如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合
产品或服务的利益是什么？
人们买的是利益。他们想要的不一定是你正想卖的。他们买的是对他们的问题的解决，是对需要和愿望的满足。这种解决和满足就他们买你的产品或服务的利益所在（参见表5-1）。
1．列出你当前销售的产品或服务清单
在你能把产品或服务同市场匹配起来之前，你必须清楚你的产品或服务满足什么需要和愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同时，人们不是总能知道他们为什么买他们所买的东西。通过调研，你可得出一些很有用的结论。
考虑每种产品或服务的若干种用途以及他们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目标市场联系起来，你会大大地增加那些产品与服务的市场吸引力。同你的目标市场相联系的购买理由越多越好。
2．对于每一种产品或服务，弄清楚它的核心用途是什么？
它能满足你的客户怎样的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？
3．对于每种产品或服务要弄清楚以下几点：
现在它是主要产品还是将来的主要产品？它已经越过了它的初始阶段吗？让它继续下去并该给予更多的支持（财务上、人事上、促销上）还是放弃它？产品或服务在它的生命周期的什么阶段？
4．你是否应该扩充当前的产品线？
有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户要求的一种产品是你当前产品线的延伸，可能值得冒这个险。对老客户做交叉销售比开发新客户容易得多。
要一年四季对现有的生产线提出问题或新的创意。这需要的目标市场做细心的观察、分析和研究。如果你不想让你的市场丢失，必须随客户需求的变化和市场环境的变化对老的产品线不断进行调整、更新和改造它，使其能持续保持对客户的吸引力。
5．你的产品或服务的竞争品或可能的替代品是什么？
你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些？它们分别构成怎样的威胁？你应制定什么样的策略来化解这些威胁以确保你的产品或服务的竞争地位？可否从中找出可利用的机会进一步提升你的产品或服务的竞争地位？
是否有新的发展机会（诸如新技术、市场需求的变化等）可能导致满足你的市场需求与愿望的新产品或服务的出现？
并不是所有的危险和机遇都显而易见。同可能影响你的经营的因素保持同步的唯一途径
就是保持警惕性，并经常参加贸易或其他的商业展示活动，以便更详细把握市场的脉搏。
如果你定期审查和分析你的产品或服务结构，你抓住的机遇远比你的竞争对手多得多。
6．同竞争产品或服务相比较，每种产品或服务的特有优点和缺点是什么？
通过对比分析，找出你的产品或服务相对于你的竞争品的优点和不足（见表5-2）。制定有效的策略进一步突显这些优点，并采取措施改善其不足，有时你需要吸收你的竞争品的一些优点。
7．你是否正在提供满足客户需求的正确的产品或服务组合？
对客户为什么购买你的产品或服务，在第二章客户分析中曾经做过详细讨论。现在你可以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者以前的客户做进一步的访谈或调查，深入了解他们如何看待你的产品或服务。你将会有意想不到的惊人发现，比如新的需求动向，新的市场机会等等。记住：没有十全十美的东西；没有一成不变的事情。你的产品或服务全部满足客户的所有需求；同时客户的需求也会随时变化；恰恰正是这一切，为你提供了诸多改善和创造的机会。
8．你有计划对产品或服务进行改善？
你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务改变而变得陈旧、过时，从而丧失竞争力。你要想方设法使你的产品保持“新”，对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得的有关市场、客户、竞争品的信息，有计划地对你的产品或服务做持续的改善。
9．你正在计划什么新的产品或服务吗？
你应该开发新的产品或服务还是改善原有的产品线？理由是什么？是否已经做过充分的市场调查？不要忘记，任何新产品或服务的开发都要有很强的营销理由，否则会浪费你的资源，使你的投资一无所获。
10．对你的产品或服务列出五种新用途
重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品或老服务的新应用。有时你可将产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市场或者向现有市场做进一步渗透。
你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士，就你的产品或服务可能的其它用途进行交流探讨。他们的回答可能挖掘出明天销售的新用途。
产品或服务独有的销售特色是什么？
是什么把你的产品或服务同其他竞争品区别开来？答案是：差别化和定位。
你的目的在于树立一种市场上的形象或给人一种感知，认为你的产品或服务的某些东西是特色的，产品或服务的差异化和正确的定位可以帮助你做到这一切。例如，英国贞女航空公司有些从伦敦到香港的班机上配有裁缝和美容师，裁缝把乘客的尺寸传真给香港，乘客在下飞机时就能拿到衣服；美容师提供美容信息和修指甲。在许多航班上，提供电影和冰淇淋，有时还特别安排了生日蛋糕、新婚香槟和途中婚礼仪式。该航班还为头等舱乘客安排到希思机场的摩托车或豪华轿车的接送。这一切将其与竞争对手英国航空公司区分开来。又如，宝洁公司在洗衣粉中推出9个品牌：汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多和伊拉，它为每一种创造了一个品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰渍是“强有力，它能洗净任何污渍”；象牙雪是“99.44的纯洁”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波尔德是带有柔软剂的洗衣粉，它“清洁、柔软和不带静电”；德希体现了宝洁的价值，它“进攻顽固污渍”并且价格极低。
产品或服务的差别化包括：
●特色
●质量
●式样
●一致性
●耐用性
●可靠性
●设计
●包装
●价格
●广告与促销
●递送或交货
●方便性
●售后服务
1．特色
特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在为其产品增添新的特色方面拥
有了不起的创造力。率先推出某些有价值的新特色无疑是一个最有效的竞争手段。如日本公司成功的一个关键因素就在于他们不断地为其照相机、汽车、计算器、录像机等产品增加特色。
假如你想使你的产品也像日本人所做的那样增加新特色，你应该多接触一些你当前的客户，向他们询问下列一些问题：你觉得这种产品怎么样？不喜欢哪些地方？喜欢哪些地方？是否可以增加一些什么特色从而使你更满意？他们怎样的特色？每一种特色你愿意付多少钱？其它客户提到的那些特色你觉得怎样？
同时，你还要考虑每一个特色有多少人需要，因为这关系到你能否收回成本或有利可图；推出一种特色需要多长时间，竞争者是否会模仿这个特色等等。
2．质量
质量指产品主要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价出售，同时还可获得较多的重复购买、客户的忠诚和很好的口碑。如果你想在这方面建立相对与竞争对手的产品差异优势，你必须制定相应的政策，确保你的产品在质量上具有较高的稳定性和相对较低的变异性，并保持在很高的水平上。
材料或零部件不能用，信息不及时，工作必须返工，客户访问不能为客户解决问题等。能迅速打入市场的公司，是以提高作业流程质量（从新产品的工程设计到生产完成）来实现的。
在巴德里治质量奖的申请书中并没有明确时间的要求，但是几乎所有获奖者都提及缩短时间是他们获奖的关键。在美国国家质量论坛上，摩托罗拉公司董事长提到，在他们处理客户订单所需的时间从44天降到100分钟的同时，产品不良率也急剧下降。另一位得奖人施乐公司的David Kearns谈到他们公司新产品开发时间缩短了60 %。
事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司，并以产品的质量和可靠而闻名；个人电脑业的康柏，飞机制造业的波音，软件业的微软，都是这样。
产品质量与速度携手共进是完全可能的。让我们看看素有优异质量观的企业有什么特点：
1．把公司看作一整套流程
企业高级主管往往把企业看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管还把企业看作一整套共同把事情做好的流程集合。在产品质量上很认真的公司所提出的问题是：我们的流程是什么？它们的界面在哪里？我们怎么做才能使流程更可靠？如果将基本步骤做好，哪些步骤可以省略？
2．评估流程
企业必须能够评估某个流程，才能去改善它。不管是接单还是出货，工程设计还是现场操作，都是如此。摩托罗拉评估流程的时间周期，就像测评产出率和产品差异一样认真。例如，开发新产品的时候，在构思产品的那一刻就已开始计时了。
