附1：
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
“双创示范”绩效评价指标总得分=∑Zi×60%+∑Gi×40%+∑Pi（满分 120分）
第一部分：“双创示范”目标评价（100分）
创业目标
完成程度(30分) 30分
Z1：小微企业营业
收入增长比例（%）
反映小微企业经营效益，指示范期末当年小微企业营业收入相对于
基准年小微企业营业收入所增长的比例。
Z1=（示范期末当年小微企业营业收入-基准年小微企业营业收入）
/基准年小微企业营业收入×100%。
城市自身纵向比较：
基础分：□示范期末实际数值小于批复目标值，得
0分
□示范期末实际数值等于批复目标值，得22分
□示范期末实际数值大于批复目标值，每超过2%，
在22分基础上加1分，总分不超过26分
目标难度奖励分：（实现批复目标方可加此分）：
□批复目标数值大于等于35%，小于45%，基础分+2
分
□批复目标数值大于等于45%，基础分+4分
就业目标
完成程度（30分）30分
Z2：小微企业就业
人数累计增长比
例（%）
反映小微企业新增就业人数情况，指示范期三年内小微企业累计新
增就业人数相对于基准年年末小微企业就业人数所增长的比例。
Z2=（示范期三年内小微企业累计新增就业人数/基准年小微企业就
业人数）×100%。
小微企业新增就业人数为小微企业实际为各类人员提供的就业人
次，不局限于新增城镇就业人员。
城市自身纵向比较：
基础分：□示范期末实际数值小于批复目标值，得
0分
□示范期末实际数值等于批复目标值，得22分
□示范期末实际数值大于批复目标值，每超过2%，
在22分基础上加1分，总分不超过26分
目标难度奖励分：（实现批复目标方可加此分）：
□批复目标数值大于等于30%，小于35%，
基础分+2分；
□批复目标数值大于等于35%，基础分+4分。
1
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
创新目标完成
程度（40分）20分
Z3：小微企业技术
合同成交额增长
比例（%）
反映小微企业开展技术交易的活跃程度，指评价期末当年小微企业
技术合同成交额相对于基准年小微企业技术合同成交额所增长的
比例。
Z3=（示范期末当年小微企业技术合同成交额-基准年小微企业技术
合同成交额）/基准年小微企业技术合同成交额×100%。
城市自身纵向比较：
基础分：□示范期末实际数值小于批复目标值，得
0分
□示范期末实际数值等于批复目标值，得14分
□示范期末实际数值大于批复目标值，每超过2%，
在14分基础上加1分，总分不超过18分
目标难度奖励分：（实现批复目标方可加此分）：
□批复目标数值大于等于50%，小于70%，基础分+1
分
□批复目标数值大于等于70%，基础分+2分
20分
Z4：小微企业拥有
授权专利增长比
例（%）
反映小微企业创新能力，指示范期末当年小微企业拥有授权专利数
相对于基准年末小微企业拥有授权专利数所增长的比例。
Z4=（示范期末当年小微企业拥有授权专利数-基准年末小微企业拥
有授权专利数）/基准年末小微企业拥有的授权专利总数×100%。
城市自身纵向比较：
基础分：□示范期末实际数值小于批复目标值，得
0分
□示范期末实际数值等于批复目标值，得14分
□示范期末实际数值大于批复目标值，每超过2%，
在14分基础上加1分，总分不超过18分
目标难度奖励分：（实现批复目标方可加此分）：
□批复目标数值大于等于50%，小于70%，基础分+1
分
□批复目标数值大于等于70%，基础分+2分
2
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
第二部分：“双创示范”环境评价（100分）
创业创新空间（20分）5分
G1：创业创新空间
集聚能力
反映小微企业在创业创新空间的集聚程度。
G1=（示范期第一年入驻创业创新空间小微企业数/示范期第一年全
市小微企业数量+示范期第二年入驻创业创新空间小微企业数/示
范期第二年全市小微企业数量+示范期第三年入驻创业创新空间小
微企业数/示范期第三年全市小微企业数量）×100%。
注：创业创新空间指省级及以上认定的包括但不限于众创空间、科
技企业孵化器、小型微型企业创业创新示范基地、电子商务示范基
地（产业园）等，剔除重复挂牌的数量，各级主管部门将加强对所
分管双创空间数据统计的指导工作。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
5分
G2：创业创新空间
孵化培育能力
反映创业创新基地培育孵化小微企业的成效。
G2=（示范期三年内科技孵化器累计毕业企业数量/示范期末科技孵
化器在孵企业数量）×50%+（示范期末科技孵化器高新技术企业数
量/示范期末科技孵化器在孵企业数量）×50%。
注：上述指标参照《科技企业孵化器认定和管理办法》及“科技部
统计调查信息系统”数据。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
5分
G3：入驻创业创新
空间成本
反映城市或载体运营方为入驻创业创新空间的小微企业在租金、用
能、网络等方面费用减免和奖补情况。
G3=示范期三年内各类创业创新空间使用费补贴和减免总额/示范
期三年内创业创新空间累计入驻小微企业数量。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
3
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
5分G4：创业创新空间
质量
反映创业创新空间的建设发展质量。
G4=（示范期末当年国家级孵化器数量+示范期末当年国家级备案的
众创空间数量+示范期末当年国家级小型微型企业创业创新示范基
