员工管理
人力资源管理的重要性
在某种程度上讲，“管理”就是如何命令人的学问。作为一名管理人员，大约有60%到90%的时间都被用在与人的交往上。在现代社会中，不管是大公司还是小公司，专业的人力资源管理变得比以前任何时候都重要。
1．有助于培养商业领导能力
作为一名商业领导人，其主要的任务是领导：要建立事业，打败竞争对手。但是，如果领导者不能吸引、激发和留住人才，他就不能有足够的时间和能力来做自己主要工作了，更糟糕的是领导者将不得不做本该别人做的工作。领导者做好人力资源管理本身就是对自己领导能力的一种培养，同时又为这种培养创造了条件，即有了胜任的部下，自己就可以全身心地从事自己的领导工作了。
2．有利于建立灵活高效的团队
在过去，人力资源管理要容易得多，在某种程度上讲，公司能通过雇佣助手、代理人和秘书来解决这种问题，但是那样就会增加公司的开支，并且经常会造成官僚主义。而在现在的很多行业里，竞争的加剧意味着企业必须降低成本，同时提高决策速度。比起过去使用8个人的20%潜能而言，现在企业将不得不使用2个人的80%的能力，来建立灵活高效的团队，因此企业就需要对人力资源进行管理和规划，以适应现代竞争提出的要求。
3．有助于缓解人力资源稀缺问题
目前的人口发展趋势是：人口出生率降低，西方一些国家甚至出现了负增长，这种现象在急速发展的西班牙和德国表现的尤其突出。这一大趋势导致了人口数量的下降，并将最终造成有技术而能胜任工作的人
力资源的短缺。
接下来的20年中，企业对雇员潜力的开发将变得非常重要，因为有技术而又能胜任的人将会短缺。很多公司总裁的口头禅是：“我们的雇员就是我们最大的财富。”这说明大多数公司都是依靠自己拥有的人才来保证发展的。因而在有技术而又能胜任的人员短缺的趋势下，对于雇员潜力的开发和管理即人力资源管理将变得越来越重要。
4．有助于迎接全球化的挑战
如果某个职位在本国、本地区找不到专家，那么企业就可能被迫把该职位转移到有专家的地方，也就是说把该职位转移到国外，这就使得企业需要善于处理不同文化背景的人事关系。如果说管理一个国家、一个地方的人都很困难的话，我们现在已经面临着新的挑战：管理来自五湖四海、有着不同文化背景的人。
树立管理权威的三种类型
1．旧式权威
旧式权威来源于公司中的“老板”地位，即由职位带来的权威。旧式权威是权威的底线，在管理中应是最后的手段。如果你常常被迫使用它的话，很可能就是你目标不明确或是没有人才的表现。不过旧式权威并不是一无是处的，仅是在我们完全依赖它来进行管理的时候才会失效。但是作为管理者，不要忘记自己的责任，在必要的情况下可以使用这种旧式权威，当然这需要管理者以高超的人际技巧来扮演自己的角色。
但是总的来说，依靠旧式权威来管理员工不是好的人力资源管理方法，这种管理方法是没有效率的，理由有如下三个：
损害劳资关系
管理者对自己的下级使用旧式权威，强迫下级服从自己，这种行为
会让下级将精力和时间浪费在徒劳无益的事情上，并损伤员工感情，严重的将会造成劳资关系的破裂。
导致公司的人力资源素质降低
对于有能力的人而言，传统的上级们也就是依靠旧式权威的管理者们无法给他们提供足够的发展空间，因而他们不喜欢在这种类型的管理者手下工作。而人才越优秀，其选择的机会就越多，就越有可能离开这家公司，所以过分依赖这种权威会逐渐导致公司的人力资源素质下降。如果产品的质量还不是很重要的话，其恶果可能还不会马上出现，但是随着市场竞争的加剧，这样做的代价就会以危机的形式爆发出来。
使公司陷入等级制度的泥潭
旧式权威的管理者的权威产生于他们的等级状况，因而他们就倾向于用等级的眼光来看待自己的公司，从而会促使公司建立起森严的正统的等级制度。但是公司面对的世界是充满竞争且剧烈变化着的，所以功能交叉的部门应该组合起来进行协作，以实现共同的目的，这样做会比通过等级制的渠道要有效率的多，但是旧式权威的管理者则会维持现有的等级制度，从而阻碍公司的发展。
【自检】
请根据下面这段话，来判断说话人属于哪种类型的管理者，并回答这种类型的管理者在实
践中会造成什么样的不良影响。
Ａ：“不要忘记谁是这里的老板！照我的话去做，我们两个都好过，我也会护着你。你不听的话，哼哼，你该知道，这里那些反对我的人有什么下场！”
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________见参考答案1
2．专业方面的权威
具有专业方面的权威被称为“专家”，他们的权威是建立在技术或职能领域的专长上的，就是说在他的团队里，他知道最多的生产技术、对客户更了解或是知道更多的其他与工作有关的知识。
如果一个人发现了自己爱好并擅长的某个领域：通常那就是他们在技校、大学或是他们第一份工作中所受的专门训练，并且继续在这一领域发展下去，最终他们可能会成为这个专门领域的“专家”。
“专家”们在委派任务方面非常谨慎，他们觉得很难委派任何他们认为重要的事情！因为如果他们那样做了，他们担心他们的手下将学会他们都不会的知识，因为在他们看来这样会使他们权威的基础开始动摇！
3．领导者型的权威
领导者型的权威是建立在管理能力的基础上的，管理能力是指从比自己能力强的人那里获取信息的能力。这种权威的拥有者被称为“领导者”。“领导者”不仅仅是工作上没有差错，而且他或她还会有时间来检查自己的下级做的工作是否合理。
如果有人发现自己喜欢各种各样的知识，且不愿被任何某一个人所束缚，同时喜欢建立自己业务，那么他就可能会最终发展成“领导者”。
“领导者”对人力资源管理的重要性非常清楚，“我的能力相当于我的部下的能力再加上我对他们的领导力”。
“领导者”们热切地渴望能有比他们的能力强得多的下级！在“领导者”们看来，要是那些下级能胜任的话，激励他们最好的方法就是交给他们挑战性的工作并鼓励他们。这就意味着领导者本人不用做那些他们的下级就能胜任的工作，从而使他们能够腾出时间来做那些只有自己才能解决的事情，将时间和精力投到业务领导中去。
【自检】
假设你午饭后回到办公室，你计划着下午的日程。你有两项工作要做：第一项是处理一大
堆琐碎又重要的事：口述信件、查看日常事务备忘并处理它们，给某人打电话或是查看疑难问题。另外一项是关于一个重要而富有挑战性的技术问题，这个问题需要你和他人一起分析、讨
论并解决。对于这个问题你非常有把握，因为它刚好属于你特长的领域。
你有两个助手，他们都能做好第二项工作，原则上你可以让他们中的任何一个去完成，而
琐事只能你自己处理，并且你只有完成这两项工作中一项的时间。你面临的问题是决定先做哪
项工作。
请从下列选项做出自己的选择，并依据选择来判断自己是属于哪种类型的权威。
Ａ．选择先处理技术问题，希望稍后能挤出时间来处理那堆琐事。
Ｂ．选择先处理那堆琐事，让自己的一个助手来解决那个重要的、有挑战性的技术
问题。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________见参考答案2
职业生涯的四个阶段
1．管理者职业生涯的四个阶段
图1 管理者职业生涯的四个阶段
“学徒”阶段
这一阶段是学习业务知识的阶段。任何刚步入职业领域或是换了职业方向的人都需要从这个阶段做起，努力学习业务知识，以使自己能够胜任工作，并为以后的发展奠定基础。
“正式工”阶段
“正式工”阶段是掌握了业务知识，并用自己的业务知识为组织做出贡献的阶段。正式工常常被称作“知识工人”，他们是大多数组织发展的基石。在从工业社会向服务社会转化的时候，正式工们是增长最快的劳动力群体。