3．有共同目标和跨部门的协作
企业的组织方式通常便于行政管理。如销售人员有一位主管和一套报酬制度；工程师又有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用这种方式组织自己的供货商，而是希望所有与业务有关的人员，从销售人员到工程师像一个单位似的为一个共同的目标而工作。当公司可以使员工如此看待问题时，就可以着手提高质量和缩短时间了。客户满意常常是促使公司提高质量和缩短时间的共同目标。
4．授权予员工
来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持？员工们有一个衡量高层主管投入程度的很好的指标：他们是否放手让员工去发现问题，解决问题，并管理新流程？
3．式样
式样是指产品给予客户的视觉和感觉效果。它具有创造某种难以效仿的独特性的优势，它赋予你的产品以个性，使你的产品看起来好像有生命似的。一个引人注目的个性化的式样总会吸引大批的顾客。例如在时装业，新的式样有时会引发一个新的潮流。
4．一致性
一致性指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。日本制造商享有高质量信誉的重要原因之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉为“合适与完美”的产品，这两个特点使人们都愿意购买。
5．耐用性
耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言，耐用性是非常重要的产品属性。
6．可靠性
可靠性指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。你的客户总想避免产品损坏和修理所带来的不便和花费，所以你必须做相当多的功夫确保你的客户对你的产品在可靠性上有足够的信心，否则他们会转向你的竞争产品或替代品。
摩托罗拉得奎萨分布是生产卫星接收器的。在过去的产品中，每100件有141处缺陷；松下将其收购后，缺陷减少到每100件只有6处。客户的抱怨减少到过去的1/10，而公司的担保责任也下降到1/10。
7．设计
设计指从客户要求出发，能影响一个产品的外观和性能的全部特征的组合。从公司的角度来看，设计良好的产品应该是容易生产和销售的；从客户的角度看，设计良好的产品应该
8．包装
包装是产品成功的外衣。在绝大多数购买决定中，是包装促成了销售。这意味着产品包装很可能是你的市场营销计划中的重要部分。要使你的产品包装有特色、有个性，使之能从竞争品当中显著区别开来，而且能抓住客户的目光。
9．定价
价格是客户愿意并且能够为你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特色、质量、服务、利润及公司形象等综合的体现。所有你的定价决策都必须确保对你的客户来说，价格是合理的；对你的竞争对手来说，价格是具有竞争力的；对你的公司而言，价格使你有利润可赚。
阅读材料----定价悖论
价格、产量和成本是决定利润的三个关键因素。其中，价格是最常用的控制因素。因为只要大家一起改变价格，用不着改变其他任何条件，人人都能从中获利。
实际上，产量和成本比行业的价格更容易改变。改变行业价格的行为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张，直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加，直到价格提升起来。竞争会迫使价格下跌、趋近成本，或者导致成本上扬、接近价格。
提高价格的最好结果，不外是其他厂商追随市场领导者，这样，价格水平就会有相当大的提高。然而，这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新增的生产能力，这些竞争者必须要挤进市场。结果往往是表面上价格有所提高，但其背后却是实际价格的降低，这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格暂时掩盖了价格领导者的利润萎缩情况，但总有一天，价格领导者会不得不做出保全市场份额的决策。同时，提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行为，肯定了它们扩张生产能力的投资决策。
短期看，其他竞争者也可能不追随市场领导者的价格导向。这样，市场领导者不仅要放弃提价行为，而且还会损失一部分市场份额。长期的后果则大相径庭。从长期看，市场份额的多寡取决于生产能力的大小，以及利用这些生产能力的充分性。生产能力是否得以维持或扩张，几乎总是取决于过去的利润，以及这些利润对未来利润预测的影响。
长远看来，利润及利润预测是以预计的相对成本和营业比率为基础的。因此，某个产业短期的高价将会促进生产能力的扩张，并且为这些扩张的成功提供现金流量。
如果在充足的生产能力基础上具备了最低的成本，那么随时把价格压低，低到足以使竞争者打消投资新增生产能力的念头，那就是有利的。当然，如果提价后仍能保住充足的生产能力，则另当别论。另外，一旦有实力就进行投资，增加自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。要这样做，新增生产能力必须能以足够高的负荷系数运行，保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。实际上，要在活跃的技术领域里保持价格优势，就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比，要是你的固定成本较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应该接受。只有在这样的条件下，你才能保住相对成本的优势。同理，你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。
如果你是拥有最新设施的低成本生产商，那么只要是能让这些新设施充分发挥能力，价格水平就是合理的。不仅如此，这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。
相对来说，更高的价格就会造成不利。相反，高成本生产商则会希望保持高价，或是设法争取一个较高的营运比率。
若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动，竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信，自己有能力、也有决心无限制地压低价格，必要的话，还会把价格压到低于他们的成本，而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上，他也确实有能力做到这一点。不过，要是不必通过压价就能充分利用新的生产能力，则可算是出类拔萃。
对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商，当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样，它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者，它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手段，那么这些对手就有可能增添额外的成本，而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很长时间之后才能实现。
从短期看，战略的真谛是，通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率，这等于给对手放臵了一道相对成本的障碍，于对手是有百弊而无一利。从长远看，战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。任何能拖延这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施，都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。
综上所述，可以得出以下结论：
1．短期的提价将会加速新生产能力的引入，降低市场需求，从而减少行业的长期利润。
2．相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。
3．降价对成本较低的生产商而言，在它充分运用生产能力之前，都是利多弊少。
4．对于成本最低的生产商来说，上上之策是在尽量减小降价幅度的情况下，说服别人容许自己充分利用生产能力。为此，别人将在营运比率和利润上付出代价。
5．高成本生产商的上上之策则是要令人相信，市场份额要经过很长的时间才会有所变动，因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。
然而，有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商，即便这些生产商自己还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。
