律师说他们在东北做了审慎调查花了几百万人民币，对这些费用有时候双方做出一定的安排，说是不是封个顶，多少之内我们来付，多少之内卖家来去付我一定的费用等等。或者这个东西未来如果做成的时候应该打入他们所谓的购买价格里边，如果做不成的时候应该怎么办，这种安排都可以在意向书里边安排，这些东西也可能会造成仲裁。
另外，一方故意夸大事实，不说造假吧，把这些东西夸大一些事实，所以这样会造成我们的竞标价格比较高，这种情况下也可能会造成你得赔偿我这些过高部分的损失的仲裁。
8.恶意谈判引发的纠纷
有些人谈判是为了得到一方的秘密，或者阻止一方去跟别人谈。如果说你怀有这种心态，法律上是要承担相应的责任，你不能把我给套住了，因此阻碍了我的商业机会，你可能要承担因为阻碍我的商业机会对我造成的损失。我们也有过这种事情，比如说我们二十几年前在河南有一个厂生产的东西特别好，它的竞争对手从美国过来说我们跟他们谈。谈的目的就是我们要跟你合资，事实上是要套住它不让它进一步发展，它合资了之后，将来外方来接管之类的，没想到他们的东西比较值钱。所以，这种也会造成争议。
9.恶意签约引发的纠纷
还有他们故意不满足去签这些，你们签的协议来生效的这些条件它故意不满足。比如说我们说需要董事会的批准，第二天变卦了，他就不去让董事会批准了，你本来应该尽最大努力，你根本不努力，这种也会造成仲裁，等等。
（二）兼并收购的风险
应该说兼并收购是一个特别危险的游戏，所以中国企业走出去应该要特别慎重。
我们签了股权收购协议了，但是到交割之前又有这样那样的问题。上午有王先生提到说有的地方尽管是可能我们比人家贵几千万，但是他们决定不卖给我们。因有这种风险，所以我说一定要算一算中国企业，中国政府对海外投资的审批到底值多少钱，因此让我们中国企业多交了多少钱，这就是它的成本，这个成本有一天要算出来。不仅有所谓的权利寻租的问题，而且还有一个增加了我们中国企业的交易成本，变成我们不得不付更高的溢价来去购买这样那样的企业。
不能交割也是一个，因为有些条件没满足。比如说我没得到发改委的批准，外汇管理局
感到有问题。另外，要改变股权了以后可能会造成我这样那样的这种公司形势的变化，没法完成交割之前所应该做的问题。
还有这之间发生了情势变迁了，或者重大的变化，以至影响了我是不是再继续交割。另外，汇率重大的变化造成我算账的时候我一看买这个东西不值了，我原来买的时候欧元是8块，现在一下变成10块的话，我感到这个东西可能买得比较贵了，我就不愿意买了。所以这种汇率的风险在合同里怎么规定的，上浮百分之多少的时候必须要进行交易，或者超过这个范围我可以不交易了等等，你们有没有安排，你没安排可能就会有相应的问题。
另外，我们签了这个协议之后还要再做一轮的所谓的审慎调查，这中间有时候我们事实上公司的管理权已经交给我们了，我们发现再做一遍以后有很多问题。有重大的风险交割不了，不愿意买了，这种卖家肯定也会提出来仲裁。
签合同的时候，卖家做出了很多的声明和保证，这些发现不真实了，或者甚至是欺诈了。你上面说的这些根本不是事实，有很大的问题，这种情况下也会造成所谓的交割之后的纠纷。
（三）会计制度
还有我们中国的会计制度，各个国家的会计制度和国际通行的会计标准。在我们中国把它买下来之后可能是不是按照我们认为合适的会计制度做一遍账，当时卖家已经按照它的会计标准做过一个账了，两边不一致的时候，可能会造成价格的调整上有很大的不同。
比如说把发票先开出去，这样增加我们相应的费用等等这些安排上。总而言之怎么能够把交割之后的价格去调一下，这里边也提到了有些东西到底在会计上应该把它视为什么。
另外，和兼并收购有关的问题上总会有这些专家的认证意见，特别是这些会计师事务所，不能什么事都找仲裁。所以是不是你的会计过来做一个账，我的会计做一个账，看两个能不能对上，从而做出所谓的专家认定的问题，这些专家认定和仲裁结合起来。当然专家认定的效力没有一个所谓的约束力，但是可能具有一定的参考价值。
至于说我们是在中国仲裁还是在海外仲裁，当然我们中国律师肯定希望在中国仲裁，但是它确实对仲裁方面限制稍微偏多了一点。
（四）案例分析
这个案子就是签约了三年以后出问题了，为什么呢？因为最早卖家在卖给我们之前把它的公司重组了一遍，按照当地《公司法》的规定，把那个百分之几的少数股东可以排挤出去。所以就强制收购，按照一个合理的价钱收购了。收购完以后三个月卖给我们了，他们买小股东的时候花了比如说一块钱，卖给我们的时候我们给它20。这小股东完成之后若干年来告我们说这个是严重侵犯了小股东的利益，因此你要赔偿这个差价。
