（最新）绩效管理的方法
绩效管理十大方法概述一、绩效考核的起源和发展
绩效考核起源于西方国家文官,公务员,制度。最早的考核起源于英国～在英国实行文官制度初期～文官晋级主要凭资历～于是造成工作不分优劣～所有的人一起晋级加薪的局面～结果是冗员充斥～效率低下。1854-1870年～英国文官制度改革～注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度～文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法～根据考核结果的优劣～实施奖励与升降。考核制度的实行～充分地调动了英国文官的积极性～从而大大提高了政府行政管理的科学性～增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级～均以工作考核为依据～论功行赏～称为功绩制。此后～其他国家纷纷借鉴与效仿～形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征～即把工作实绩作为考核最重要的内容～同时对德、才、勤、绩进行全面考察～并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明～考核是公务员制度的一项重要内容～是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核～有利于依法对公务员进行管理～优胜劣汰～有利于人民群众对公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施～使得有些企业开始借鉴这种做法～在企业内部实行绩效考核～试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价～同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况～并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面～目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展～最终使组织和员工共同受益。它的有效实
施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结～绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是～绩效的成功实施必须满足必要的条件～只有在企业经过了原始积累～经营战略目标得到确定之后～这时围绕企业战略目标～通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康～在这种情况下照搬和套用绩效考核～反而会造成企业人际关系紧张～或者使绩效考核成为企业的形式主义～浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果～反而会给组织人力资源管理带来重重障碍～使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此～不论是管理者还是员工～都应看到绩效考核的正负价值所在。
传统意义上的绩效考核是一种具有他律性质的绩效管理方法～因此具有一定的强制性、被动性～也因此常常会导致员工的抵触情绪。自文化诊断学诞生以来～绩效考核与目标管理、企业文化建设有机结合起来了。文化诊断学导师曹政钧认为:绩效考核目的不在于对绩效的考核～而在于绩效的提高——即通过对过去的绩效考核～获得未来
的绩效提高。因此绩效考核的关键不在于考核绩效的准确性～而在于绩效考核机制能够产生的效果。文化诊断学以绩效考核为着力点～以目标管理为导向～使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的心理机制～使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为积极参与。通过负绩效考核和绩效沟通机制～引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思。通过潜移默化作用逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中～把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上～使企业文化和绩效的自我管理具体体现在员工的行为方式和思维方式上。二～绩效考核的基本方法
,一,图尺度考核法
也称为图解式考评法～是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素,质量～数量～或个人特征等,～还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记,从“不令人满意”到“非常优异”,。在进行工作绩效评价时～首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总～即得到其最终的工作绩效评价结果。当然～许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上～他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解～形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
这一测评方法有很多种变形～比如通过对指标项的细化～可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职
位的职位说明书～从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域～再进行总结分析出关键绩效指标～然后为各指标项标明重要程度～即权重。
图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便,能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是:不能有效指导行为～它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法,不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈,这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准～所以很可能得不到准确的评定～常常凭主观来考评。
,二,直接排序法
是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者～将所有参加评估的人选列出来～就某一个评估要素展开评估～评估要素可以是整体绩效～也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工～将其排在第一的位臵～再找出在该因素上表现差的员工～将他排在最后一个位臵～然后找出次最好、次最差～依此类推。
直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工,如果按照要素细分进行评估～可以清晰的看到某个员工在某方面的不足～有利于绩效面谈和改进。
缺点是:如果需要评估的人数较多～超过20人以上时～此种排序工作比较繁琐,严格的名次界定会给员工造成不好的印象～最好和最差比较容易确定～但中间名次是比较模糊和难以确定的。
,三,对偶比较法
针对某一绩效评估要素～把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”～记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数～根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似～这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法～它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序～使得在每一个考核要素下～每一个人都和其他所有人进行了比较～所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。
优点:因为是通过两两比较而得出的次序～得到的评估更可靠和有效。缺点:和直接排序法相似～仅适合人数较少的情况～且操作比较麻烦。
,四,强制分配法
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例～然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序～列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤:
第一步～确定A、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数～各个等级之间点
数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步～由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准～对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步～对称地去掉若干个最高分和最低分～求出每个员工的平均分。
第四步～将部门中所有员工的平均分加总～再除以部门的员工人