10．广告与促销
一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来，进而建立起良好的品牌形象。
11．方便性
方便性是指产品或服务的易获得性，包括地点、时间、订货和付款的便利性。
12．售后服务
售后服务是强大的产品或服务差别因素，它包括送货、安装、客户培训、客户咨询、维修等。
产品的定位是公司对产品或服务进行设计，从而使其能在目标客户心目中占有一个独特的、有价值的位臵。产品的定位须清晰明确，要突出最有价值、最具特色并且能在目标市场产生最大震动的差异性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如，强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题；宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮肤感染和汗臭细菌，含有“迪保肤”抑菌成份，有助于皮肤健康，适合人们在生活水平提高后对健康的需求；上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药，能有效祛痱止痒，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎热的夏天给人带来清清凉凉的感觉。
产品定位的策略也有许多，常见的定位策略有：
●特色定位，
●利益定位，
●使用定位，
●使用者定位，
●竞争者定位，
●质量定位，
●价格定位。
公司在给自己的产品定位时，要避免以下定位错误：
●定位过低：有些公司发现顾客对产品只有一个模糊的印象。顾客并没有真正地感觉
到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就象另一个牌子。当百事可乐在1993
年引入它清爽的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别的印象。他们并没有弄清楚它
在软饮料中有什么重要的利益。
●定位过高：买主可能对该产品了解的十分有限。例如一个顾客可能认为蒂万尼公司
只生产5000美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可以接受的900美元的戒
指。
●定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致，
也可能是由于产品定位变换太频繁所致。
●定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有
关宣传。
产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务
最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服务正在导致你赔钱？所以你要对现有产品或服务组合进行分析，找出最好与最坏的产品或服务。
可以借助BCG产品组合模型达到你的目的：
任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡，高增长的产品需要有现金投入才能获得增长；低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。
产品的现金流量取决于四条规则：
●利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份
额。这种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。
●要想取得增长，就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于
增长率。
●必须努力争取，甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。
●没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日。否则就
永远也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”（cash cows）。这些产品产生大量现金，通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。
低市场份额、低增长的产品是“狗”（Pets）。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。
任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。
低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mark）。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。
高市场份额、高增长的产品是“明星”（stars）。这种产品几乎总会有账面利润，但却不一定能产生自己所需的全部现金。然而，如果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于其他产品。
市场领先地位若能尽早取得，并维持到增长放缓的一天，所获回报将会非常丰厚。如果有足够现金的话，在增长阶段为获取市场份额进行投资的方法是极为可取的。市场份额的增长将伴随市场的成长，而利润率则会随市场份额的增加而提高，有了高利润率，即使采用较高的财务杠杆也不会对安全造成影响。由此形成的利润水平，使得产品在支持正常的增长之后，还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。
市场份额
增
长
市场份额
增
长
最佳现金流量图
明显地，企业需要产品组合。每家公司都要有需要投入现金的产品，同时又要有能够产生现金的产品。每项产品最终都应该成为摇钱树，否则就一文不值。
只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势，真正抓住增长的机遇。在合理的产品组合中，
●高市场份额、高增长的明星是未来的保障；
●金牛供给了未来增长所需的资金；
●增加投入，问号将转变为明星。
市场份额
增
长
成功的结果
狗类产品就不需要了，因为它们象征着失败，说明企业没能在增长阶段取得市场领导地位，或者没能及时撤退，及时止损。
市场份额
增
长 灾难性后果
根据BCG 模式，将你现有的产品或服务加以分类，填如表5-3。
新产品开发
新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，为了使一个产品组合充满生机并跟上潮流，你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。
对于公司而言，新产品可能是一种专利带来的技术创新产品，也可能使公司首次进入以建立市场的新产品，或是现行产品线的增补品，现行产品的改进更新，原有产品的市场再定
位等。
如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的一些问题：
1．新产品开发所面对的挑战
在激烈竞争的市场条件下，开发新产品要承担很大的风险。据统计，在包装消费类产品上，新品开发的失败率为80%。这些失败的原因归纳起来可能有以下一些：在公司内部，可能的因素有：
●新产品推出之前没有做市场调查或调查不足够；
●创意是好的，但对市场规模估计过高；
●实际产品没有达到设计要求；
●产品在市场上的定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品的定价过高；
●产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高；
●资金短缺；
●竞争对手激烈反击超过事先估计；
在公司外部，可能的因素有：
●由于竞争激烈，市场被细分成碎片，不再是一个大众化市场，每一种产品只能得到
较小的销售量和较少的利润；
●由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限；
●有时由于行政法规的限制，使得产品创新速度大大受到限制；
●当一种新产品推出后，竞争者会快速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥，从而缩
短了产品生命周期的缩短，大大降低了新品开发的吸引力；
●新品的开发时限缩短：许多公司很可能同时得到同样的新产品构思，但最终胜利者
往往是属于行动迅速的公司。
1．在制造过程中，日本公司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。在产品创新方面，他们偏爱小幅度地对新产品加以改进，但新产品的推出频率则较高。
相比之下，西方制造商则是每次都会有较大的改进，但新产品问世的频率却较
低；