地公告数量）/示范期末当年城市创业创新空间总数量×70%+（示
范期末当年省级孵化器数量+示范期末当年省级备案的众创空间数
量+示范期末当年省级小型微型企业创业创新示范基地公告数量）/
示范期末当年城市创业创新空间总数量×30%。
注：国家级创业创新空间参照科技部《科技企业孵化器认定和管理
办法》《发展众创空间工作指引》和工业和信息化部《国家小型微
型企业创业创新示范基地建设管理办法》，省级创业创新空间参照
各省出台的认定办法。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
公共服务（15分）5分
G5：政府购买服务
水平
反映城市通过政府购买服务提供公共服务的情况。
G5=示范期三年内政府购买第三方服务的财政资金支出金额/示范
期三年内中央财政资金支持总额×100%。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
5分
G6：公共服务平台
建设能力
反映为小微企业提供公共服务平台的增长情况。
G6=（示范期末小微企业公共服务平台数量-基准年小微企业公共服
务平台数量）/基准年小微企业公共服务平台数量×100%。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
4
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
并同时具备以下基本条件：
1.依法成立，具有独立法人资格，运营一年及以上，财务收支状况
良好；
2.服务的小微企业户数应达到该平台服务的所有客户户数的50%及
以上；
3.线下具有固定的经营服务场所和必要的服务设施、仪器设备等；
有组织带动社会服务资源的能力，集聚服务机构5家以上；
4.对小型微型企业的服务收费要有相应的优惠规定，提供的公益性
服务或低收费服务要不少于总服务量的20%；
5.有明确的发展规划和年度服务目标、健全的管理制度、规范的服
务流程、合理的收费标准和完善的服务质量保证措施，有健全的管
理团队和人才队伍。
5分G7：创新创业服务
惠及小微企业情
况
反映城市发放各类创新创业服务券或其他创新方式为小微企业提
供专业化、市场化公共服务情况。
G7=示范期三年内享受到创新创业服务券或其他创新服务方式的小
微企业累计金额/示范期末当年全市小微企业数量。
公共服务主要指创业创新大赛、人才培训、创业辅导、法律维权、
管理咨询、财务指导、检验检测认证、知识产权保护、技术服务、
研发设计、会展服务等服务。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名9-15名，得分3分
□排名1-8名，得分5分
5
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
融资支持（15分）4分
G8：小微企业信贷
融资难易程度
反映小微企业通过信贷方式进行融资的情况。
G8=（示范期末当年小微企业贷款余额相比基准年的增长比例×
30%+示范期末当年贷款户数相比基准年的增长比例×35%+示范期
末当年申贷获得率×35%）×100%。
注：贷款余额、贷款户数、申贷获得率按照《银监会关于2015年
小微企业金融服务工作的指导意见》（银监发〔2015〕8号）要求
口径提供相关数据，该指标的基准年为示范期第一年。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名9-15名，得分2分
□排名1-8名，得分4分
3分
G9：风险分担机制
建设情况
反映城市为小微企业贷款建立风险分担机制等情况。
G9=示范期末小微企业通过贷款风险分担机制获得的贷款余额/示
范期末贷款风险补偿资金池余额。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名9-15名，得分1分
□排名1-8名，得分3分
5分
G10：政府投资基
金投资力度
反映城市设立的政府投资基金对本城市小微企业的投资情况。
G10=[（示范期末当年政府投资基金投资本城市小微企业的资金额-
基准年政府投资基金投资本城市小微企业的资金额）/基准年政府
投资基金投资本城市小微企业的资金额]×50%+（示范期末当年政
府投资基金投向本城市小微企业总额/示范期末当年政府投资基金
总额）×50%。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
3分
G11：资本市场直
接融资畅通程度
反映示范城市小微企业通过资本市场直接融资的增长情况。
G11=（示范期末本城市通过相关方式直接进入资本市场的小微企业
数量-基准年本城市通过相关方式进入资本市场的小微企业数量）/
基准年本城市通过相关方式进入资本市场的小微企业数量×100%。
注：相关方式包括区域性股权交易市场挂牌、新三板挂牌、创业板、
主板上市等方式。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名9-15名，得分1分
□排名1-8名，得分3分
税费减免（15分）5分
G12：小微企业减
税情况
反映城市小微企业减税力度情况。
G12=示范期三年内小微企业税收减免总额/示范期末城市小微企业
总数量。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
6
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
5分G13：小微企业降
费情况
反映城市小微企业降费力度情况。
G13=示范期内小微企业降费总额/示范期末城市小微企业总数量。
注：包括中央和地方出台的降费措施。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