数～计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步～用每位员工的平均分除以部门的平均分～就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为,或接近,的员工应得到中等的考评～而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评～而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中～为了强化管理人员的权威～可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是～管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步～根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数～计算部门的奖金总点数～然后结合可以分配的奖金总额～计算每个奖金点数对应的金额～并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中～各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事～对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外～员工的考评结果不应在考评当期公开～同时～奖金发放也应秘密给付～以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的～以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况～操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律～可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外～该方法也有利于管理控制～尤其是在引入员工淘汰机制的企业中～具有强制激励和鞭策功能。
强制分布法优点:1、等级划分清晰～不同的等级赋予不同的含义～区别显着,并且～只需要确定各层级比例～简单计算即可得出结果。2、“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖～绩效“较差”的重罚～强烈的
正负激励同时运用～给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级～会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
强制正态分布法缺点:1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式～那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别～难以具体比较员工差别～也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
,五,关键事件法
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法～一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来～然后在考核时点上,每季度～或者每半年,与该员工进行一次面谈～根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为～并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
关键事件法的主要优点: 1、研究的焦点集中在职务行为上～因为行为是可观察的、可测量的,2、通过这种职务分析可以确定行为
的任何可能的利益和作用,3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明,4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时～所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现,5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
关键事件法的主要缺点:1、费时～需要花大量的时间去搜集那些关键事件～并加以概括和分类,2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件～但是～这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说～最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法～对中等绩效的员工就难以涉及～因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件～并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。
,六,行为锚定等级考核法
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核～从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量～建立一个锚定评分表～以此为依据～对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来～兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起～通过一张行为等级评价表可以发现～在同一个绩效维度中存在一系列的行为～每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平～将绩效水平按
等级量化～可以使考评的结果更有效～更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
,1, 进行岗位分析～获取关键事件～以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
,2, 建立进行评价等级。一般分为5—9级～将关键事件归并为若干绩效指标～并给出确切定义。
,3, 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配～把它们归入最合适的绩效要素几指标中～确定关键事件的最终位臵～并确定出绩效考评指标体系。
,4, 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性～由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差～从高到低进行排列。
,5, 建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点表现为:可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见～具有良好的连贯性和较高的信度,绩效考评标准比较明确。
缺点:设计锚定标准比较复杂,而且考核某些复杂的工作时～特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作～管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
,七,目标管理法:
目标管理法是现代更多采用的方法～管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下～每个员工
都确定有若干具体的指标～这些指标是其工作成功开展的关键目标～它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
,八,书面叙述法:
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等～包括以往工作取得了哪些明显的成果～工作上存在的不足和缺陷～然后提出改进建议的定性评价方法。
优点:简单、快捷～适合人数不多～对管理要求不高的组织。缺点:其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平～也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
,九,360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”～最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价～主要由被评价者的上级对其进行评价,而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人～包括被评价者的上级、同事、下属和客户等～分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的～自己的感觉跟别人的评价是否一致～就可以主要提出来作一个？,,度考核。当然～这种考核并不是每个员工都必须要做的～一般是工作较长的员工和骨干员工。？,,度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组～每组至少选择,个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
360度考核法的优点在于:,1,打破了由上级考核下属的传统考核制度～可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中
趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。,2,一个员工想要影响多个人是困难的～管理层获得的信息更准确。,3,可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。,4,防止被考核者急功近利的行为,如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标,。,5,较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式～在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制～员工的积极性会更高～对组织会更忠诚～提高了员工的工作满意度。
360度的缺点在于:,1,考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时～时间耗费多～由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。,2,成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议～将工作上的问题上升为个人情绪～利用考核机会“公报私仇”。,3,考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训～因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
,十,负绩效考核法
负绩效考核法由文化诊断学导师曹政钧创立。这种方法将目标管理和企业文化结合起来～认为绩效考核不是最终目的～而是一种管理手段～绩效考核不仅仅针对结果～同时也兼顾过程。负绩效考核在综合运用传统方法的同时～主要把目标管理和正负绩效考核机制结合起来～当员工完成了目标任务的时候～可以采用一般化的绩效考核机制～即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确现象也可以适当放松。因
为当员工完成了自己的目标任务时～说明已经有了充分的绩效～再严格的考核就没有意义。只有当员工没有完成目标任务～或者整个企业的战略目标没有实现～
这时～员工和企业就需要进行自我诊断和绩效分析～并重点进行负绩效考核。通过负绩效考核～提高经营管理系统的整体水平。负绩效考核的基本规则是:未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。其操作基本流程是:
1、员工首先根据的自身条件制定工作计划～并书面交给部门主管。
2、部门主管根据本部门目标分解的要求～对员工的工作计划提出修改建议。
3、月底,也可以根据具体情况设计工作阶段,对计划完成情况进行评估。即通常意义上的绩效考核。
4、对没有完成计划的员工～部门主管或人力资源部视具体情况进行负绩效考核【员工填写负绩效考核表。文化诊断学将根据企业和岗位特点提供负绩效考核表和绩效沟通机制】～促使员工自我反思、自我提高。
5、引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思,文化诊断学将提供一套分析方法,。通过潜移默化作用～形成员工自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制～并逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中～把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上～使绩效自我管理和企业文化具体体现在员工的行为方式和思维方式上。
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了保证企业目标的实现，充分发挥绩效考核的激励作用，调动员工工作积极性、主动性，发挥团队合作精神，增强员工凝聚力，提高公司整体效益，特制定本制度。 第二章绩效考核的原则及用途 第二条考核原则 （一）考核坚持公平、公正的原则； （二）考核坚持逐级考核的原则； （三）坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。 第三条绩效考核的评定结果，将用于以下方面： （一）教育培训、自我开发，提高工作业绩； （二）合理配置人员； （三）调职、调薪； （四）劳动合同的续签、终止及解除； （五）核发效益工资。 第三章绩效考核的工作及实施 第四条绩效考核的周期为季度考核。 第五条员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。 第六条除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。 第七条绩效考核依照逐级考核的原则执行，具体关系见下表： 第八条绩效考核的实施 （一）明确任务目标及衡量标准：在每一考评周期的开始，被考核者与考核者依据所在公司/部门的整体季度工作任务目标，确定被考核者在本考核期的业绩任务目标及衡量标准，填写附表一：《季度目标业绩考核及衡量标准表》，作为本期业绩考核的参考依据，双方签字确认后交人力资源部备案。
（二）期中修正：若考核期过长或因外界环境变化过大等因素，在考核期中，可由被考核者与考核者根据情况共同对本考核期的业绩目标进行修正，但必须经主管领导及总经理批准。 （三）考核期末确定目标考核评语，其程序为： 1、员工自评：考核期结束，员工根据在本考核期的目标业绩完成情况及考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》填写附表二：《季度目标业绩考核表》和附表三：《季度工作表现考核表》进行员工自评。 2、直接上级评价：被考核者的直接上级根据自己对被考评者在本考核期的业绩目标完成情况、考核期的工作表现结合考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》对被考核者进行评价，填写《季度目标业绩考核表》和《工作表现考核表》。 3、考核面谈；被考核者的直接上级与被考核者进行考核面谈，对被考核者在考核期的工作情况进行总结、指导和教育，双方达成一致后签字确认。 （四）考核结果审核 各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案；员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。 （五）考核结果的反馈： 由考核者的直接上级及时、客观地将考核结果反馈给被考核者，并听取被考核者意见，同时简要记录反馈情况并与被考核者共同制定下一考核期的业绩考核目标及衡量标准。考核者的直接上级可根据被考核者情况制订相应培训计划，以便共同改进业绩。 （六）不满情绪的处理 经面谈反馈，考核者与被考核者就考核结果不能达成一致意见，被考核者对考核结果有较大异议时，可书面向人力资源部提出申诉，人力资源部调查了解后及时处理上报总经理，并妥善处理。 第九条考核内容及成绩计算方法： （一）工作目标方面：围绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%。
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
体系名称：人力资源 编码：HR-01-12 工业区开发有限公司 绩效管理办法 公司名称： 批准人： 批准依据： 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2013-01 发布范围：普发
工业区开发有限公司绩效管理办法 1 目的 激励并提升中海油海西宁德工业区开发有限公司（以下简称“公司”）各部门绩效和员工绩效，确保公司战略自上而下的层层分解及有效传递，引导公司产业的健康发展。 2 适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3 编制依据 3.1 《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，2009，国务院国有资产监督管理委员会。 3.2 《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，2003，国务院国有资产监督管理委员会。 3.3 《中国海洋石油总公司人力资源管理制度》，HR-01，2011，总公司。 3.4 《中国海洋石油总公司“十二五”发展规划纲要》，2010，总公司计划部。 3.5 《中国海洋石油总公司绩效管理办法》，HR-01-26，2011，总公司。 3.6 《中海油海西宁德工业区开发有限公司人力资源管理制度》，HR-01，2013，公司。 4 释义 4.1 公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.2 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.3 所属单位 指公司设立的全资或控股子公司、分公司、项目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%股权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.4 组织绩效 组织绩效是指某一组织在某一时期内组织成员所完成任务的数量、质量、效
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。 其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。 再次，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。 成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