因为没有仲裁安排，没有仲裁协议就没有仲裁。所以小股东到当地法院告我们。告了以后赢了，所以要多补偿人家几个亿，这边就开始着急了。我一看合同我说这怎么行，没有声明和保证。我说这样，你就告律师就完了，律师付这个差价。过了若干天以后说不行，他说原来我们律师都写好了，有担保和保证，但是我们CEO说这个项目必须做，担保和保证人家不签了，所以我们领导说那就去掉吧，担保和保证不要了。
最后我们一直打到他们最高法院终于打赢了，赔了它两块钱，至少赢了不少，比他们原来的预计很不错。这不是一个结束，你没有担保保证。又过两年，税务局来找我们说原来的公司有价格转移，因此再补几个亿。还有比这更厉害的事，所以现在谈判，包括中国政府也介入，说能不能把价钱谈低点，合同签得不好，或者合同签得好但是领导不相信，都会造成将来你这种潜在的风险。既然你把这个公司买过来了，未来的风险都是你的。这还没完呢又来一个，因为人家的供应商，卖给我们之前把它中止了，人家说你这个中止是违反了当时的这种管理合同的，因此还得再赔我们钱。
总而言之，中国人有钱，那就找你多算算账，变成不停有这样那样的官司进来，为什么呢？因为它没有请好的律师，另外因为管理层不相信我们律师给他们提出的建议。所以我给
他们领导们讲课都说国际兼并收购千万不能有志在必得的这种心态，因为这世界上好东西多得是，提到抄底我说你们说抄底，底在哪你自己都不知道。
所以一定要由我们这些未来的涉外领军人才敢于跟他们说哪些东西是不能做的，敢于要求他们把合同里面必须要定上这样那样的条款，否则的话我必须要持保留意见。所以，把这个法律的关给它把好，因为兼并收购是太复杂的一个游戏，不是一般的人能够玩的，这里边潜在的风险特别多，我们每一步都必须要特别慎重。
四、问答
（一）保密协议
提问：我们在签署保密协议的时候，往往发现对方给的那个条款非常苛刻，比如说它要求你的员工以及员工的直系亲属，就是员工的直系亲属也负有这个保密责任。我不知道作为对方的律师能不能接受这样的条款？因为我觉得对方非常强硬，每次他拿过来的基本你都得签，但是我觉得这个风险很大，万一这个员工回去跟他老婆说了，他老婆露出去了怎么办？
陶景洲：因为牵涉到重大的经济利益，所以要对员工进行所谓的保密教育，你回去就不能说这些事。严格的说，你要不签的话人家反而相信你员工们可能都不靠谱。既然让他太太小孩签，提供这种保证那有啥问题，只要他不说，他的小孩绝对不可能知道在公司发生什么事了。所以我感到这种协议要求并不是特别苛刻，只不过说到底保密的范围在哪要限定好，哪些东西是我必须要保密的，哪些东西是属于所谓公共领域里的事项我不需要保密的，或者我通过其他途径了解的不需要保密的。
主要是保密的范围限定好，你保密的人，比如说我们的counsel，你们的会计师，律师，肯定具有保密的义务，所以这是不言而喻的。包括上市公司我们要签这个东西，包括联交所也会让我们签保密的东西，所以这是很正常的保密的义务。
（二）仲裁律师的选择
提问：我是来自广州的周少军律师，我有一个非常简单的问题，在国际仲裁中我们挑选仲裁员的时候要考虑哪些因素？因为刚才你说的有些仲裁机构它是没有仲裁员的名单，这个时候你怎样去挑选一个觉得对我们这个案件有利的仲裁员？跟国内挑选仲裁员相比有哪些区别？
陶景洲：这是一个很重要的问题，因为在国际上有一个说法，仲裁好就看这三个仲裁员是不是好，所以说你要选一个仲裁员是最重要的。尽管全世界可能有数以万计的人都声称他们是仲裁员，但是真正做仲裁的也就那么一二百人。
怎么选呢，你要相信人家，相信他的判决力。另外，国际律师协会也好，英国皇家仲裁协会也好，都有一个所谓的仲裁之前对仲裁员可以做的所谓的interview，你可以去跟他谈一下。不能就具体的案子去谈，可以看一看，另外看他发表过的著作，看他是不是公正。
特别重要的就是看他在未来的仲裁庭里面是不是有话语权，你可以选一个跟你关系很不错的。比如说广州的选一个广州高院的法官，可以，在国外没受到限制。但是他没有话语权，将来三个人合议的时候人家不听他的，等于说你白选了一个仲裁员。如果说这个人特别偏向你，他们在三个里面的话语权也会减少，必须要选一个有这种国际视野的，你能够跟他说通话的，将来在合议的时候能够有话语权的人。
（三）中国的仲裁制度
提问：陶老师，您刚刚说到仲裁的时候，外国人对我们中国仲裁的选择非常排斥。前几年行业很好的时候我做了很多案子，就是船厂的造船合同他们提到一点，他们唯一一个条款是不能改的，就是仲裁条款。如果你要在中国仲裁，对不起我这个合同不签了。所以我想请问您的观点，怎么样可以将我们中国的仲裁推向世界，怎么样上国外，外国的企业或者公司接受我们中国的仲裁？
陶景洲：第一要赶紧修改仲裁法，第二要增加法官对仲裁友善的态度，第三要取消地方保护主义，第四要增加我们中国仲裁员的水平和独立公正性。我想这几个有的话肯定中国应该会成为一个，可以再展开一点，修改仲裁法。因为中国对仲裁的条款要求特别严格，有任何的瑕疵都可能会变成法院管辖，一个外国公司肯定不希望到中国法院打官司。大家都知道中国法院的这种问题，我们中国人自己都感觉到它有问题，外国人更感到它有问题了，这是一个大的方面。