随着时间的推移，正式工们的未来发展有以下三种可能：
一是正式工们开始觉得自己的工作变得越来越公式化，他们渴望迎接更多的挑战，担负更多的责任，并希望随着责任增加而增加薪水，因此他们可能会转到另外一个专业重新开始，又回到学徒阶段。
二是进入管理者职业生涯的第三个阶段，即“顾问”阶段，这是多数正式工的未来。
三是一些正式工没有最终发展顾问能力，他们可能会厌烦、消沉下去，变成程度有限的专家。
“顾问”阶段
“顾问”们的通常身份是经理，是某些知道如何委派任务的人，某些已成为“管理者”的人。
承担“顾问”这个角色要注意以下三个方面的问题：
第一，要注意学徒以及正式工们的发展情况，要学会如何委派工作。
第二，要注意拓宽自己的兴趣爱好和能力。
第三，需要更多地处理外界事务——与客户、高层管理和其他部门有关的事务。
“教父”阶段
这是管理者职业生涯的第四个阶段。在这个阶段“教父”们已经学
会通过他人更新并获得专门知识，他们通过对自己的部门或是公司发号施令来挑战自己。“教父”们现在的正式地位很可能是高级经理或是主管，也有可能是项目负责人、企业家或是革新者。
2．领导者职业生涯的发展阶段
领导能力现在很时髦。很可能人人都想当领导，而没人想干任何事！有些公司派他们所谓的“精英”去国外培养业务交叉性的能力，这些人很快地进入了管理者的角色，而不用时间来培养自己人力资源管理方面的扎实能力。他们的精力过于集中在制定新计划、开创新事业上，以至于忘记了计划是要靠本公司的人来执行的。对员工个人能力与顾问能力的培养被忽略了，企业的根基就动摇了。
领导者的一个重要特色就是他们擅长使用他人专长的能力。在他们职业生涯的早期，他们喜欢从一个部门换到另一个，从一种工作换到另一种，他们中的一些人可能会发现他们比较喜欢以前基于专长之上的角色，最终会走上“管理者”的发展方向；而那些并不认同专长的人一般喜欢宏观管理，以便能担负起整个工厂或是整个公司的责任，于是他们开始学习管理他人专长的技巧，逐渐成为企业的领导者。这种发展的关键是职能交叉的机动性，但是要记住，我们需要的领导不仅仅是发展职能交叉的全才，也是帮助正式员工发展成顾问以及教父的人。
【案例】
作为一名领导者，如果要引导一位有领导才能的人发展成为领导者，那么他一般会按照以下的步骤进行：
首先让他担任某地区的销售经理，接着把这个人安排到一个需要借助他人力量的位置上去，比如市场调查经理。为了实现灵活的业务交叉，可以让他在一段时间之后担任事业拓展部经理，经过一段时间的培养，就可以让他去担当业务主管。
但无论在什么职位上，都要利用他的专业知识，让他取得成绩，并注意保持一定的压力；同时在轮换工作的时候，要注意职能交叉的机动性，以使他能了解情况，注意学习管理他人的知识，最终成为领导者。
判断员工与岗位是否适合的技巧
判断一个人是否适合他的工作，首先要考虑他的工作目标和内容是什么，然后要考虑他的个性。从工作的角度看，一个人的个性可以被分解为三个因素——技巧和能力、动机和需求以及内心的态度和价值观，这就引出了判断员工和岗位是否适合的三个问题。
1．技巧和能力
第一个问题是：员工是否能把工作做好？员工有没有这种岗位所必需的知识、技巧和经验。这是判断一个人是否适合某个岗位而必须考虑的问题，只有个人的技巧和能力能够满足岗位的要求，他才有可能适合这个岗位。
这是一个很容易理解的问题，但是这问题后面却隐藏着并不容易理解的与之相关的暗示。
每一份新的工作都要求新的技巧和知识，所以员工每换一次工作，都需要在最初的6个月中全身心投入到工作中去，花很大的精力去学习那些新工作所需的技巧和能力，这样就很少会有多余的精力分配给其他的活动了。
2．动机和需求
当你开始没有时间陪伴你的家人、没有时间享受生活的时候，你就应该问自己第二个问题了：“我喜欢这项工作吗？这项工作能使我满意吗？”
管理者或员工工作是否出色，一般取决于他们是否喜欢自己的工作——人们一般都能干好自己喜欢的工作，相反对待不喜欢的工作则是敷衍了事或干的很糟糕。人们乐于做的事情往往在一定程度上能够影射出他们内心深处的需要和动力。
事实上，有时人们对于工作的喜爱会到一种无以复加的地步，工作
在这时对他们而言已经成为一种嗜好，而家庭和娱乐休闲反而变成了负担，这些工作狂已经成为成功的囚徒。一个人健康的职业生活，是他能够享受工作快乐却不做工作的奴隶，这是美满的个人生活所必需的。
然而当在一个工作岗位上干了四五年后，人们就会对工作感到厌烦。工作本身已经不再激励工作人员，也不再激发快乐。如果公司不能给员工以新的挑战，他们就会通过“跳槽”来寻求新的刺激，或者将他们的创新能力投入到工作之外的领域。
这种自我调整是健康的，使得每一个员工都能重新定位自己，而且也增加了组织的流动性，但他们对待工作的态度也会随之发生转变，比如“我为金钱而工作，我有权利追求工作之外的快乐”。诸如此类。
3．态度和价值观
第三个问题是：“我是否为我所做的工作和我的公司而骄傲？我的内心态度和价值观是否与公司目标相匹配。”
这对于那些只想赚钱糊口的人来说是很难激励的，比如世界上那些不发达地区的人们，他们只是为了生存与养家而劳作；而在欧洲，高层管理的责任就是要设定一个合理的组织愿景来促进和激励员工向着这个目标不断前进。
人们不能只是为了兴趣而工作，还必须为他们的工作和他们的公司而感到骄傲，只有这样他们才有力量去处理每一项工作中都不可避免的难题以及烦恼，这就意味着高层管理者必须提出前景和目标，以激励他的员工们，而且还要深入了解员工的价值观和信念。
【举例】
第一幕：
一对夫妇——杰克和纳塔丽在他们的客厅里。
杰克对纳塔丽说：“嘿，别来烦我！让我独自安静一会儿！”（砰的关上门便出去了。）第二幕：
纳塔丽：“杰克从前总是这样，难以置信！那时他在一家化学药品厂做销售经理，我总也不明白为什么他每次回家都这样怒气冲冲的，尤其是在他办成了一笔大买卖之后。他是一个出色的商人，而且很喜欢谈判交易。”“现在我知道问题出在哪儿了。事实上，杰克并不信赖他卖的那些东西。他觉得无论在价钱上还是在品质上，他的那些药品都不如他的竞争者，他并不为他的工作而感到骄傲，因此，他换了个工作，现在他在一家公司销售露营用品和体育器材，这意味着他的工资有所降低，但是他却比以前开心得多。”
人力资源管理的基本原则
人力资源管理的基本原则是把正确的人放在正确的位置上，即人称其位、位合其人，这也是人力资源管理的全部。
“把正确的人放在正确的位置上”这一原则作为人力资源管理的基
本原则，是基于两个方面的考虑：首先这是为使领导者将精力更多的放在管理工作上。如果企业充满了胜任那些工作的人才，管理者就不需要把自己的精力浪费在担心员工们的表现、管理、核对他们的结果上了；其实是计划制定得再好也要靠人来执行。这个世界充满了机遇，但主要的问题是没有合适的人来真正抓住并利用这些机遇。只有将合适的人放在合适的位置上，企业才能保证计划的有效执行。
【案例】
在30年前，一个叫罗斯·皮洛特的美国人创办了一家叫ＥＤＳ（电子数据系统）的公司，在他的努力下，该公司已成为世界上最大的软件公司之一。如果金钱是事业成功的标志的话，他就是一个非常成功的领导者了！
那些了解皮洛特的人说：就金融知识、财政知识和技术能力而言，他和很多其他的管理者并没有很大不同，但是他在为重要的职位选择重要的人才时，皮洛特表现得非常优秀。他给人力资源部或是人才猎头的任务是：“给我把这个世界上最适合这个位子的人找来！”他还会亲自投入时间和精力说服合适的候选人接受工作：对于重要人才的选择，皮洛特这种主管人员是永远不会让给别人来做这件事的。
人力资源管理的基本技能