一、把管理承诺作为考核制度的要素 企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可很快就无疾而终。因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。 为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。 二、换位思考赢得员工高度信任 建立绩效考核制度的初期会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。 为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端；用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性；有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。 三、选准认真履行承诺的领导人 企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通；把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持；为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案；以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排；立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。 四、形成凝聚团队力量的机制 实际上，一个卓有成效的团队并非要包含所有部门的员工代表，但企业主要经营部门的代表却不能少，如业务、营销、人力资源、质量管理、生产计划和财务部门等。不同的绩效考核指标，诸如生产周期、销售进度、员工流动率及客户服务
2020绩效管理办法及实 施细则
绩效考核实施细则 （2 020年1月11日） 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》，结合本公司实际制定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）突出实绩； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，成立以第六条考核
小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效管理的根本原则 翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章的作者在论述绩效管理的原则的时候，大多都只提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调，表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调主管与员工之间的沟通，强调企业对员工表达期望，强调让员工参与其中，从这个角度看，这些原则似乎没有问题。 但深入分析，我们可以发现，实际上，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。在制定绩效计划阶段，在主管为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调与员工进行双向沟通，为使考核指标的导向更加明确，更加有利于于帮助员工改善绩效，还要强调企业对员工的期望。 也就是说，这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制，主管与员工在制定绩效考核指标的考核的时候要与员工保持双向的沟通，让员工参与其中，并表达主管或企业对员工的期望。无疑，这些原则对于帮助主管为员工制定考核指标是有帮助的，它能引导主管和员工制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了主管和员工之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。 正如前面所述，我认为这些原则只在绩效计划阶段发挥作用，而不能在整个绩效管理
的过程都发挥作用。这些原则仅仅是绩效管理的一般的原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。 为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则也就是绩效管理的根本原则——没有意外。下面我就来谈谈这个原则。 一、什么叫“没有意外”？ 所谓“没有意外”，是指主管在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及指标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。 也就是说，在进行绩效管理和考核的时候，主管与员工应该对考核的程序、考核指标、指标的标准、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有一致的理解，至少不会出现较大的分歧。 二、为什么要强调“没有意外”？ 那么，我们为什么要把“没有意外”作为绩效管理的根本原则加以强调？提出“没有意外”对我们的绩效管理意味着什么？我想，这是各位读者最为关心的问题，这个问题可
绩效考核的4个原则绩效考核成了很多企业，包括中小型企业都特别重视的一件工作。有的企业就人不多，却搞一大堆各种先进的考核工具，各种指标、表格、图型、应有尽有。可在实际操作中却往往变了味，走了形。据笔者从事多年管理咨询工作的观察和了解，流于形式是绩效考核最容易出现的问题，没有起到应有的积极作用，而是成为员工和管理者的负担。经常有客户说，“为什么不专门做一个绩效考核功能呢？”“我们需要绩效考核软件”...... 他们并没有搞清楚自己真正要什么，甚至没有真正搞清楚绩效考核究竟用来做什么？所以他们才会有这些疑问，只是听别人这么说，或者看了别人这么在做，就盲目跟进。泽亚企业管理咨询认为：企业关注绩效，重视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下迷失了本来的目标、偏离绩效考核的本意，忘了自己究竟是要什么，变成只是为了考核而考核。在设计产品的时候，我们努力避免陷入这种“冲动需求的误区”，不是绩效考核不重要，也不是不准备实现这个功能，而是我们首先要正确认识它、了解它。只有渗透到日常工作的每个环节当中的绩效考核，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下 4个原则： 1）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 2）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。 3）重成果：大
大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；4）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；建议老板们，都应该反思一下你企业的绩效考核：员工都认可吗？耗费成本有多大呢？为什么要做呢？起到预定的效果了吗？收益多大呢？不然，做了也白做，不如不做！
绩效考核管理办法（一）： 第一条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。 第二条考核范围 本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。 第五条考核形式 各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。 第七条考核资料 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
工作行为规范系列 绩效考核方法三项要求五 个原则 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-14787绩效考核方法三项要求五个原则Three requirements and five principles for performance appraisal methods 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。 绩效考核三项要求是:事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。 一、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。 二、考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的
目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。 三、员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。 好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。 绩效考核方法可以概括为五字准则和九字法则。 五字准则是“用事实说话”。如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。 九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。 “订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。 “盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。