2．在产品开发工作的组织方面，日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。
3．在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文褥节的集中安
排、策划和跟踪。
这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力，也能说明这些改进如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日本公司在空调器的技术创新方面要比美国对手快4倍；而在技术水平上，日本产品要领先美国产品7一10年之多。
不妨看看1975~1985年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化情况。从1975年到1979年，这家公司除了对金属板工艺作了些改进外，别的就没做什么。改进金属板工艺的目的，一定程度上是为了提高用电效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了1979年，公司产品的技术水平大致与美国的竞争对手相当。然而，从这时起，日本人树立了领导地位，进而拉大了与美国对手的差距。
1980年，三菱推出了第一项重大的改进：用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年之后，公司又用微处理器替代了集成电路，并增加两项重要的革新来提高顾客的需求。这两项革新中的第一项，是速接氟利昂管道。老式产品（包括美国的产品）中，氟利昂管道由铜管制成，剪裁到合适的长度之后，经过弯曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成这项工作，进而生产出一台可靠的空调器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因为这种预填的软管只要对接一下就行了。第二项革新是配线的简化。，在老式产品（包括今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。微处理器发明后，只要用两根中极性的线路连接就行了。
这两项革新并没有提高产品的能效，而这也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提升需求。正因为这些革新的缘故，家电零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能轻易地进行安装。
1982年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改进是这款产品的特色。高
2．新产品开发的组织安排
对许多新产品开发成功案例研究表明，有两个关键因素起到了决定性的作用：首先有一个快速反应的跨职能工作小组，其次是最高管理阶层的强大支持。
跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，这样，新品开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大程度上得益于采用了跨职能小组的工作。
案例跨职能团队
90 年代伊始，克莱斯勒公司仅仅拥有两条有利可图的生产线，即小型货车和吉普
车；而几条轿车和卡车生产线都已过时。公司急需新的具有竞争力的产品，并且面临着生死攸关的决择，要改革新车研制流程，将研制时间从过去的4~6年缩短为39个月。
依照公司传统的做法，新的概念车从选型、设计、零部件加工到组装，一切都要按部就班、精打细算。采纳了时间竞争机制后，每辆新车的研发平台都有一个由数百人组成的团队，这些人从开始就在一起工作。每个人，包括供应商在内，都能获得相同的信息。团队的所有职能都集中在一起，打破了过去各部门办公室之间的隔阂，促成了更为广泛的直接交流，每支新车研制队伍都有一名副总裁统一指挥，以确保工作不受陈规陋习和推诿扯皮的阻碍。
在研制LH大型车平台的团队中，克莱斯勒首先采用了这种方法。LH系列面世的车型有“无极者（Interpid）”、“远景（Vision）”、“纽约豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。与以前的项目相比，研制队伍少花了25%的时间，节约了30%的投资，但却赢得了如潮的好评，赢得了比自小型货车以来任何克莱斯勒新车型都要多的订单。
另外，在开发时尚小型轿车“霓虹”的过程中，克莱斯勒同样沿用了这种方法，结果“霓虹”的研制只用了31个月。
3．新产品开发的过程控制
新产品开发可分为八个阶段：即创意产生、创意筛选、产品的设计、营销战略拟定、商业分析、产品开发、试销和全面推向市场。
创意产生：客户、雇员、供应商、贸易和行业协会，甚至是竞争者，都是新产品创意的来源，你可以通过对客户、雇员或者供应商进行调研；在客户或其他人中间展开新产品创意竞赛；阅读行业出版物，出席贸易展览会；或者观察竞争者行动等方式获得新产品创意。
朗科科技公司（代码300042）投资价值分析 班级：保险1241班：文臣学号：50 一、公司基本概况及所处行业发展分析 （一）公司基本信息 公司名称：市朗科科技股份 主营业务：从事电脑软硬件、移动存储产品、数码影音娱乐产品、多媒体产品、网络等最新总股本：13360.00万股 最新流通A股：8225.51万股 公司网址：.netac.. 所属板块：预盈预增-本地-国家安全 董事长：石桂生董秘：石桂生(代) 高管减持：邓国顺与2014年06月11日减持2000000股。 交易提示：朗科科技2014年05月15日发布召开2014年第三次临时股东大会。 最新预约披露：2014年一季报于2014年04月24日披露。 最新龙虎榜：2014年06月04日日涨幅偏离值达7%的前三只证券|前五只证券 股票代号300042 （二）公司主营业务及其变化情况 公司基于闪存应用及移动存储领域持续自主创新的全球领先技术及专利，专业从事闪存应用及移动存储产品的研发、生产、销售及相关技术的专利运营业务。本公司在全球围拥有闪存盘相关领域的系列原创性基础发明专利、闪存应用及移动存储领域其他核心技术及其专利，凭借专业的技术创新与研发平台、成熟的专利运营体系、知名的品牌和
多渠道营销网络，与多家全球知名企业建立了战略合作关系，面向全球进行产品销售和专利授权许可以实现公司长期可持续发展。 公司自成立以来，主营业务未发生变化，一直致力于闪存应用及移动存储产品的研发、生产、销售及相关技术的专利运营业务。目前，公司已与Toshiba（东芝）、Kingston（金士顿）、美国PNY、Phison(群联)等全球知名企业签订专利授权许可协议，实现专利盈利。公司产品运营主要包括中国石油、中国联通、中国移动、中国网通、中国电信、中国人民银行、中国银行、中国工商银行、中国农业银行、浦发银行、大学、工业大学、中南大学、大学、电子科技大学、创维、长虹、TCL、康佳、富士施乐、人民日报、人民政府、南方都市报、微软、国家气象信息中心、华为、拜耳医药、世博会、通用电气、惠普、东芝、海尔集团、金蝶软件、中兴通讯等优质能源、医药、电信、信息电子、政府组织、教育、金融等行业客户，并于2009 年新增宏兆集团、V、移动、宝钢集团、中佳讯14等行业客户。 （二）行业基本情况 闪存应用技术是计算机、移动存储、消费电子等领域持续迅速发展的关键驱动因素之一。闪存应用及移动存储技术已被广泛应用于闪存盘、手机、数字音视频播放设备(包括MP3/MP4)、电视机、数码相机、数码相框、闪存卡、固态硬盘、GPS导航仪、汽车电子等领域。 1、主要政策
怎样进行行业分析知名 公司模版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
行业分析报告 2011年版 Mckinsey
使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架 开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。 2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大家参考，另 可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可 在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
目录
行业概况 行业简介 行业名称： 行业编号： 母行业名称： 母行业编号： 行业简介（200-300字简要描述行业概况）： 行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商
外部影响（政策、技术）（E） 政策法规、行业管理模式 国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例） 国外成功的行业管理模式（政策法规） 技术发展趋势 主要技术术语、简写和解释 国际技术走向、发展前景分析 国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 行业供求分析（S） 行业供给、行业进入者 行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒） 1.行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？） 2.经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）