另外，你司法当然不独立，但是你得有相对的这种独立性，我们地方上法官对他们受地方的影响太厉害。所以这些都是最主要的原因，它还是不相信你在这种可信度没有提高到足以使他感到你肯定是会独立公正的。加上也有出现仲裁员本身的问题，和一方沟通，泄露我们所谓的合议中间的这些问题。有时候发现说这个东西本来要判它输了，赶紧跟人和解了。
这种情况的发生，这样的话对仲裁来说，对一个案子来说可能对中国企业是个好事，对于从制度设计上来说对中国的仲裁制度是一个灾难性的消息，这都不应该有。必须要独立公正才能够增加我们中国企业的这种所谓的守约的表现。
（四）对境外仲裁裁决的执行
提问：执行方面的问题，中国法院不执行境外仲裁裁决的。
陶景洲：中国海外仲裁失败的时候比较多，有时候他们抱怨外国的仲裁机构，我说这个也不是特别对。第一，我们请的律师不愿意花钱，但是大家都知道仲裁的仲裁费和对方的律师费是由败诉方承担。这些不愿意花钱的人说我愿意花大钱给对方请个律师，但是不愿意花钱给我自己请个律师，那你输你能怪别人吗，这是一个原因。
另外，我们中国企业确实在遵守合同方面的表现比较差。有时候比如说包括兼并收购，说可能签了协议之后才是真正谈判的开始，这个不行，签了合同，合同是双方的圣经，你圣经三天两头改肯定不可以的。当然，因为中国参加了《纽约公约》，86年就参加了，这是一个条约义务，所以必须要执行。按照《纽约公约》只有那几项没有仲裁协议，没给双方当时人足够的机会说话，仲裁庭的组庭不符合规则等等这几项，加上一个违反了中国的公共政策，除非这些情况之外，你没有理由不执行。
不执行的情况很多，一开始中国没有预先报告制度，各个法院可以就不执行了。最后发现这个不行，既然是一个条约义务，必须要中央集权，所以最高法院公布了关于对涉外仲裁和外国仲裁执行的预先报告制度。就说地方法院只有权决定执行，没有权决定不执行，中级法院想不执行一个外国的裁决，必须要报高级法院。高级法院只有权决定执行，没有权决定不执行，要不执行必须报到最高法院，只有最高法院才有权决定不执行。有过几个很少的案子是不执行的，比如说有些条款本来规定得不清楚，一个国外的仲裁机构决定了它有管辖权，我们认为它没有仲裁协议。
应该说司法主权，公共利益是他们最多提出的理由，但是有很多都被我们最高法院否决了。比如说一个当地的省政府提供一个担保，担保说有问题我们负责，国外仲裁，仲裁完以后他们说你看政府没有权提供担保，因此这个是无效的，违反了中国的这种行政法。因此公共利益说不行，不是违反了哪一个法律，而是违反了这个国家最根本的法律制度，所以政府不能担保。
还有说违反外汇管理，套汇也不行。外汇管理是一个行政措施，是外汇管理局的，这种不是中国的公共秩序也不能不执行。所以应该说最高法院在这方面做得还是不错的，不然找个理由都可以不执行的话，将来中国企业还要付相应的成本，人家在跟你交易的时候肯定会把这个不执行的成本给你算出来，因此反而增加我们中国企业走出去的负担。
并购成功的关键因素分析 目录 中文摘要 (1) 1、研究背景 (1) 1.1研究目的 (1) 1.2研究意义 (1) 2、并购成功的影响因素 (1) 2.1关键影响因素 (2) 2.1.1文化因素（人力资本的群体性） (2) 2.1.2强化人力资本产权激励 (2) 2.1.3管理团队（管理性人力资本） (3) 2.1.4优化配置企业人力资本 (3) 2.2其他影响因素 (4) 3、经典案例 (3) 4、结论 (4) 参考文献 (4) 附录 (5)
并购成功的关键因素分析 摘要： 在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈。当竞争失败时，失败者往往会被其它公司并购。而对竞争压力较大的企业来说，企业并购成败与否，受多种内外部因素的影响与制约。而人力资本因素对企业并购的影响力度又不容小视，只有更了解这方面的理论知识，才能更好地处理在企业并购过程中遇到的人力资本相关问题，从而有助于企业并购成功，达到优化资源配置与实现企业效益的目的。 关键词：并购人力资本整合资源效益因素 1、研究背景 企业是市场经济的主体，追求效益最大化是每个企业的目标。并购无疑是企业超常规发展，价值快速增值，整合资源，获取效益的重要举措。但是事与愿违，全球“五次并购浪潮”的经验，以及最新调查的结果显示，全球并购成功的平均水平大约为25%。“国际购并联盟”在华成员公司英特华最新发布的一项调查显示，目前中国企业海外并购失败率高达七成。虽然商务部新闻发言人沈丹阳进行回应说：“中国根据商务部研究院对外投资合作研究所的研究，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平。”