领导方式
领导方式一直被认为是领导者一种很重要的特点，不过每个领导者的领导方式都各具特色。事实上，成功的领导者都采用了这种工作的方式，即提出目标并且在“最初90天”中全力以赴。无论工作的持续时间有多长，这些领导者都大致经过了如下三个不同的阶段：1．咨询阶段
第一阶段——咨询阶段是非常重要的，你需要积极地提问并且认真地听取别人的回答，并从中找出问题的所在。这些工作可以在会议中实现，不仅是在与下属之间的会议，也可以是和顾客、供应商、老板、其他部门、工人、工会领导之间的会议。
领导者在这一阶段至少要做三件事：一是进行业务分析，二是与他人建立关系，三是进行人力资源分析。
2．验证目标或计划的效果
在验证目标或计划阶段，领导者首先要树立责任感，对于目标或计划的效果的验证进行大量的讨论和研究，建立一个模拟现实生活的过程，这些观点和讨论都是很有创造性和实用性的，它们可以帮助领导者更清楚地看到“如果怎样，就会发生怎样的事情”。
3．宣布决定
宣布决定，即进行目标过程的总结，宣布的对象包括从公司的外部合作部门到公司的全体员工，方式是通过各种会议和文件。这个宣布不只是确定了每个人都已明了的事情，它的真正意义还在于：如果领导者可以成功地建立目标并使大家都能够投入的话，大家的精力将会被引导到使这个目标实现的工作上来。要记住，没有什么能比成功更让人高兴的事了，尤其是这种成功的果实是以奖金分红和提高工资的形式而出现的。
基本技能
1．创造能量
创造能量的另一种说法是“激发”，就是激发员工的创造性，调动员工的积极性。在一个健康的企业中，员工都对工作充满热情、做事认
真，他们的创造性被很好地激发出来，积极性被很有效地调动起来了。
而要创造能量，就要坚持人力资源管理的基本原则，即把正确的人放到正确的位置上去。在充分考虑员工的技巧和能力、需求与动机，还有岗位的要求等各方面的因素后，将员工配备到合适的岗位上。这样，一方面为员工找到适合的岗位，另一方面也为岗位提供了适合的人选。只有像这样做到了人尽其才，才能调动员工的积极性，从而创造能量。
2．引导能量
创造了能量是远远不够的，因为如果员工的热情走到了另一个方向去，企业的表现也会很差。员工的能量经常要被“引导”到基本合适的方向上去，这其实就是“领导能力”的全部。之所以说“基本”，是因为在一般情况下，我们无法使人们的精力都集中在一个方向，否则就会扼杀他们改革精神和创造力了。
为了引导能量，领导者首先应建立目标。建立目标即构建并阐释明确的、广泛认同的目标。如果你不能确定你的目标，外面的世界就会无情地将你击败。而目标是分层次的，不同的管理层级要建立不同的目标。
图2 不同的管理层级建立不同的目标
在建立目标中，最具挑战性的就是要对这些前景、计划和目标一如既往、贯彻始终。全心的投入需要逐步的实现，因此首先要知道问题和挑战的所在，然后，这种认知要在工作中一直保持，而认知只有转化成信念后才能实现目标，并且这种信仰最终要达到一种全力以赴的境界。
出色的领导者们都有一个共同的特征，即他们都具有一种力量，那就是他们既可以提高他们部门、机构或事务单位的工作水平，更能激发整个集体的士气。
3．情况处理技能
作为领导者必须面对的是：尽管我们必须尽可能地靠近我们的理想，但现实与理想总是有差距的，管理并改善这种不完美的现实需要情
况处理技能。即使这些情况本身也有可能会很不幸的成为一种目的，成为糟糕的管理者的一种推辞，但它仍是必要的。情况处理技能有如下两种类型：
培训人员技能
培训人员技能包括两个相关的方面：一是发展人，二是提供合适的导向和控制。具体而言，培训人员技能可以依据人员的发展情况而采取四种不同的策略：告诉、传达、参与和授权。其中最为理想的策略是授权，即将合适的人放到合适的位置上去并赋予他权力。
“告诉”这种策略是针对刚刚步入职业生涯且没有工作经验的员工，在这种情况下，作为领导者要使用传统型权威的权力，当然要注意避免出现反面效果。
当员工已经很有经验并且热爱该项工作时，如果在工作中发生了问题，领导者就应该采用“传达”策略了。将自己的决定传达给他，并认真听取他的意见，和他共同解决问题，给予他更多的自由和责任感。当员工有一些不同但正确的观点时，领导者要能够改变自己的想法。
随着员工的日趋成熟，他们就可以逐渐地参与决策了。在出现问题的时候，领导者就可以让他和其他人讨论并得出解决办法。但使用这种策略，领导者要有很好的合作管理的技能，否则这种共同参与的方法有浪费大家时间的风险。
最好的解决办法是授权，即让员工全权负责问题的解决，但是要向领导者汇报。当员工表现优秀的时候，领导者要不断地表扬以鼓足他的干劲，保持和促进人员的表现。所以培训人员技能意味着使员工更加成熟，以使领导者能信任他们，让他们承担更多的责任，这样他们就会持久地保持精力，领导者也可以将更多的时间分配在领导岗位上。
【自检】
假设你的一个很重要的客户很不满意，客户经理菲利普向你报告了这件事情，而你作为领
导者，不得不决定应该怎么处理这个问题。
第一种情况：菲利普是一个刚来的没有什么经验的客户经理，他甚至连基本的客户管理技
能都不具备，那么应该采取什么策略呢？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第二种情况：6个月后，菲利普现在已经很有经验并且开始喜欢上这项工作了。如果问题再次发生，这时应该怎么办呢？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第三种情况：菲利普的表现日趋成熟，他逐渐地可以参加决策了。这个时候如果发生了问
题，应该采取哪种策略？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第四种情况：菲利普已经是一名成熟的员工，并有了多次参与决策的经验，那么在问题发
生时能够采取的最好的办法是什么？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________见参考答案3
解读“交通灯”的技能
人们的成熟是不断变化的，要想做出合适的决定，领导者必须能够识别交通灯的颜色并做出反应。换句话说，比解决问题更重要的是找出问题，然后防止它们转化成危机。当问题处于萌芽时，我们大部分人都可以轻易地将其解决；但是一旦它们转化成危机时，那就要麻烦得多了。
对于那些成功的领导者来说尤其要注意的是：他们往往沉醉于建立新的业务，而忽视了手头的业务和他的人员。领导者可能会过于远离员工和客户，而他们得到的信息又可能过于精简，致使问题摆在他们桌面上时已经成为刺眼的红灯危机！因此，作为领导者，尤其是大公司的领导者，应该注意防止过度地注重领导地位，要经常地进行“下访管理”，要在问题还没有发展成危机的时候，发现并解决它。
【本讲小结】
在现代社会，专业的人力资源管理变得比以往任何时候都重要。专业化的人力资源管理坚
持“把正确的人放到正确的位置上”的基本管理原则，针对管理者职业生涯的发展阶段来采取不
同的管理技能。不过人力资源管理最基本的技能是：创造并引导能量，将员工被激发出来的积
极性和创造性引导到正确的方向上，此外还应该掌握情况处理技能，注意领导方式。人力资源
管理如果做得好，让合适的人找到合适的位置，就可以引导员工为了共同的目标全力以赴。