附件3： 管理会计应用指引第405号——多维度盈利能力分析 第一章总则 第一条多维度盈利能力分析，是指企业对一定期间内的经营成果，按照区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度进行计量，分析盈亏动因，从而支持企业精细化管理、满足内部营运管理需要的一种分析方法。 第二条多维度盈利能力分析主要适用于市场竞争压力较大、组织结构相对复杂或具有多元化产品（或服务）体系的企业。企业应用多维度盈利能力分析工具方法，还应具备一定的信息化程度和管理水平。 第二章应用环境 第三条企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应遵循《管理会计应用指引第400号——营运管理》中对应用环境的一般要求。 第四条企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应按照多维度建立内部经营评价和成本管理制度，并按照管理最小颗粒度进行内部转移定价、成本分摊、业绩分成、经济增加值计量等。 管理最小颗粒度，是指企业根据实际管理需要与管理能力所确定的最小业务评价单元。
第五条企业应用多维度盈利能力分析，通常需构建多维度盈利能力分析信息系统、模块或工具，制定统一的数据标准和规范，及时、准确、高效地获取各维度管理最小颗粒度相关信息。 第三章应用程序 第六条企业进行多维度盈利能力分析，一般按照确定分析维度、建立分析模型、制定数据标准、收集数据、加工数据、编制分析报告等程序进行。 第七条企业应根据组织架构、管理能力，以及绩效管理、销售管理、渠道管理、产品管理、生产管理、研发管理等管理需求，确定盈利能力分析各维度的类别，通常包括区域、产品、部门、客户、渠道、员工等。 第八条企业应以营业收入、营业成本、利润总额、净利润、经济增加值（EVA）等核心财务指标为基础，构建多维度盈利能力分析模型（见附录1）。 业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的业务信息，如销售量、市场份额、用户数等，纳入多维盈利能力分析模型。 金融企业在构建多维度盈利能力分析模型时，可加入经风险调整后的经济增加值（EVA）、风险调整资本回报率（RAROC）等指标。 第九条企业应根据盈利能力分析各维度的分类规则和所构建的分析模型制定统一的基础数据标准和数据校验规则，保证各维度盈利能力分析数据基础的一致性和准确性，并通过系统参数配置、数据质
游戏数据分析维度、方法 1通过网上，收集关于游戏数据分析方面的资料。对各资料进行整理，并提出对游戏行业有价值的专题分析内容。欢迎拍砖！ 2数据分析的维度、方法 2.1常规数据分析（设定指标，定期监测） 2.1.1常规数据分析维度 2.1.1.1宏观方面 对宏观指标进行监控（小时、天、周、月、季度、年等），发现异常（人数掉线、新增用户增长异常、ARPU升高等）,给公司提供客观的数据来衡量和判断游戏的运营情况 2.1.1.1.1用户数量 注册用户 在线人数（最高在线人数；日、周、月活跃人数；活跃用户平均在线时间、平均在线人数） 2.1.1.1.2 ARPU 每个（平均在线人数、付费用户、活跃用户）每月贡献人民币 运营成本（服务器、带宽、客户服务、推广成本） 产品毛收益 时间卡模式的固定ARPU 增值模式的动态ARPU 时间卡+增值模式的动态ARPU 付费率
2.1.1.1.3 推广力度 推广成本（宣传成本、人力成本、时间成本） 推广效果（各个路径的转化率：看广告人数—目标用户看广告人数—目标用户记住人数—目标用户感兴趣人数—目标用户尝试人数） 2.1.1.1.4 流失率 前期流失率 自然流失率 游戏流失率重要节点分布（初始化页、选线+创建角色、1级、5级、6级、7级、累计） 一般流失率（日、周、月） 2.1.1.1.5 用户自然增长率 2.1.1.1.6病毒性 发送邀请人数、发送率 接受邀请人数、比例接受率 K-Factor=感染率*转化率 2.1.1.2微观方面 对微观指标进行监控（小时、天、周、月、季度、年等），发现异常（道具销量异常等），并指导开发团队修正游戏版本，为新版本和新功能提供决策依据。 2.1.1.2.1 MMORPG游戏: 职业等级分布 任务统计（每个任务参加、完成和取消次数或人数） 经济系统统计 { 总剩余金钱、背包存放金钱总量、仓库存放金钱总量、邮件存放金钱总量
企业内部分析方法大全 企业资源竞争价值分析 不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。 对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试： 1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。 2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。 3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。 4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。 有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。 比较分析 比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。 1，历史分析 历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。 2，行业比较 行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。
第6章组合体 6．1 组合体的形体分析和组合形式 序号：17 主要内容： 由两个或两个以上的基本体组成的类似机件的形体称为组合体。本章着重研究组合体视图的画法、看图方法和尺寸标注，为今后学习零件图奠定基础。 6.1 组合体的形体分析和组合形式 6.1.1 组合体的形体分析 任何复杂的物体都可以看成是由若干个基本几何体组合而成。这些基本体可以是完整的，也可以是经过钻孔、切槽等加工。在绘制组合体视图时，应首先将组合体分解成若干简单的基本体，并按各部分的位置关系和组合形式画出各基本几何体的投影，综合起来，即得到整个组合体视图。这种假想把复杂的组合体分解成若干个基本形体，分析它们的形状、组 合形式、相对位置和表面连接关系，使复杂问题简单化的思维方法称为形体分析法。它是组合体的画图、尺寸标注和看图的基本方法。 6.1.2 组合体的组合形式及表面连接关系 1. 组合体的组合形式 组合体可分为叠加和切割两种基本组合形式，或者是两种组合形式的综合。叠加是将各基本体以平面接触相互堆积、叠加后形成的组合形体。切割是在基本体上进行切块、挖槽、穿孔等切割后形成的组合体。组合体经常是叠加和切割二种形式的综合。 2. 组合体的表面连接关系组合体表面连接关系有平齐、相交和相切三种形式。弄清组合体表面连接关系，对画图和看图都很重要。
（1）当组合体中两基本体的表面平齐（共面）时，在视图中不应画出分界线。 （2）当组合体中两基本体的表面相交时，在视图中的相交处应画出交线。 （3）当组合体中两基本体的表面相切时，在视图中的相切处不应画线。 小结： 1、组合体的形体分析 2、组合体的组合形式及表面连接关系 6.2 组合体视图的画法 序号：18 主要内容： 画组合体的视图时，首先要运用形体分析法将组合体合理地分解为若干个基本形体，并按照各基本形体的形状、组合形式、形体间的相对位置和表面连接关系，逐步地进行作图。 下面结合实例，介绍组合体视图的画法。 6.2.1 叠加型组合体视图的画法 叠加型组合体视图的画图方法和步骤。 1. 分析形体。 2. 选择视图选择视图包括确定主视图的投射方向和采用的视图数量。 （1）选择主视图：主视图是表达组合体的一组视图中最主要的视图。选择主视图时应将组合体放正，使其主要平面平行或垂直于投影面，以便在投影时得到实形。一般应选择形状特征最明显，位置特征最多的方向作为主视图的投射方向，同时应考虑投影作图时避免在其它视图上出现较多的虚线，影响图形的清晰性和标注尺寸。 （2）确定视图数量：确定其它视图数量的原则是：用最少的视图最清楚地表达组合体各组成部分的形状结构、相对位置和表面连接关系。
形态分析的经典资料 形态分析是技术分析领域中比较简明实用的分析方法，把汇价走势中若干典型的形态作出归纳，并命名之。被分为两大类：反转形态和中继形态。我们先说说反转形态。反转形态表示趋势有重要的反转现象，整理形态则表示市场正逢盘整，也许在修正短线的超卖或超买之后，仍往原来的趋势前进。 反转形态：头肩型三重顶与底，双重顶与底，V型顶与底，圆型还有三角形,菱形,楔形,矩形 整理形态：三角型对称三角型上升三角型下降三角型扩散三角形菱型旗型楔型矩型 第一部分反转形态