但是这40%的成功率主要是两个原因：一是中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起收购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；二是多数并购发生在2008年的国际金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。此外，还有一部分并购项目还在整合期内，还不能确定成败。这样的成功率的真实性也不得不让人产生质疑。 总之，结合各项数据，不管是中国，还是全球，并购成功的几率极低，严重违背了企业并购的初衷，造成资源的极大浪费，不利于经济健康、良性发展。 1.1研究目的 1.1.1通过收集大量的数据，查找大量的资料，尽可能理清影响并购成功的关键因素； 1.1.2让企业明确并购过程中，人力资本的重要性； 1.1.3为企业提高并购成功概率提供参考，摆脱目前全球并购成功率极低的现状； 1.2研究意义 了解和认识到人力资本整合对并购的重大影响及意义，提高企业在并购过程中对人力资本整合的重视，从而实现成功并购，达到预期目的和效益。使资源优化配置，带动经济良性、健康发展。 2、并购成功的影响因素 并购成功的影响因素具有多重性，结合目前国内外学者研究的成果，我们归纳出如下因素：
我国跨国并购中文化整合的问题研究 跨国并购不仅能够实现全球范围内的资源配置，也是我国成功进入国际市场的重要途径之一，以下是搜集整理的一篇探究跨国并购中文化整合问题的，欢迎阅读借鉴。 摘要：企业跨国并购活动的文化整合分析与研究具有k要的意义。并购是企业扩大经营范围,提高竞争力的有效手段。但是,我国相p—部分并购并没有获得预期的效果。国外学者的研究结论表明,跨国并购所面搞的不仅仅在于企业之间的文化整合,而应该更加关注国与国之间的跨文化整合。因此,在文化整合上面临更加严峻的挑战。 近些年来,随着我国经济发展的需要,许多企业家也踊跃的参与全球性的并购。 因此,跨国并购整合越来越受到学者们和企业家的重视。跨国并购中企业文化整合是跨国并购能否真正成功的关键所在,做好企业文化方面的整合,可以更好的协调主并企业之间的经营冲突且有利于企业的U远发展。 本文通过对我国跨国并购现状的分析,对我跨国并购中文化整合的问题进行研究并提出应对措施,以期达到理论指导实践的目的。本文总共分成四个部分进行探讨。第一个部分主要是就本论文的研究背景和意义进行分析;第二部分则是概括了跨国并购以及文化整合的相关概念以及〒论,并且介绍了企业跨国并购的内容及并购带来的冲突;第三部分主要是针对利收购沃尔沃的个案来分析文化整合理论的运用,以并购双方的文化冲突为内,进行分析,为本案例提出了六点文化整合建议。最后一部分主要是就本文的内容并且结合案例对跨国并购中应注意的问题进行总结。 关键词:吉利;沃尔沃;跨国并购;文化整合 第一章引言 第一节研究背景及意义 20世纪90年代中期以来,随着各国的经济发展以及信息时代的到来,全球范围内掀起了一股跨国投资的热潮,跨国并购逐渐成为国际并购中进行直接投资的主要工具之一。各国且通过跨国并购这种投资方式可以取得有利的条件和优势,顺利的避开国外市场对我国产品设置的贸易壁鱼,从而能够以低价格进入市场,从而进行海外市场的扩展。然而,令人遗憾的是,我国企业进行跨国并购活动所取得的经营绩效并不可观。跨国并购虽然可以使得我国企业获得核心技术、国际市场、品牌效应和全面的销售渠道,顺利的参与到全球性的竞争当中。但是,很多跨国并购案例都证明我国能够真正意义上成功的并购的比例还不到1/10的水平。这是由于多方面的问题导致了这种结局,其中跨国并购中国家之间文化的有效整合是重要的原因之一。
摘要：随着我经济的发展，越来越多的企业走出国门，通过跨国并购扩大生产规模，开拓国际市场。但是，跨国并购本身是一个复杂系统过程，本身操作过程有着很大的不确定，本文试图分析跨国并购所面临的风险以及如何防范并购中的风险。关键词：跨国并购风险防范 2003年底TCL出手不凡，收购法国阿尔法特；2004年，联想收购IBM。浙江华力购并菲利浦的手机研发部门。据德国专营中小企业买卖中介的咨询2004年一年之内，中国公司共买下了27家德国企业。2005年7月22日，南京汽车集团出资500多万英镑(约8700万美元)，成功竟购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司及其发动机生产分部。2004年5月，中石化从加拿大西年科能源公司手中购得加拿大北极之光油田项日40}的股份。中海油早在2002年，就斥资12亿美元收购了澳大利亚和印度尼西亚的二块石油天然气田。