5分G14：税费减免惠
及小微企业情况
反映城市享受到税收优惠减免小微企业的比例。
G14=示范期三年内享受税收优惠的小微企业数量/示范期末城市小
微企业总数量×100%。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名11-15名，得分2分
□排名6-10名，得分4分
□排名1-5名，得分5分
体制机制创新（20分）5分
G15：商事制度改
革落实情况
商事制度改革重
点工作主要包括
但不限于：①深入
推进工商登记便
利化改革；②推进
小微企业名录建
设及应用；③贯彻
落实小微企业名
录建设工作协调
推进机制方案；④
加强事中事后监
管
反映城市在商事制度、科技成果转化、贸易便利化、投融资等多个
方面的改革落实和举措创新情况。
由专家在对各城市评价对比的基础上提出意见，再
由相关管理部门研究确定。
□落实情况较差，得分1-7分
□落实情况一般，得分8-14分
□落实情况较好，得分15-20分
7
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
体制机制创新（20分）5分
G16：科技创新改
革推进情况
科技创新改革重
点工作主要包括
但不限于：①“科
技成果使用处置
和收益管理”；②
“科技人员股权
和分红激励机
制”；③鼓励科研
人员离岗创业；④
其他激励人才的
政策措施反映城市在商事制度、科技成果转化、贸易便利化、投融资等多个
方面的改革落实和举措创新情况。
由专家在对各城市评价对比的基础上提出意见，再
由相关管理部门研究确定。
□落实情况较差，得分1-7分
□落实情况一般，得分8-14分
□落实情况较好，得分15-20分
5分
G17：贸易便利化
推动情况
推动贸易便利化
的重点工作主要
包括但不限于：①
简化通关和贸易
流程；②鼓励发展
跨境电子商务
5分
G18：体现城市“双
创”特色的体制机
制创新举措及模
式
8
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
财政资金管理
使用（15分）6分
G19：中央财政预
算资金执行进度
反映中央财政预算资金实际支付进度。
G19=通过国库集中支付到用款单位总金额/中央财政下达预算的累
计金额×100%。
注：集中支付指离开财政各级部门到达项目实施单位资金，下达预
算的累计额指中央财政已下达到城市的资金额度。
□截至绩效评价期实际数值小于90%，得0分
□截至绩效评价期实际数值大于等于90%，小于
100%，得4分
□截至绩效评价期实际数值等于100%，得6分
4分
G20：中央财政资
金杠杆效应
反映中央财政资金撬动地方及社会资金支持小微企业的情况。
G20=（示范期地方财政资金累计到位金额+示范期社会资金累计投
入金额）/示范期中央财政资金投入金额×100%。
示范城市间横向比较，按分值降序排列：
□排名9-15名，得分2分
□排名1-8名，得分4分
5分
G21：资金管理情
况
反映示范城市是否建立并严格执行资金管理等制度。
是否制定了资金管理办法或实施细则，是否详细规定了资金分配、
资金用途、管理程序等内容，是否严格执行相关资金管理办法。是
否存在未整改的审计问题。
□未制定资金管理办法或实施细则等，扣3分
□制定资金管理办法或实施细则等，未详细规定相
关内容或未严格执行，扣1-3分
□截至评价日，仍存在未整改的审计问题，每1条
扣1分；本项扣至0分为止
第三部分：满意度等得分（20分）
小微企业满意度抽样调查
（8分）8分
P1：抽样调查满意
度
反映小微企业营商环境、双创示范总体成效、获得资金和税费减免
及融资支持、享受公共服务等方面满意度情况，重点关注城市在双
创空间多元化及不同类型（如大企业创办型、聚集型等）双创空间
发展情况、小微企业融资渠道多元化、支持小微企业的资本活跃度、
对接国外资源等方面情况。
P1=每份问卷分数之和/问卷样本总数量。
注：采用问卷调查方式，每份问卷总分100分。规定样本500份。
□平均分大于60分，得分=（平均分/100分）*8分
□平均分小于60分，得0分
9
“双创示范”绩效评价指标表
指标分类分值主要指标指标解释评价标准
示范经验推广（4分）4分
P2：双创示范工作
经验推广情况
反映是否及时将可复制的先进经验适时推广，发挥示范带动作用。
□落实情况较差，得分1-2分
□落实情况较好，得分3-4分
信息管理机制
建设（4分）4分
P3：双创示范工作
综合管理机制建
设情况
反映是否围绕小微企业建立动态监测及统计管理制度，及时总结示
范城市经验并报送相关信息，畅通信息公开渠道，建立信息管理机
制。
□落实情况较差，得分1-2分
□落实情况较好，得分3-4分
工作组织建设
及领导督促落
实
（4分）4分
P4：反映双创示范
工作组织建设以
及督促落实情况
反映是否建立专门工作组织机制，明确责任分工合力推进；是否及
时向有关部门报告双创示范进展情况；是否得到党中央、国务院领
导，以及省级领导批示。
□落实情况较差，得分1-2分
□落实情况较好，得分3-4分
备注：
1.第一批示范城市示范期为2015-2017年，基准年为2014年；第二批示范城市示范期为2016-2018年，基准年为2015年。
2.批复目标值依据《财政部工业和信息化部科技部商务部国家工商行政管理总局关于批复小微企业创业创新基地城市示范工作目标的通知》（财建〔2015〕317号）、《财政部工业和信息化部科技部商务部工商总局关于批复小微企业创业创新基地城市示范工作目标的通知》（财建〔2016〕309号）确定。
3.第一批15个示范城市与第二批15个示范城市各自进行横向比较，不交叉排名。
4.本表中所有计算数据均保留两位小数（如0.00或0.00%）。
5.加分项由专家在对各城市评价对比的基础上提出意见，再由相关管理部门研究确定。