（七）、超市管理制度 一、工作态度 1.热情——以热情的态度对待本职工作，对待客户及同事。 2.勉励——对于本职工作应勤恳、努力、负责。 3.诚实——作风诚实，反对虚假作风。 4.服从——员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。 5.整洁——员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁 与美观。 二、开关门营业工作 开门营业前的工作： 1.工作区和顾客光顾的营业区的清洁整齐，包括入口处，售货区，收银台，陈列商品，验货区，仓库。 2.设备和设施的工作状态良好，包括照明，设备和固定装置，悬挂的设备牢固。 3.存活的补充，保证售货区货架上的商品充足，整齐。 4.办公区的书面凭证的完整和条理性。 营业结束后的工作： 1．向主管人员汇报设备和设施的损坏并记录，便于及时准确的维修。 2．补充购物袋。 3．确保收款机有足够的小票打印用的纸卷。 4．整理收银台和销售区。 三、员工的行为准则 1．必须穿工作服进入卖场，仪表要端庄。
2．以理服人，理直气和，定位定岗，上班时不闲聊，不说笑打闹。 3．待客必须有礼貌，有敬语，说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋，保证顾客满意。 4．个人卫生：外表朴实，干净，整洁，并保持头发清洁。 5．员工只可在非工作时间购物。 6．上班时间不允许打手机，玩手机，听手机音乐。 7．上班时间不允许吃零食。 8．上班时不许偷吃货物，拿货物（如纸箱、塑料桶）。 9．库房若发现偷吃货物（按偷盗处理）。 四、上班时 1．上班时不能随便离开工作岗位。 2．上班时不能与亲朋好友闲聊。 3．员工不允许坐在货物上。 4．员工应当按照项目经理制定的工作时间进行工作,不遵守的员工将按旷职处理。5．上半时上厕所不能超过15分钟。 6．上班时不允许睡觉。 7．若发现以上几条轻者罚10元，重者开除。 五、售货员的职责 1．负责商品的缺货登记，摆货，查日期。 2．随时问经理并汇报缺货情况，调查市场变化。 3．及时向经理反映快过期产品。 4．若发现过期产品未及时向经理汇报者，请自动买回。
大润发超市员工守则_大润发超市员工制度 导读：本文是关于大润发超市员工守则_大润发超市员工制度，希望能帮助到您！ 大润发超市员工守则范文1 第一章总则 第一条目的 为使本公司业绩蒸蒸日上，从而造就机会给每一位员工有所发展，严格的纪律和有效的规章制度是必要的。本手册将公司的员工规范、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、自觉遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。 第二条公司信念 2.1 热情一以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。2.2 勤勉一对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。2.3 诚实一作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 2.4 服从一员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。 2.5 整洁一员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。 第三条生效与解释 3.1 本员工手册自公布之日起生效，由公司管理部门负责解释。 3.2 公司的管理部门有权对本员工手册进行修改和补充。修改和补充应通过布告栏内张贴通知的方式进行公布。
3.3 本员工手册印制成册，作为劳动合同的附件，并与劳动合同具有同等效力 第二章录用 第一条录用原则 1.1 员工的招聘将根据公司的需要进行。 1.2 本公司采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才，无种族、宗教、性别、年龄及残疾等区别。 1.3 本公司的招聘以面试方式为主。 第二条录用条件 2.1 新聘员工一般实行试用期制度，试用期限按地方政府和劳动合同的有关规定予以确定。 2.2 试用期满考核 2.2.1新聘人员试用期满前，由各部门主管进行考核，考核合格者正式录用。试用期内如发现不符合录用条件的，可随时依法解除劳动合同。 2.2.2 试用人员试用合格，其工龄自试用起始之日起计算。 2.3 以下情况均将被视为不符合录用条件: 。曾经被本公司开除或未经批准擅自离职者; 。判处有期徒刑，尚在服刑者; 。被剥夺公民权力者; 。通辑在案者; 。经公司指定医院体检不合格者; 。未满16周岁者; 。有欺骗、隐瞒行为者; 。患有精神病或传染病者;
企业知识型人才员工素质与激励管理 知识型人才员工 “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 知识型员工的心理与行为特点 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完
美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
几种方法解决人力资源管理问题 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.doczj.com/doc/c0259431.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系： 解决人力资源管理问题 (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。 作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
善待员工 (发表日期：2004年05月08日) 善待员工，员工自然善待你。三大原则，帮助企业求多赢。 Edward Lawler Ⅲ著 自创建伊始，美国西南航空公司（Southwest Airlines）就致力于人力资本的经营，寻求和员工保持最佳的合作关系。公司始终强调对员工的精心筛选，建立对员工友好的工作氛围，给予员工充分的自由来掌控自己的工作和环境，以及赋予员工在公司内成长、发展及上升的广阔空间。其结果是极为出色的客户服务，而在其他各大航空公司剑拔弩张的劳资关系，在此处却是和睦融洽。 强生公司（Johnson & Johnson）成功的关键所在，正是它在给予旗下无数的独立经营机构高度自主权的同时，强调清晰的使命感和职业道德的高水准。它已经出色地在自己的很多制造工厂里实践了全员参与。 在几十年前曾走向衰败的哈雷·戴维森公司（Harley-Davidson），通过与其员工建立紧密有力的合作关系重振旗鼓，并充分利用员工的聪明才智大力提高产品质量和生产力。在商业成就和对待员工两方面，哈雷·戴维森重又成为市场的佼佼者。 美敦力公司（Medtronic）是一家迅速成长的全球领先的医疗设备生产商，致力于制造新型的生命救助设备。它将所有的员工团结在公司的使命下，即“全力提高生命质量，延长人们寿命”。因为在这里工作，员工无论是在物质收入还是精神世界上都获益良多。 处于高周期性行业的应用材料公司（Applied Materials）是全球最大的半导体生产设备制造商，多次被评为最佳雇主。依赖于在衰退期对员工进行培训发展以及在增长期给予员工股票期权以确保员工受益两大法宝，它使得员工与公司“同呼吸，共命运”。 现在的商业环境比以往任何时候都要严酷。每家公司都在奋力提高自己的竞争优势，而通往成功的道路似乎越来越难以寻觅。据说有条阳光大道可同时引导个人与组织实现其各自的目标，这就是：“善待员工”。 善待员工是实现组织高效与成功的关键因素。但知易行难。要做到这一点，企业与个人都需采取一系列非常复杂的行动。企业必须开发出令员工既有所激励又富满足感的管人之道，员工则需要帮助企业实现高效、出色的运作。 设定合适的员工发展计划：不断培训员工 学习本身即是一种可以获得精神满足和回报的体验。大多数人都对学习、发展和体验新事物的机会心驰神往，在职业生涯中尤其如此。它能够帮助员工提高专业技能，积累新的知识，实现不断的自我超越，最终提升他们的市场价值，帮助他们去竞争获取更有价值、更具挑战