2005年7月，中国华能集团公司以2942.3万澳元的价格收购了澳大利亚蒙托煤矿25.5%股权。近年来，随着我国经济不断的发展，我国企业的国际竞争力不断增强，也就越来越多地发生了很多我国企业并购国外企业的案例。尤其是今年5月1日取消了投资境外购买境外企业的审批程序后，将有更多的企业走出去收购，中国企业跨国并购大潮可以说刚刚兴起。可谓风起石涌。一、并购中存在的一般风险马克思认为企业生产规模的扩大有两种方式，一种是靠企业自身的生产积累，也就是积聚；一种外部的扩张，也就是集中。内部积累的方式很难让企业迅速扩大生产规模，为了适应社会大生产的要求，绝大部分企业都是靠外部的集中来达到迅速扩大规模的目的。但是在企业并购过程中还存在很多风险因素影响企业的并购行为，以及企业并购后的表现。并购中存在的一般风险包括一下几种。（一）并购前风险并购是一项复杂的经济行为，首光要制定并购战略，其次是选择目标公司，再次是确定并购方式进行融资及财务规划，最后才能进入一般操作程序。这个阶段企业要承担的主要是决策失误风险。包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险。（二）并购中风险企业的并购过程是一个双方进行博弈的过程，是一个讨价还价的过程。尤其是谈判双方对并购定价的博弈是并购过程的关键所在。在企业并购定价中，由于并购方相对于目标方处于信息劣势地位，则面临信息不对称风险。企业并购需要大量资金来支付并购费用，无论采用何种融资方式，都会面临一定融资风险。在并购过程中还存在一种反收购风险，被收购企业公司高层在收购之后，可能面临着诸如降职、解雇等风险，为了自己的利益，被收购企业可能采用一些手段来抵制收购。反收购策路所采用的各种手段：如“毒丸”、“黄金降落伞”、“白衣骑士”等，会极大地提高并购成本，增加并购后的整合难度，加大并购风险。所以并购中风险一般包括信息不对称风险、融资风险、反收购风险。针对我国企业的特殊情况还可能存在体制风险。（三）并购后风险并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期。在这个阶段，怎么能够协调双方之间的各种矛盾，决定并购行动是否能够取得最终成功。其中最为重要的是双方的企业文化差异，每个企业都有一定的企业文化、管理方式、高层的思维方式。当双方不能够在企业文化方面达到和谐，一系列的矛盾就会产生，从而影响并购后企业的生产经营效率。尤其是强强合并或收购。如果并购企业与被购企业的企业文化未能有效整合，就必然会导致许多矛盾和冲突。致使合并后的企业低效运行。优势企业.都有一种很强的文化优越感，对外来文化的排斥感较强。优势企业在并购弱势企业之后同样存在文化差异问题，用其优势企业文化同化被购企业的文化，使被购企业的员工产生文化认同感。所以.弱势企业对优势企业文化认同感的培育是强弱结合的并购能否成功的关键因素。重组过程中未能有效地处理相关各的利益。由于利益冲突导致的风险不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合。重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干顶，因此影响企业运行。另外，.如果并购或重组未能合理协调被购企业的经理人员和员工利益.，引起被购企业的混乱与动荡，进而影响企业的经营绩效，也会使并购或重组目标难以实现。所以并购风险包括文化磨合风险和利益协调风险。[!--empirenews.page--]二、跨国并购中存在的特殊风险随着我国经济改革不断深化，越来越多的中资企业开始并购海外企业，跨国并购
期望海外并购成功的压力与日俱增，并购后整合（PMI）也进入中国企业CEO们的必抓议程。若想兑现并购的全部价值，收购方需要对被收购企业进行并购后整合，通过实现协同价值（synergy value）来兑现付出的并购溢价。然而，过去的并购案例显示，相当多的中国企业未能成功执行并购后整合，实现他们海外收购的价值预期。 为助中国企业成功海外并购，罗兰贝格深入分析了2008～2013年间的30多个、属于不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及我们并购后整合项目的经验发现，在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的两大最显著障碍。 通过对成功和失败案例的分析，我们总结了六项关键的成功要素，来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。 