反转形态-----1、头肩型 绝大多数情况下，当一个价格走势处于反转过程中，不论是由涨至跌还是由跌至涨，图表上都会呈现一个典型的“区域”或“形态”，这就被称为反转形态。一个大的反转形态会带来一轮幅度大的运动，而一个小的反转形态就伴随一轮小的运动。 反转形态的特性 1、反转形态的形成在于先有一个主要趋势的存在 2、趋势即将反转的第一个信号通常也表示重要趋势线的突破 3、图形愈大，价格移动愈大 4、顶部形态形成的时间较底部图形短，且震荡较大 5、底部形态的价格幅度较小，形成的时间则较长。 头肩顶／底是最为人熟知而又最可靠的主要反转形态，其它的反转形态大都仅是头肩型的变化形态。 形成的时候，通常在最强烈的上涨／下降趋势中形成左肩，小幅回调后再次上行／下降形成头部，再次回调（幅度可能略大些）后的上行／下降，形成右肩。两次回调，通常为简单的ｚｉｇｚａｇ形态（该形态，常常反映了市场急于完成回调）。 头肩顶/底形态在实际中，并不都是很完整的，也不一定很标准。然而，在形成的时候，成交量/动量都相应地表现出某种共同的特征。即：在左肩形成时，由于通常伴随在在最强烈的上涨／下降趋势中（第三浪特征）形成，动量最大，市场交投活跃，充斥着大量的各种利好传言，动量/成交量达到最大高峰状态。头部形成时，尽管各种利好消息仍然不断出现，汇价也随之不断w创出新高，然而此时，动量/成交量出现萎缩，递减的现象。这是见利好出货的阶段，对后市转向悲观的投资者开始逐步抛出/买进（下跌中，头
结构化面试中综合分析题目的解题技巧——多维度法 综合分析能力是公务员结构化面试中的重要测评要素，无论是在国考中还是在各个地方考试中，综合分析能力可以说都是必考察的一种能力，在有的地方考试中，甚至有“得综合分析者，得天下”之说，它的重要性，由此可见一斑。反应到题目当中，综合分析能力一般是通过一个社会现象或者观点来考察大家的综合和分析能力。诸如：“谈谈你对地沟油、苏丹红的看法。”；“俗话说‘三个臭皮匠赛过诸葛亮’，谈谈你的看法”。 在考官评分考核中，对于综合分析能力是这样定义的：对事物能从宏观方面进行总体考虑；对事物能从微观方面对其各个组成部分和要素进行考虑；能注意到整体和部分之间的相互关系。所以综合分析题目主要考察的是大家分析和解决问题的能力，一方面，要求考生能够从宏观上把握整个事物，另一方面，又能从微观上把握事物的各个组成部分和组成要素。只有如此，才能把一个综合分析题目回答的理据兼有，点面俱全，才算答的好。 但是很多同学在回家综合分析题目时，经常会遇到一个共性的问题：没话可说。但是为了凑时间，又不得不说，就出现了一句话反反复复地说。给人一种言之无物、空洞苍白的感觉。怎么来克服这一问题呢？ 在这里给大家提供一个方法，多维度答题法。所谓的多维度，意思也就是说对于一个社会现象或者一个观点，我们可以从不同的角度来考虑问题。每一个角度就可以构成我们答题的一个方面。这样，对于每一个方面，我们就不必过多的阐述，也就巧妙地化解了“无话可说”的尴尬局面。 诸如这道题目：80后的小男孩宋华，6岁的时候父亲去逝了，15岁的时候母亲瘫痪了，但他微笑面对生活，终于考上大学，并带着母亲上大学，他的事迹被媒体报道之后引起了巨大反响，对此，你怎么看？ 很多考生在回答这个题目的时候，把注意力都集中在宋华面对困难时的坚强、乐观上，反反复复阐述这个观点，导致说者“无意”，听者“无心”。如果我们采用多维度法来解析这个问题，就可以把这个问题分析的既条理又清晰。对于一个社会现象，如果采用多维度法来解决问题，首先，需要考生明确题目本身说的什么，其次，题目所说的情况背后反映的什么问题，再次，考生还可以考虑一下题目情况反映的问题怎么解决。这样就能有理有据的把这个问题分析清楚。还以这个题目为例，题目中说宋华面对种种困难，选择了微笑面对，最终实现了带着母亲上大学的梦想，这就透露给我们两个讯息：一个是宋华面对困难时所表现出来的坚强、乐观、向上；另一个是宋华带着自己的母亲上大学，体现了其孝的思想。这样我们答题中就可能会出现这两个角度。但是考生可以再深层次地结合当今社会现实考虑一下，那就是社会对于家境贫困的学生应该做些什么？当然，在困难面前我们希望更多的宋华出现，但是面对他们在生活和学习中遇又到的困难，社会难道就可以无动于衷吗？很显然是不行的。那这个考虑就可以成为我们答题的有一个角度。所以对于这个题目，我们可以这样回答：题目当中提到的80后小男孩宋面对生活中的磨难，没有悲观丧气，而是微笑面对，克服种种困难，带着母亲圆了自己的大学梦。我是这样看的： 第一，宋华身上体现出的乐观，坚强，勇敢，是其高尚人格的自然流露，是对我们传统优秀精神文化的传承和坚守，为我们尤其是青少年树立了光辉的榜样和典范，值得我们每个人去赞扬，去学习。 第二、宋华带着母亲上大学，体现出了宋华身上“百善孝为先”的优秀品格，在其成长的整个过程中，对瘫痪的母亲不离不弃，这种精神，可歌可泣。 第三、我认为这个现象也从侧面凸显出了我们社会保障制度的不完善。改革开放以来，我国的社会保障制度建设取得了很大的进步，但是仍然存在很多亟待完善的地方，如对农村人口，贫困人口，弱势群体等存在着覆盖面窄，覆盖率低，政府财政投入少等问题，尽快完善我国的社会保障制度，已经成为促进我国经济社会文化发展过程中必须要重视和解决的一个问题。 第四、这个社会现象也让我意识到发展慈善公益事业势在必行。缩小贫富差距，实现社会公平，除了政府需要作出大量努力之外，慈善公益组织也发挥着重要的作用，但是由于起步晚，
附件3： 管理会计应用指引第405 号——多维度盈利能力分析 第一章总则 第一条多维度盈利能力分析，是指企业对一定期间内的经营成果，按照区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度进行计量，分析盈亏动因，从而支持企业精细化管理、满足内部营运管理需要的一种分析方法。 第二条多维度盈利能力分析主要适用于市场竞争压力较大、组织结构相对复杂或具有多元化产品（或服务）体系的企业。企业应用多维度盈利能力分析工具方法，还应具备一定的信息化程度和管理水平。 第二章应用环境 第三条企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应遵循《管理会计应用指引第400 号——营运管理》中对应用环境的一般要求。 第四条企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应按照多维度建立内部经营评价和成本管理制度，并按照管理最小颗粒度进行内部转移定价、成本分摊、业绩分成、经济增加值计量等。 管理最小颗粒度，是指企业根据实际管理需要与管理能力所确定的最小业务评价单元
第五条企业应用多维度盈利能力分析，通常需构建多维度盈利能力分析信息系统、模块或工具，制定统一的数据标准和规范，及时、准确、高效地获取各维度管理最小颗粒度相关信息。 第三章应用程序 第六条企业进行多维度盈利能力分析，一般按照确定分析维度、建立分析模型、制定数据标准、收集数据、加工数据、编制分析报告等程序进行。 第七条企业应根据组织架构、管理能力，以及绩效管理、销售管理、渠道管理、产品管理、生产管理、研发管理等管理需求，确定盈利能力分析各维度的类别，通常包括区域、产品、部门、客户、渠道、员工等。 第八条企业应以营业收入、营业成本、利润总额、净利润、经济增加值（EVA ）等核心财务指标为基础，构建多维度盈利能力分析模型（见附录1）。 业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的业务信息，如销售量、市场份额、用户数等，纳入多维盈利能力分析模型。 金融企业在构建多维度盈利能力分析模型时，可加入经风险调整后的经济增加值（EVA ）、风险调整资本回报率（RAROC ）等指标。 第九条企业应根据盈利能力分析各维度的分类规则和所构建的分析模型制定统一的基础数据标准和数据校验规则，保证各维度盈利能力分析数据基础的一致性和准确性，并通过系统参数配置、数据质量管控等在信息系统中予以实施。 第十条企业应根据管理最小颗粒度确定数据源的获取标准，并从信息系
宜兴技师学院江苏省宜兴职业教育中心校 教学设计 授课者：缪朝东 授教学科：《机械制图》 授教课题：组合体的形体分析 授教班级：无锡立信职教中心借班授教时间： 2010月10月20日 授教地点：多媒体教室
【指导思想】 《机械制图》作为机电、机械类专业的第一门专业基础课，识图、绘图是学生职业岗位的必备能力之一，而且对于后续专业课程的学习有着引领作用，必须使学生认识到职业教育的特点——职业能力培养。要通过学习培养学生具有一定的读图能力、空间想象和思维能力以及绘图技能，为提高学生全面素质、形成综合职业能力和继续学习打下基础。在教学中按照“三以一化”的理论构架，开展课堂教学改革，突出“能力本位、学生主体、任务训练”这个中心，在“实践课堂”框架下，探索本课程的优效教学模式——以学案导学为主线的任务驱动式、“做、学、教”三位一体教学模式，以使学生“动起来，活起来，笑起来”。 在本节《组合体的形体分析》课中采用“做、学、教三位一体”的任务驱动教学方法，打破了教师讲解分析—学生记录、练习的常规教学方法，而是充分发挥学生的主体作用，以学案导学的形式，用一个个任务来调动学生的思维，激发学生的学习积极性，在任务的完成过程中培养识图、绘图技能，并让学生体验到成功的快乐。教师在教学中起引导、组织的作用，从“知识的传授者”转变为“学习导师”。同时通过学习小组的形式来培养同学间的协作和团结精神。 在教学中，充分发挥现代教育技术的辅助教学作用，利用课件、三维动画结合AUTOCAD软件，进行多情景的教学设计，全方位培养学生的能力。