超市员工培训内容 1、基础培训； 2、岗位培训，业务技能培训； 培训时间安排（课程） 培训要求： 越来越多的管理者认识到培训和发展是一项至关重要的活动，持续不断地抓好培训的紧迫性也日益显得突出。培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。 培训的条件： 一个现代化的超市企业要有效地开展培训与发展工作，要在观念和措施上具备以下条件： 1、培训与发展活动应有高层决策者的支持； 2、适当规模的培训与发展机构； 3、合格的培训师资； 4、合理的培训经费预算； 5、齐备的培训与发展设施； 6、完整的培训工作记录； 超市管理者对培训目的的几个误区： 1、以为新员工自然而然会胜任工作； 2、没有系统地进行培训，那里弱就培训什么； 3、高层管理人员不需要培训； 4、培训是一种成本；
5、培训时重知识，轻技能，忽视态度； 误区表现形式为： 有什么就培训什么；效益好时无需培训，效益差时无钱培训；忙人无时间去培训；闲人正好去培训，人才不用培训，庸材培训也无用，人多的是，不行就换新人；培训后员工流失不合算。 培训的目的： 培训就是超市企业组织为员工创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的价值观，工作态度和工作行为等得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到企业的要求，并为企业创造更多的利益。 1、可以提高员工整体素质； 2、可以提高销售额和为企业创新的能力； 3、可以降低损耗； 4、可以改善工作质量； 5、可以减少事故的发生； 6、可以改善管理内容； 7、增强就业能力； 8、获得除收入以外的其它报酬； 9、增强职业的稳定性； 培训的内容： 1、知识培训知的问题（商品知识、服务知识、顾客消费知识）； 2、技能培训会的问题；
每天超市员工管理制度 一、员工签到及请假规定： 1、员工早上需提前15分钟到岗签到，其余时间需提前5分钟到岗。如 果有事不能按时到岗的需提前30分钟通知部门领导人，由部门领导人通知店长，否则按迟到处理，迟到5分钟内罚款5元，10分钟内罚款10元……迟到30分钟以上者按旷工半天处理。旷工半天，免当日全部工资或辞退，旷工一天，免两天工资或辞退。 2、员工病假须向店长出视医院开据的病假条，并附于本人的签到本上。 病假超过3天的，须向总经理请假批准。 3、员工事假须提前向店长请假批准，事后请假的视矿工处理。事假需超 过两天以上者，须直接向总经理请假批准。 4、员工不得早退，早退5分钟以内罚款5元，10分钟以内罚款10元…… 早退30分钟以上者按旷工半天处理。 二、员工工作时间及休假的规定： 1、员工实行倒班制，工作未干完的情况下，需干完工作后方可下班，否 则按旷工半天处理。如遇促销活动、收货或盘点等特殊情况需要加班时，必须服从领导安排，不服从安排的将予以辞退。 2、员工每月休假2天，每超过一天免去当月奖金的二分之一，无奖金的 免去1.5天的工资。 三、防损防盗的规定： 1、员工必须在指定地点更换衣服。任何员工不得将私人物品带入超市， 也不得将超市内商品私自拿出超市，否则按偷盗处理。 2、员工使用更衣箱需领导指定，任何人不得私自更换。任何人不得在更
衣箱内存放店内商品中，如有特殊情况需要存在的，须由店长批准，否则按偷盗处理。 3、员工平时出入超市一律走出口，并主动向划票人员出视购物小票及随 身物品。 4、员工在工作中由于过失造成商品损坏的，须照价赔偿，故意损坏商品 的须按商品的10倍赔偿并予以辞退。 5、员工如有偷盗商品的，按商品价值的100倍以上罚款或移交公安机关 处理。 6、员工在工作中，需加强店内防盗工作。如本组商品盘点超过千分之 2.3将免去本组的全部奖金用于弥补商品损失，直到补齐为止。注： 各组员工都该列出本组内易丢失的物品，每天清点并与库存进行核对，发现问题及时向店长反映。 7、员工在超市吃喝商品的一律按偷盗处理。 四、员工在工作中的注意事项及规定： 1、员工在工作时间内一律不得接打私人电话，如有特殊情况需经领导批 准到办公室内接打。 2、员工在工作时间内不得购物，购物一律在下班后方可，晚上可在下班 前10分钟内购物。员工购物一律到指定收款台交款。 3、员工不得在超市内坐着工作或休息。 4、员工不得在超市及库房内吸烟看书报。 5、员工不得空岗，如有事需要出超市需通知相关领导并在门口做好登 记。 6、员工不得在工作时间内吃饭或休息，如有特殊情况须经店长批准后方 可。
超市员工基本管理 规章制度 1 2020年4月19日
商场超市员工管理规章制度 为适应公司全方位规范现代科学管理，保障公司在市场竞争中稳步的发展，结合公司的实际情况和要求，走程序化、标准化、规范化的科学管理方法。让公司的每位员工树立爱岗敬业的道德风范。特制定以下员工管理规章制度: 1、遵守职业道德、主动、热情、周到地为顾客服务。对待每位顾客必须一视同仁、诚信无欺、不准以貌取人。 2、上班时必须穿公司统一规定的工作服，配戴工作牌，未穿工作服或未戴工作牌者，一律不准进入卖场。 3、遵守并执行公司的考勤制度，上班时不迟到、不早退。每月迟到10分钟以内且不超过3次，将不做任何处罚。超出后每分钟扣1元，以此类推，同时扣除当月全勤奖，半小时以上按旷工处理。 4、上班时不准将早点或其它食物带入卖场内食用，不准先打上班考勤卡再外出吃早点、中餐或晚餐，不准把随身携带的包及其它物品从员工通道带入卖场内。 5、不准在上班时间内窜岗、相互聊天、不准在卖场内大声喧哗、不准在自己所管辖的范围内与朋友、亲属吹牛、谈笑，不准在上班时间内打接私人电话。 6、在为顾客服务时，必须面带笑容、热情周到、不准与顾客顶嘴、不准面无表情、态度冷淡。 2 2020年4月19日
7、在上班过程中，员工之间不准发生吵架、打架等有损卖场形象的行为，违者双方当事人公司将作辞退处理，并取消当月全部工资及补助。 8、上班时必须站立服务，不准双手抱肩、手插裤包、不准双手叉腰、不准背靠货架等不良行为。 9、各柜员工、必须熟悉各自柜台产品的情况、主动向顾客介绍商品的性能、特点、产地、用途、规格、日期等商品情况。 10、当顾客买不到商品时，应向顾客道歉，并给予建议，其用语为“对不起现在刚好缺货，让您白跑一趟，您要不要先买别的品牌试一试”？或“您要不要留下您的电话和姓名，等新货到时马上通知您”等。 11、不知如何回答顾客询问时，不能说“不知道”，应回答“对不起”请您等一下我请值班经理/主管为您解答。 12、顾客询问商品是否新鲜时，应以肯定并确切的态度告诉顾客：“一定新鲜”，如果您买回去不满意，欢迎您拿来退钱或换货。 13、员工应经常使用如下文明礼貌用语：“您好，早上好/中午好/下午好/晚上好!欢迎光临！请拿好，请慢走，祝您购物愉快！欢迎再次光临！”等服务用语 14、及时清理、检查柜台、货架上的商品是否整齐、丰满，检查商品标签是否与商品相符。 3 2020年4月19日