海外并购后整合三步骤 为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握这六大要素，首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。如图1所示，每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响： ①计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。 ②组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。 ③执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础； 但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。 六大成功要素
摘要 随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。 【关键词】跨国并购企业文化整合联想
Abstract Speeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done. 【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo
资本运营学 结课论文 学号xxx 姓名xx 班级xx班
中国企业跨国并购的风险与防范 xxx 摘要：中国企业跨国并购的趋势方兴未艾．但要面对财务风险、信息风险、政治法律风险、整合风险等多方面的挑战。这些风险将会在并购准备期、并购交易期和并购整合期出现。面对这些障碍，我国企业应该 在充分借鉴美国等国外优秀企业的跨国并购经验的基础上，采取合理的风险防范方法，实施有效的风险管 理。通过建立国际风险管理网络，及时发现风险，最终分散这些风险，从而确保跨国并购目标的顺利实现。 另外，政府也该发挥应有的作用，积极配合企业，搞好国际政治关系，为企业成功走出去提供政策方面的 支持. 关键词：跨国并购并购风险风险管理风险防范 一、前言 中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史，其闻跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展。自加入WTO后，中国企业的跨国并购活动也日渐成为全球企业并购的亮点。根据UNCTAD最新统计数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81．39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。从t988年到1996年，跨国并购年均仅有2．61亿美元，而从1999年开始，并购额逐年增加，2003年更是高达16．47亿美元。随着“走出去”战略的实旌，一些强势民营企业也加入了跨国并购的行列。国内的跨国并购将日益高涨的趋势是本文选题的国内经济背景。 二、跨国并购的定义 跨国并购是一国的企业为某种目的，通过一定渠道和支付手段，以获得部分或全部对另一国企业的经营管理控制权为目的，从而组成以长期经营为目的的新企业的活动1。跨国并购也可被理解为：并购在概念外延上的拓展和空间上的跨越国界。可见，跨国并购是企业并购的一种特殊形式。 三、跨国并购的重要性 跨国公司进行对外直接投资，可以采取两种方式：一种是绿地投资方式，另一种是跨国并购方式。绿地投资即跨国公司以“一揽子”生产要素投入的方式在东道国兴建全新的企业、形成新的生产能力。从投资规模来看，跨国并购涉及金额巨大，通常是绿地投资很难与之相比的。因此跨国并购常常是发达国家企业的主要选择。一般丽言，跨国公司采取何种方式进行投资还取决于东道国的经济发展水平，投资行业的规模、技术水平和管理方面的因素。通常绿地投资适合于在不发达的东道困投资。只有当东道国具备并购的条件和投资环境，具有可以并购的目标企业，具备能够确保投资商从事有效生产和经营的条件和政策，跨国公司才会进行跨国并购。传统的国际直接投资主要通过绿地投资来实现。然而，自上世纪八九十年代以来，跨国并购在外国直接投资中越来越占有主要地位。1995年跨国并购额为2290亿美元，1999年增长至7200亿美元占全球外国直接投资额比重从69．7％上升到85．3％。同时，跨国并购已成为很多国家和地区对外投资的主要方式。在近两年中，从亚洲地区流出的外国直接投资从新建投资转向以并购为主，2001年规模达到250亿美元，占该地区对外直接投资总额的80％左右。由于跨国购并在国际直接投资中的比重迅速提高，所以其迅速发展就不仅直接推动了国际直接投资的迅速发展，而且还使跨国购并成了当前国际直接投资的主要内容和基本方式。 四、当代跨国并购的趋势与特征
跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”
跨国并购中跨文化整合研究 在全球化的大背景下,跨国并购成为企业做大做强的一条捷径。国际金融海啸爆发后,很多跨国公司在此期间进行并购重组。中资企业寻求产业结构升级和海外市场的需要,中国企业似乎又看到一个绝佳的跨国并购机遇期,很多国内企业开始发起大规模的海外并购。事实上,跨国并购失败率高达70%,几乎成为风险最高的商业活动。 当两个以上企业的重新组合时,企业文化的不同往往导致并购整合不能顺利完成甚至被迫再次分拆。许多企业在并购前对企业文化方面的情况却极少考虑,往往只是会仔细调查被并购方的市场、财务和管理状况。跨文化管理已经成为一个迫切需要解决的问题。从我们目前的经验来看,文化差异是导致文化冲突是很多跨国并购不成功的关键因素。 如何认清和分析并购企业的内外部文化状况,并寻求适合的多元文化整合的管理策略是我们本文要研究的目的。完善绩效管理和激励机制,从而不断提高我们在跨国经营的竞争地位。并购是一个发人深省的试金石,凸显并购方的领导组织管理能力和决策质量,同时如何发挥出最大的协同效应。本文通过个案公司在环保产业海外并购案例,陈述出首创集团并购背景、并购目的和并购过程。 同时探讨个案公司如何分析文化差异并降低文化冲突所作的措施。探讨如何通过三个阶段的文化整合的流程去并购境外的优质公司并快速进行整合:前期分析确定促进保存整合模式;中期建立跨文化平台;后期确保新企业文化措施的实施。同时展示这个企业其如何预先筹划完整的并购方案并有效地建立并购整合协同团队的进程。协同效应是跨国并购追求的,而文化冲突去破坏了企业文化这个公司发展的内动力。 因此跨文化管理是跨国并购实行协同效应的,解决文化冲突和降低并购风险的重要环节。我希望通过这个方式的研究,为更多管理者提供满足他们跨国并购中文化整合构想的需求。
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
谈跨国并购中的风险 着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大，我国越来越多的企业开始将跨国并购作为对外直接投资开拓国际市场的新策略。然而目前我国企业对跨国并购的理解和参与程度还远远不够，企业对国际化战略的选择也缺乏充分准备。因此，深入研究企业跨国并购理论以及国内外企业跨国并购的差异，对指导我国企业的国际化经营全面与世界经济接轨，参与世界竞争以及我国经济持续健康发展具有重要的现实意义。本文在分析我国企业跨国并购所遇到各种风险的基础上，讨论了跨国并购风险控制的作用和基本模式，并根据跨国并购特点提出了风险控制策略，还对我国企业跨国并购的风险管理进行了探讨 跨国企业并购的风险具有不确定性，客观性和普遍性等特点。很多专家从国家政治，文化差异，公司财务，企业战略规划等方面研究了跨国并购的风险。但这些风险因素并不都是独立的，他们之间相互联系，相互影响，往往其中一个因素受到影响后续工作也会变得十分的困难，增加了收购的风险性。并购动机不明确产生的风险，盲目自信夸大自我并购能力产生的风险产生的风险，信息不对称风险，资金财务风险以及收购后的整合风险等既存在一定的独立性，也存在
系统性，各种因素相互交错，就像织毛衣，一个针头错了便不能继续下去，但织毛衣可以拆了从来，而并购失败便是实实在在的损失。因此，收购双方必须充分考虑收购过程中的每一步可能存在的风险，积极采取预防措施，才能使收购顺利完成。 一．跨国并购中的风险 （1）企业并购实施前的风险 管理者的决策风险 由于决策在并购过程中起了开端的作用,是并购其他风险发生的基础,决策者放弃并购的决定就没有了后来的融资和整合风险,因而决策风险是企业跨国并购实行要高度重视的第一步,也就是跨国并购风险链的第一环链,其对后面环节的风险具有诱发作用。这一环节出现了问题,就会导致其他风险的连贯反映。我国许多企业在进行跨国并购时,缺乏科学合理的战略规划，对自身的特点也了解不够，对并购活动往往是盲目跟风,这些行为很容易出现在决策上,造成巨大风险。中国企业决策出现的问题表现为: (1) 缺乏长远的战略规划。我国企业跨国并购有些急功近利,总是以现在企业状况分析当前必须解决的问题,却忽视了长久的发展战略问题。比如说,中国企业并购后都借助被并购企业的品牌来扩大自己的知名度,以促进销售。这种做法在短期内是可以发生一定的效果,但在长期来说就不利于自己的品牌的塑造。因为企业忽视了自己品牌的打开和扩展,没有对被并购企业的品牌加以整合，另外企业很少做出长远发展战略划,因而决策时比较随意，没有经过周密的分析研究便做出决策。