【教学目标设计】 1、能力目标：能用形体分析法正确分析组合体的组合方式； 能正确分析组合体的表面连接关系； 会熟练绘制组合体的表面连接分界线。 2、知识目标：理解组合体的概念； 掌握形体分析法； 熟悉组合体的组合方式。 3、情感目标：培养学生与同伴的团队合作精神； 促进学生形成严密的逻辑思维和空间想象； 使学生在完成任务后体验到成功的快乐。 【教学重点设计】 正确绘制组合体的表面连接分界线 解决方法：利用AUTOCAD软件，结合三维动画进行教学。 【教学难点设计】 1、正确分析组合体的表面连接关系 2、熟练绘制组合体的表面连接分界线 解决方法：课件、三维立体、模型、三维动画、结合AUTOCAD软件教学【教学关键】 本课教学中需解决的关键问题是任务的确定，在课堂教学中引导学生完成任务的方式，以及团队合作精神的培养，学生角色定位的转变。 【教学模式与方法】 教学模式：“做、学、教”三位一体的实践课堂教学模式 教学方法：任务驱动教学法 【课型与课时】 课型：新授；课时：1学时 【课前师生准备】 教师：准备多媒体课件、教案、学案、组合体模型，检查仪器设备，确保课堂学习的顺利进行。 学生：复习基本几何体的投影，预习组合体的相关知识，观察生活中接触到的组合体的组合方式。 分组：分学习小组，每4人为一组。
企业分析的五种常用方法 一、PEST分析 PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。 PEST分析是企业对自身外部环境的分析。 二、SWOT分析 SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场 营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。 SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。 三、波特五力分析模型 波特五力分析模型又称波特竞争力模型。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 四、波士顿矩阵 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
形态分析精要 形态分析概要 一.形态分析的目的： 利润来源于一段不同级别的上涨趋势，一段利润波段一定处于两个形态中间。研究形态的原理就是一定级别的形态完成意味着一定级别的利润波段的产生。 二.形态分析的要点： 1.形态级别的大小以及随后可能产生利润的评估 2.反转和整理形态的严格区分以及真假辨别 三.形态分析的层次： 1.静态形态的图形特征和识别要领。 2.明白形态形成的原因和过程，透过现象看本质。 3.动态形态的正确识别和推演。 4.形态分析的前瞻性和实战运用的娴熟性。 四.形态分析的分类： 反转形态和中继形态，反转形态是指底部或顶部形态，包括头肩形、多重顶底形和圆弧形，常见的有头肩顶、头肩底，圆底、圆顶，单双三顶及单双三底等；中继形态是指在股价的运行趋势里的中场休息过程，在这些形态之后，股价运动趋势会持续，方向不会发生改变。常见的中继形态有：矩形、三角形等，其他形态包括喇叭形、菱形、旗形和楔形，前两种常出现在顶部，后两种为持续整理形态。
头肩底形态分析 1．形态分析 和头肩顶的形状一样，只是整个形态倒转过来而已，又称"倒转头肩式"。形成左肩时，股价下跌，成交量相对增加，接着为一次成交量较小的次级上升。接着股价又再下跌且跌破上次的最低点，成交量再次随着下跌而增加，较左肩反弹阶段时的交投为多--形成头部；从头部最低点回升时，成交量有可能增加。整个头部的成交量来说，较左肩为多。 当股价回升到上次的反弹高点时，出现第三次的回落，这时的成交量很明显少于左肩和头部，股价在跌至左肩的水平，跌势便稳定下来，形成右肩。 最后，股价正式策动一次升势，且伴随成交大量增加，当其颈线阻力冲破时，成交更显著上升，整个形态便告成立。 2．市场含义 头肩底的分析意义和头肩顶没有两样，它告诉我们过去的长期性趋势已扭转过来，股价一次再一次的下跌，第二次的低点（头部）显然较先前的一个低点为低，但很快地掉头反弹，接下来的一次下跌股价末跌到上次的低点水平已获得支持而回升，反映出看好的力量正逐步改变市场过去向淡的形势。当两次反弹的高点阻力线（颈线）打破后，显示看好的一方已完全把卖方击倒，买方代替卖方完全控制整个市场。 3．要点提示 （1）头肩顶和头肩底的形状差不多，主要的区别在于成交量方面。
图片简介: 本技术涉及SEO数据分析技术领域，介绍了一种基于SEO数据多维度关联的数据共享和分析方法，包括：设置多个搜索引擎优化标签存储在指定的服务器内并，生成第一系统，将目标数据从第一系统添加至目标当前的数据库中；客户端根据页面类型从服务器中选择相应的页面模板，将第一系统中存在的数据信息在页面中生成指定的占位符，并使用关键词来替换生成的第一占位符。本技术采用多维度的方式对数据信息进行互联，使得数据之间可以完成共享的目的，而且能够根据不同产品页面来设置专用的搜索引擎优化标签模板，优化生成网页的元信息标签，对于搜索引擎优化的管理具有极大地促进和帮助作用，具备一定的市场推广前景。 技术要求 1.一种基于SEO数据多维度关联的数据共享和分析方法，其特征在于，包括： 设置多个搜索引擎优化标签存储在指定的服务器内并，生成第一系统，将目标数据从第 一系统添加至目标当前的数据库中； 客户端根据页面类型从服务器中选择相应的页面模板，将第一系统中存在的数据信息在 页面中生成指定的占位符，并使用关键词来替换生成的第一占位符；
通过服务器来获取与目标数据相互关联的第二系统，并控制获取的目标数据库向第二系统中发送指定的目标数据信息，并使用关键词来替换生成第二占位符； 将通过第一系统中生成的第一占位符和通过第二系统中生成的第二占位符进行信息互联，并建立起关键词管理系统和查询系统； 所述客户端还用于当前页面被访问时，判断出当前页面的被访问类型并记录处当前页面的访问量，同时客户端还包括使用独立的搜索引擎来优化标签信息，并优化当前的标签信息页面； 所述目标数据包括当前的网站站址信息，同时所述目标数据从第一系统添加至目标当前的数据库中前还应检查当前网站站址的可信度是否达标，其中可信度用于评价当前网 站站址信息的质量、使用年限以及用户评价。 2.根据权利要求1所述的一种基于SEO数据多维度关联的数据共享和分析方法，其特征在于，所述目标数据从第一系统添加至目标当前的数据库中后还应查询当前网站站址的下挂数据信息，若当前的下挂数据信息与实际数据值相匹配，则立即更新当前网站站址的可信度。 3.根据权利要求1所述的一种基于SEO数据多维度关联的数据共享和分析方法，其特征在于，所述页面模板为多组不同类型的页面模板，通过所述服务器的管理页面来管理多组不同类型的页面模板，并对多组不同类型的页面模板来输入指定的页面类型、标签内容、关键词标签、网址信息以及网址内容。 4.根据权利要求1所述的一种基于SEO数据多维度关联的数据共享和分析方法，其特征在于，所述关键词管理系统包括编辑关键词、添加关键词和删除关键词，同时关键词管理系统还能够根据用户的需求来绘制出各种关键词分布图表，并将该分布图表实时展示在当前页面上来进行更改。 5.根据权利要求1所述的一种基于SEO数据多维度关联的数据共享和分析方法，其特征在于，所述查询系统采用分布式的系统，分布在多地区的多个节点上，并通过在服务器上执行定时脚本，同时定期查询第一占位符和第二占位符的排名情况是否达标，最后将查询到的结果通过标签分析处理技术格式化后存储在数据库中。
多维尺度法 资料来源：MBA智库百科https://www.doczj.com/doc/c6559674.html,/ 一、什么是多维尺度法 消费者对品牌偏好的形成是一个十分复杂的心理过程，企业对此往往难以把握，多维尺度法就是用于分析消费者感觉和偏好的最有效的方法，它以直观图的方式提供一个简化的分析方法。 多维尺度法是一种将多维空间的研究对象（样本或变量）简化到低维空间进行定位、分析和归类，同时又保留对象间原始关系的数据分析方法。其特点是将消费者对品牌的感觉偏好，以点的形式反映在多维空间上，而对不同品牌的感觉或偏好的差异程度，则是通过点与点间的距离体现的，我们称这种品牌或项目的空间定位点图为空间图。空间轴代表着消费者得以形成对品牌的感觉或偏好的各种因素或变量。 二、多维尺度法的应用范围 在市场营销调研中，多维尺度法的用途十分广泛。一般来说，它应用在如下几个方面： ①可以确定空间的维数（变量、指标），以反映消费者对不同品牌的认知，并且在由这些维构筑的空间中，标明某关注品牌和消费者心目中理想品牌的位置。 ②可以比较消费者和非消费者对企业形象的感觉。 ③在进行市场细分时，可以在同一空间对品牌和消费者定位，然后把具有相似感觉的消费者分组、归类。 ④在新产品开发方面，通过在空间图上寻找间隙，可以发现由这些间隙为企业带来的潜在契机。 ⑤在广告效果的评估方面，可以用空间图去判定一个广告是否成功地实现了期望的品牌定位。 ⑥在价格策略方面，通过比较加入与不加入价格轴的空间图，可以推断价格的影响强度。 ⑦在分销渠道策略方面，利用空间图可以判断品牌对不同零售渠道的适应性，从而为制定有效的分销渠道提供依据。 三、多维尺度法的实施步骤 同其它的多元统计分析方法一样，对所研究的问题做出准确的界定，仍然是