超市员工管理制度 超市职员治理制度 一、目的 为做好服务工作，进一步提升职员的素养，调动宽阔职员的积极性和主动性，更好地为顾客服务，特制定本制度。 二、范围 适用于ｘｘ超市全体职员。 三、职员治理制度 第一条日常工作治理制度 （1）职员上班前，应认真检查仪表仪容是否规范，工牌是否佩戴规范。 （2）在指定区域排队，预备参加班前会。 （3）班前会时，认真听讲，服从安排。 （4）班前会完毕后，依照开会内容，进行补货、清洁及开店前的预备工作，迎接顾客到来。 （5）整理陈列商品，及时补充商品，做到库有柜有。商品陈列要达到整齐、清洁、丰满、美观，要按照先进先出原则进行陈列，既要方便顾客选择，又要摆放安全。 （6）整理检查商品，如发觉有质量咨询题的商品和三无商品（无品名、厂名、厂址）一律不准上柜。 （7）检查标签和广告标识，做到标识准确，一货一签（散装除外），货签对位，字迹清楚，POP悬挂规范。 （8）备好零用钞票和包装用品，售货工具（扎口袋、封口带、扎口机、电子秤、刀、剪、夹子、小票、笔）。 （9）在超市通道遇见顾客时，应主动给顾客让道。 （10）职员应严格按照公司规定的时刻就餐，并保证正常工作进行。 （11）出入职员通道时须佩带工牌，不许携带私人物品进入超市。 （12）职员下班时，不得在超市长时刻逗留、闲聊。
（13）防损、防火安全 ①每位职员应具备较强的防损、防火意识，杜绝一切不安全因素发生。 ②在营业现场发觉盗窃行为及现象时，应立即制止，并迅速通知治理人员。 ③用水、用电严格遵守安全操作程序，下班认真检查水源、电源的关闭情况。 ④见到顾客遗失的财物应立即上交服务台。 ⑤防火卷帘门下不同意放置任何物品。 （15）班前会 ①职员每天列队召开班前会，治理员按排当日工作，并检查职员仪表、仪容情况。 （16）交接班 ①交接班前，早班职员应将交接班内容（如班前会内容；商场布置的工作；上午销售中的咨询题；商品情况等）记录下来，确保交接内容全面、准确。 ②下午班职员换好工装，戴好工牌，自查仪表仪容符合要求后，提早10分钟方可进入专柜交接。 ③交接完毕，早班职员应迅速离岗。 ④上、下班职员不许在营业现场更换工装及整理仪表仪容，下班职员严禁在本岗位逗留，与在岗职员闲聊。严禁因交接班而阻碍接待顾客。 第二条上岗 1、职员必须通过岗位培训后经考核合格才能正试上岗。 2、职员试用期为壹个月，实习期为贰个月，职员入职满三个月后给予办理转正手续。 3、职员正式上岗即开始记算工龄。职员在公司实际工作年限满半年后开始追加工龄补贴，第一个半年为每月工龄补贴贰拾元，下一个半年开始按上半年度工龄补贴的基数乘1.5倍计算。工龄补贴最高限为每月不超过捌佰元。 第三条考勤卡、考勤治理 职员以打卡为出勤的唯一依据，打卡由职员本人完成，班中急事临时请假或班中餐外出用膳同样应打卡。
如何管理员工知识型 如何管理员工知识型【内容提要】真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于 驾驭的——【正文】达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写：“在新的以知识为基础的经 济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人（和组织）将会增大 新产品在整个产出中的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员 工的特点彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。” 1、自主性知识型员工不再是组织这个大 机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。 2、劳动具有创造性知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。 3、劳动过程 很难监控知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无 形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。 4、劳动成果难以衡量在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩的因素的多样性。 5、较强的成就动机与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 6、蔑视权威专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。 7、流动意愿强知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开 始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。知识型员工的管理策略在以往的组织中，对员工的管 理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，我们建议从以下几个方面着手： 1、提供一种自主的工作环境，使 知识型员工能够进行创造和革新工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器 生产流水线上的简单的、重复的劳动，从而大大提高了效率。与此同时，这种方法也扼杀
知识型员工的管理策略 信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。 1.充分发挥员工独立自主性 由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。 2.员工与产品平等对话 在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短
超市管理人员应具备的知识 专业的管理知识和良好的管理水平，会使超市在运营中游刃有余。超市管理人员的专业度和自身素质尤为重要。 超市管理人员应具备的专业知识 卫生：门店的清洁卫生要求是苛求的，超市的良好购物环境，并不取决于装修的档次，很大程度上在于清洁，要求保持地板清、货架清、冷柜清、盛具清、商品清、玻璃清、墙壁清、自身清。 陈列：陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容，美观、丰满，吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。 调整：商品结构的调整，单位面积陈列商品数的调整，款式、颜色、价格和规格的调整，畅销商品与滞销品的调整，针对竞争店商品的调整，促销活动期商品的调整，当今、季节性、节假日商品的调整。 质量：操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内容，质量第一是连锁超市门店取胜的重要手段之一。 竞争：营运中可避免的事情很多，只有竞争是不可避免的，了解在同一商圈内其他超市的经营状况包括价格、销售、服务、商品、促销等信息，提高自身的竞争能力，稳定商圈的顾客群和销售占有份额，再来扩大门店顾客购买的商圈范围。