(2)并购前准备不充分。这几年连续发生的并购案件都反映了企业并购前的准备工作做得很不够,缺乏对目标企业和自身的了解，没有制定详细并购计划,风险意识也是很不强。就拿中海油并购优尼科来说,决策者根本没有预料到美国政界会有这么大的反对呼声,这也说明中海油的风险意识的不够,没有做最充分的准备，导致了并购的失败。(3)支付过高。缺乏详细的调查和准备,就会引起一系列的决策风险,定价方面也同样会受到影响,比如某企业并购目标企业,由于目标企业提供假的信息和财务状况，导致并购企业以很高的价位并购,这无疑给企业带来了损失和增加了债务。 (4)管理层收购风险。这种收购方式是管理曾出于自身利益的需要,通过“杠杆收购”的方式以小博大,最终收购比其大很多的企业。这种收购方式存在巨大风险,而这些风险正来源于企业管理层有目的的决策。通过“杠杆收购”，企业管理层可以迅速提高自身地位和相应丰厚的回报,因而许多企业家不顾及投资者的利益，铤而走险。这种风险要比其他决策风险隐蔽的多，而且风险程度要高于其他,一旦并购后运营情况没有达到预期效果,就会导致企业的破产。 （1）并购实施过程中的风险 1.政治风险 目标公司所在国的政治法律风险,目前世界上很多国家都有相应的贸易管理机构，但管理重点、标准及程序各不相同,给跨国并购带来了麻烦甚至相互冲突,而且使并购案耗费时日，增加并购成本。 由于中国与美国和欧洲国家的政治制度的巨大差异，现在美国等国家对来自中国的投
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
企业跨国并购的文化整合策略研究 企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。 一、中国企业跨国并购面临双重文化差异 在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。 霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。 科古特和辛格将国家文化距离定义为一个 国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。 从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入 在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。 通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐 1
中国企业跨国并购中的文化整合 ――从TCL看中国企业的跨国并购 The Differences of Language Cultural Integration of Chinese Enterprises in Cross-border M & A ― ― To see foreign acquisitions of Chinese enterprises from TC .、八、一 前言 改革开放以来，随着中国经济的发展和市场经济制度的不断完善，越来越多的企业走向跨国兼并的道路。然而兼并并不是两个经济实体简单的组合，它涉及到文化融合等诸多无形因素。因而企业的文化整合成为企业兼并成功后工作的重中之重。在企业文化整合中，涉及到不同国家的意识形态文化价值观，战略上的失误、管理上的弊端及员工心理等相关因素。因而企业文化整合的成功以否关系到并购企业的长远发展。 TCL作为中国最早走向跨国并购的公司之一，其在初期的成功并购与整合的成功经 验值得各个企业值得学习。然而其在欧洲市场的失败教训也是值得我们总结和反思。下面文章将据此做一一阐述。 1. 中西方语言文化差异的原因中西方语言文化存在着重要的差异，主要根源于以下四个原因。第一，中国传统文化比较重视人与自然的和谐相处，主张“天人合一”；西方文化则强调对自然的征服与改造，以求得人类自身的生存与发展。 第二，中国传统文化从家族本位出发，强调群体和社会意识，认为个人利益应该服从社会整体利益，只有整个社会得到发展，个人才能得到利益；西方文化则奉行个人本位，以自我为中心，重个人，重竞争，强调个人的人格和尊严。 第三，中国传统文化重视经验总结，它所侧重的是一种经验型的思维方式；西方文化则重视理性分析，它侧重的是理论型的思维方式。 第四，中国传统文化重人伦，重感情；西方文化则重法制，重理智。这些传统文化的差异会导致人们对一些事物的看法、认识以及行为方式的不同，从而在中西语言文化交流的过程中产生冲突和碰撞。
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。