行业分析--深化公司投资价值分析的前提和基础 作者：陆晓鸣广发证券发展研究中心 摘要：行业研究在公司价值分析的作用是为公司价值分析长眼：以行业的眼光去判断公司，去发现投资价值和投资机会。企业的价值取决于企业的现在和未来收益，而行业的现状和发展趋势在很大程度上决定了行业内企业现在和未来收益，行业的经营的基本特征和规律，则是行业内企业经营所必须遵循的，同时它也能标示行业内企业核心竞争力的体现，行业内企业竞争优势比较的着重点。 本文将通过行业环境和基本面分析和行业特征分析这二个方面的分析，阐述行业分析在公司价值分析中的作用和意义。 一、行业分析的内容和意义 （一）行业研究的内容和意义 行业研究在公司价值分析的作用主是为公司价值分析长眼：以行业的眼光去判断公司，去发现投资价值和投资机会。企业和所在行业之间的关系是点和点所在面的关系，企业的价值取决于企业的现在和未来收益，而行业的现状和发展趋势在很大程度上决定了行业内企业现在和未来收益，行业的经营的基本特征和规律，则是行业内企业经营所必须遵循的，同时它也能标示行业内企业核心竞争力的体现，行业内企业竞争优势比较的着重点。 行业分析主要侧重二个方面：一是行业环境和基本面分析，这方面分析包括：行业类型分析、外部因素分析，需求分析，供给分析，获利能力分析。通过行业分析，就能认识和了解行业内公司的经营环境和背景，是公司分析和价值判断的基础。二是行业经营特征分析：通过行业经营特征、行业的产业链和价值链及构成的分析，揭示行业内企业的经营规律和竞争优势的具体体现。 （二）行业分析在公司价值分析中所处的位置 完整的公司投资价值分析包括宏观经济分析、行业分析和公司分析，在公司投资价值分析，首先进行的是宏观经济分析，它着重于宏观经济环境和经济增长的分析，它是行业分析的背景和前提。接下来就是行业分析，基于宏观经济分析，对行业产品的需求和供给状况及增长趋势、价格和获利能力的现状和变化进行分析，最后在此基础上，对行业内的公司进行分析和价值判断。 二、行业环境和基本面分析 针对公司价值分析的行业环境和基本面分析包括：行业类型，外部因素分析，需求分析，供给分析，获利能力分析等。 （一）行业类型分析 行业分类一般有二种方式：按行业生命周期分类和按行业对经济周期的反映分类。 最通常的行业类型的划分是依据行业的生命周期，它反映了一个行业的活力和发展趋势。生命周期理论将一个行业的开始到消亡划分为四个阶段：引入期，成长期、成熟期和衰退期。引入期，产品能否被市场接受和行业的经营策略均不明朗，这一时期行业的风险大，失败的可能性也大。成长期：产品被市场迅速接受，销售收入和利润快速增长。成熟期：产品已被大多数潜在购买者接受，行业的增长趋于平缓。衰退期：市场及技术的变化使行业的产品逐渐被替代，市场对产品的需求逐渐减少。 而第二种分类方法更适合证券投资分析：依据行业对经济周期的反映来划分行业类型。因为经济的增长不是直线式，而是循序渐进的。经济周期一般经历繁荣或持续增长时期；然后进入衰退时期，在这一时期，经济增长放缓或停止增长；接着进入恢复时期，它是下一个经济繁荣期的前奏。不同的行业对经营周期的反映不同，在经济周期的每个阶段，都会有一些行业经营和效益好于另一些行业，根据行业对经济周期的不同反映，可将其划分为增长型(growth)、被动型(defensive)和循环型(cyclical)三个类型。 一个增长型的行业一般能独立于经济周期性的变化，并且以高出经济增长较大幅度的比率成长。甚至在经济的衰退时期，行业的销售收入和盈利能力仍能保持较大幅度的增长。例如，计算机软件、生物制药等高新技术产业，就属于这一类型。 在经济周期的变化过程中，被动型行业的经营都处于稳定的发展状态：经济增长时期，行业经营业绩增长，
一种基于同一个程序在不同数据源中进行多维度综合关联画像分析 方法概述 摘要本方法首先对样本进行基础研判，然后再基于运营商多维度互联网爬虫深度挖掘分析技术和基于运营商大数据体系黑产溯源精准定位技术对样本进行深度溯源，最后将样本多种数据威胁情报信息进行画像。 关键词APP研判；黑产溯源；大数据；深度挖掘；关联分析；样本画像 目前已知的APP研判技术，一方面是通过研究恶意软件扫描方法提取恶意软件的SH1、敏感字、软件包名、字节码、资源名、网络字符串等APP的多维度特征，利用静态扫描引擎对手机文件格式的全量解包对每个文件进行十六进制级别的快速特征定位的静态引擎研判；另一方面是通过传统的动态沙箱技术，通过插桩Hook需要检测的关键点，在关键点调用时，通过钩子进行日志输出后返回系统原代码流程进行动态研判。 现有技术能力主要围绕样本的黑白研判为导向，而没有做到基于样本的深度威胁溯源，对样本背后所隐藏的黑产特点却把握不足，对黑产的定位，分类和取证溯源能力欠缺。对发现的黑产线索深入挖掘不足，难以从源头上解决恶意软件黑产问题。 1 技术目标 通过对样本的行为进行多种数据源多维度综合关联分析后，获得手机恶意软件是谁开发的、什么时间、通过什么方式、獲取了什么、具体人在哪里情报信息，根据这些信息进行建模画像，定位黑产源头，彻底打击恶意样本产业链。 2 技术难点 本方法整体的实现流程参见书面部分（附图1），其中技术难点在于基于大数据体系黑产溯源精准定位技术、基于多维度互联网爬虫深度挖掘分析方法，以及不同程序DNA自动建模画像技术。 3 核心技术说明 本方法核心技术及关键点包括： ①基于运营商大数据体系黑产溯源精准定位技术。②基于运营商多维度互联网爬虫深度挖掘分析技术；③不同程序DNA自动建模画像技术； 相关说明如下：
参照T essier的分析方法，确定土壤重金属形态分析方法如下： 可交换态：称取样品1.00克于10ml离心管中，加入1mol/LMgCl2溶液8ml（ph=7），在18摄氏度恒温水浴振荡器中以200次/min的速度振荡1小时，然后在离心机上以4000r/min离心30min，将上清液和沉淀分离，上清液测重金属元素，沉淀留在原离心管中。 碳酸盐态：在原离心管中加入1.0mol/LNaAc8ml(用HAc调到ph=5)在20摄氏度恒温水浴振荡器中以200次/min的速度震荡1.5小时，然后改变振荡速度至100次/min振荡16小时，用上述同样方法离心分离，上清液测重金属元素，沉淀留在原离心管中。 铁锰氧化态：用0.04mol/LNH2·HAc(4.5mol/l)溶液20ml将离心管中的沉淀转入另一支25ml离心管中，在96摄氏度的恒温箱中保持3小时（期间每隔10min 搅动一次），用上述同样方法离心分离，上清液测重金属元素，沉淀留在原离心管中。 有机态：在原25ml离心管中加入0.02mol/LHNO3 3ml，再加入30%H2O2 5ml （HNO3调到PH=2），在83摄氏度的恒温箱中保持1.5小时（期间每隔10min 搅动一次），然后再加入30%H2O2 3ml，继续在83摄氏度的恒温箱中保持1.1小时（期间每隔10min搅动一次）；取出冷却到室温后加入3.2mol/LNH4Ac(3.2mol/LHNO3)5Ml,并将样品稀释到20ml，放入20摄氏度恒温水浴静置10小时，用上述同样方法离心分离，上清液测重金属元素，沉淀留在原离心管中。 残渣态：将在原25ml离心管中的沉淀转入另一支30ml的聚乙烯坩埚中，用HF、HCL、HNO3、HClO4混酸溶样。 用修改的BCR连续提取I}51，共进行4步:①用0.11 mol/L醋酸溶液提取，②用0.5-1/T 的盐酸轻胺提取，③用PH为2的过氧化氢消化后1.Omol/L醋酸氨溶液(用浓HNO,调PH值至 2)提取，④上述残渣再用王水消化提取，以上提取液中重金属含量分别用 TCP-AES测定，其中Cd和Pb用GFAAS测定，锥个提取过程用土壤标样I-oct-97 # 6进行质量控制 1. 4. 2 重金属形态分级方法 交换态：称取1 g 干燥土壤，加入8 mL 1 mol·L - 1MgCl2，在pH 7. 0 (20 ±3)℃条件下振荡30 min，取上清液待测定（第一分级）。 碳酸盐结合态：将以上残余物加入8 mL 1 mol·L - 1 NaOAc ，在pH5. 0 (20 ±3 )℃条件下，连续浸提1. 5 h 后，离心分离30 min，取上清液待测（第二分级）。Fe - Mn 氧化物结合态：将以上残余物加入0. 04mol·L - 1 NH2OHHCl 之HOAc(25%, V / V) 20 mL，在pH2. 0，温度96 ℃±2 ℃条件下，偶尔搅动反应3 h 后离心分离，取上清液待测（第三分级）。 有机结合态：将第三分级残余物加0. 02 mol·L - 1 HNO3 5 mL，再加30%（V / V）H2O2 25 mL(HNO3 调pH 为2 ) ，偶尔搅动反应1. 5 h；混合物经85 ℃水浴加热5 min，浸提6 h 后加3 mol·L - 1 NH4OAc 之HNO3（20%，V / V）液5 mL，室温下静置9. 5 h 后离心分离，取上清液待测（第四分级）。 残渣态：利用差减法计算残渣态含量，用重金属的总量减去其他4 种形态重金属含量，剩余的即确认为重金属的残渣态含量。重金属全量分析：称取风干的土壤