促销：随着竞争店增加，商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短，应将优惠、超值、特价的商品介绍给顾客，举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日性的促销，重视商品的功能，提升顾客的购买欲望，把名、特、优和天天要用、要吃的商品陈列在明显位置，重视商品的价格，提升顾客购买机会，达到提高销量的目的。 盘点：盘点是衡量营运业绩的一把尺子、日常的营运中无法精确计算门店存在的许多隐性的损失，通过盘点达到及时、正确的修改库存的损失。盘点前直送、配送单的商品数量、单价、总金额核实，直送、配送商品退调单的数量、单价、总金额、核实商品残损金额。盘点时必须有第三人核实商品的数量是否弄虚作假。 库存：商品库存是超市中的重要难题，是营运中的重要考核指标，只有具备了正确的电脑系统的库存数据，才能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货，才能真正控制好门店的库存。 培训：培训是连锁超市成功的第一道工序，连锁超市的发展、经营、管理的需要就是培训、带训的目的。 安全：顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样是非常重要，不要图方便而省略了各项安全措施，安全是营运中的重要工作，发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部门。 防损：防损是营运中另一重要方面，即使销售再大，如果防损超标，等于前功尽弃，尽管损耗不可能没有，但可通过严格、有效的办法降低到最低，重点是管理好供应商送货中的损耗，顾客和员工私拆包装看样及发泄性破坏包装的损耗，收银员勾结顾客不付款的损耗。 信息:及时、有效、正确地运用总部和门店的信息将目标、差距成绩、问题与员工沟通，让门店全体员工了解，就有助于门店整体经济指标的实现，通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流言蜚语。 费用：各种费用控制是营运中的重点，特别是人事费用，往往占去毛利额相当高比例，所以必须按月人均销售来控制人员，发挥人事效率，另外其他费用控制：水、电、电话、包装费用也是营运中必要的，但是如何有效调节，则是在管理上必须多加考虑的问题。 考核：营运的好坏是效益的体现，但效益的体现必须要有考核来落实，改变以职务决定权力，权力决定规章制度及考核规定，营运过程中必须用规章制度及考核规定来考核到每一个人，来反映营运结果的真实性、正确性，做到奖惩一视同仁，升降一视同仁。
（员工管理）如何激励知识 型员工
如何激励知识型员工 "知识型员工"是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。"其实当时他指的是某个经理或执行经理。于今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，最终均要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用壹句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内于报酬本身。 今天，"知本家"这个概念也不陌生。 那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值均是亟需研究的课题。本文着重谈壹些激励的问题及见解。 激励中的金钱 激励是壹个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们能够把激励见成是壹系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现壹种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。于新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此能够说，和其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，且完成企业交给他们的任务；获得壹份和自己贡献相称的报酬且使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱于今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的壹个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。壹个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面能够表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另壹个人所得的报酬／（作为比较的） 另壹个人的投入 壹个人和用来同他比较的另壹个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
人员保留战略 员工保留的七个方面： 1、工作环境 2、工作内容 3、成长机会 4、薪酬和奖励 5、组织文化 6、与管理者的工作关系 7、与同事们的工作关系 进入公司后通常有“二三二原则”，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。 那么企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的新进员工呢？ 2、新进员工培训留住人才 千万别以为你的新进员工什么都知道，必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心”的好方法。目前，绝大多数公司并不重视新进员工培训，有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何入手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。 一个成功新进员工培训可以从以下几个方面入手： 。对行业和公司的业务内容作全面介绍 。公司的产品和服务的介绍 。公司的文化 。公司历史 。公司的前景及发展方向 。解释公司管理政策及制度 。重点讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等 在培训方法的选择上有多种形式，如：讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。成功的新进员工培训将大大减少员工的流失率。 3、有效的沟通 当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直线领导可以每隔一段时间与其沟通，帮助新员工正确认识工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。 4、员工职业生涯规划塑造人才 马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标。 在员工成长过程中通常会出现两种情况：一、快节奏提升，其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司；二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。 在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年
何为知识型员工？ 何为知识型员工？首先，让我们静下心来听一听来自于两位经管大师的见解。 彼得·德鲁克知识工作者(knowledgeworker)的概念：即：知识型员工。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。 加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。 本案例中的三名员工在实际的工作中均具有以上特性。他们在A企业组织之中均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经理、肖经理、韩工程师分别为企业中的经管、销售、技术三个种类的知识型员工。 二、知识型员工所具有的心理与行为特点？ (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。 知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。 因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。因而在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。 知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我经管，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。 与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重“理”轻“仪”。在工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，与之相反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的
商场超市员工管理规章制度 为适应公司全方位规范现代科学管理，保障公司在市场竞争中稳步的发 展，结合公司的实际情况和要求，走程序化、标准化、规范化的科学管 理方法。让公司的每位员工树立爱岗敬业的道德风范。特制定以下员工管理 规章制度 : 1、遵守职业道德、主动、热情、周到地为顾客服务。对待每位顾客必须一视同 仁、诚信无欺、不准以貌取人。 2、上班时必须穿公司统一规定的工作服，配戴工作牌，未穿工作服或未戴工作 牌者，一律不准进入卖场。 3、遵守并执行公司的考勤制度，上班时不迟到、不早退。每月迟到 10 分钟以内且不超过 3 次，将不做任何处罚。超出后每分钟扣 1 元，以此类推，同时扣除当月全勤奖，半小时以上按旷工处理。 4、上班时不准将早点或其它食物带入卖场内食用，不准先打上班考勤卡再外出 吃早点、中餐或晚餐，不准把随身携带的包及其它物品从员工通道带入卖场内。 5、不准在上班时间内窜岗、相互聊天、不准在卖场内大声喧哗、不准在自己所 管辖的范围内与朋友、亲属吹牛、谈笑，不准在上班时间内打接私人电话。 6、在为顾客服务时，必须面带笑容、热情周到、不准与顾客顶嘴、不准面无表 情、态度冷淡。 7、在上班过程中，员工之间不准发生吵架、打架等有损卖场形象的行为，违者双方当事人公司将作辞退处理，并取消当月全部工资及补助。 8、上班时必须站立服务，不准双手抱肩、手插裤包、不准双手叉腰、不准背靠 货架等不良行为。 9、各柜员工、必须熟悉各自柜台产品的情况、主动向顾客介绍商品的性能、特点、产地、用途、规格、日期等商品情况。 10、当顾客买不到商品时，应向顾客道歉，并给予建议，其用语为“对不起现 在刚好缺货，让您白跑一趟，您要不要先买别的品牌试一试”？或“您要不要留下 您的电话和姓名，等新货到时立刻通知您”等。 11、不知如何回答顾客询问时，不能说“不知道” ，应回答“对不起”请您等一 下我请值班经理 / 主管为您解答。 12、顾客询问商品是否新鲜时，应以肯定并确切的态度告诉顾客：“一定新鲜”，如果您买回去不满意，欢迎您拿来退钱或换货。 13、员工应经常使用如下文明礼貌用语：“您好，早上好 / 中午好 / 下午好 / 晚上好!欢迎光临！请拿好，请慢走，祝您购物愉快！欢迎再次光临！”等服务用语 14 、及时清理、检查柜台、货架上的商品是否整齐、丰满，检查商品标签是否 与商品相符。 15、营业前各柜员工必须搞好本柜台四周环境卫生，使之整洁、美观、整理好 货架上商品，商品陈列必须作到整齐、规范。 16、上班时，如自己有急事需外出办理，必须以书面方式申请。本柜柜长同意，
永辉超市薪酬制度
永辉集团 二零零一年十一月 第一章总则 第一条薪酬是对员工为永辉所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的学历、技能与经验，以达到超市吸引人才，激励、留住人才的目的。 第二条薪酬制度的设计体现公平性、竞争性和激励性原则。 1、公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及安阳市社会平均工资水平为依据。 2、竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，在充分调查竞争对手、安阳不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平。 3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性。 第三条本制度的适用范围是超市除总经理外的全部员工。 第四条超市的薪酬水平根据今后的经济效益、物价水平、竞争对手的工资水平、社会平均水平及发展需要进行调整。 第五条薪酬结构： 基本工资+学历职称工资+工龄工资+福利+奖金
第二章基本工资 第六条基本工资反映每一个岗位的工作性质、责任、强度、难度，以及胜任本岗位所需的知识、技能、经验。 第七条为便于区分，根据工作性质相同的原则，将超市不同的工作岗位 归入普通岗位、一般管理岗位、主管岗位、经理岗位、副总岗位五个职系。 第八条为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据岗位工作内容、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能及工作环境的综合比较，将不同的岗位归入A、B、C几类，代表岗位由高到低的价值区别。 超市岗位分类表 第九条为体现相同岗位不同员工间的公平和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C三类岗位均分为1-6六档，代表级别的高低区别。 第十条第八条和第九条的基础上，岗位工资制的岗位分为二十四级，对应不同的月基本工资，并与不同的职系与岗位相对照。 超市职系岗位级别工资对照表见下页。 第条员工档次级别的确定：员工新入职基本工资定在相应职类的六