10
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)
薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)
姓名 表日期年 考核指标 市场调研报告 研发项目计划书能 力 指研发项目数量标 85% 研发进度研发项目经理考核评分表 部门岗位填 月日 权 得指标要求评分规则重 分 完成目标值 10 分 每月 22 号前按要求提交市 按时提交，采信率在 80%以上10% 场调研报告，采信率达到 90%以上 5 分 延时提交或不予采信得0 分 两项都符合要求10 分项目合理性可行性95% 10% 只有一项符合要求 5 分计划书提交及时性98% 都不符合要求分 新成果、新工艺顺利推出，每月至少一项新成果、新工 10% 产生效果 10 分 艺推出 无推出 0 分 提前或超额完成研发任务 10 分 能够积极认真的组织研发团 按计划完成任务10% 队，实际研发进度不低于计 5 分 划进度 未完成计划任务 0 分 成果的技术指标20%不低于国内领先水平达到国际领先水平
20 分 达到国内领先水平 10 分 未达到国内领先水平 0 分 完成目标值 20 分 研发成果转化效科研成果成功应用，收益率 20% 增加 5%以上 10 分果增加 10% 0 分 没有变化甚至降低 完成目标值 10 分 研发成本控制在预算以内，控制在预算内，但无节约 5 研发成本控制10% 并节约 10% 分 超预算0 分 10%培养1名研发项目经理达标10 分 研发人员培养 未达标0 分 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分 态 1 级 4 分 配 度 3 2 级 8 分级：提出建议，然后再作 指主动性20% 3 级 12 分 有关行动 标 4 级 16 分 4 级：行动，但例外情况下 15% 5 级 20 分 征求意见 5级：单独行动，定时汇报
绩效考核--如何确定关键绩效标准（
NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI） 2008-9-4来源：中国管理传播网作者：柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓
总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
企业管理部绩效考核指标
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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：
在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。 这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。 仍以上述四个因素为例，进行说明。
绩效考核指标权重的计算方法-精品文档【小雅为你整理的精品文档，希望对你有所帮助，欢迎你的阅读下载。】内容如下-绩效考核指标权重的计算方法 在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差， 使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A： 1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D： 3/(4+3+2+1)=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B 的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三 行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素
软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩
绩效考核指标及其权重的选择 绩效考核存在的问题 目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。 可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
绩效考核指标权重的计算方法在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来 进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序 编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A： 1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D： 3/(4+3+2+1)=0.3。 这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对
各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三 行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为 0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。 仍以上述四个因素为例，进行说明。 说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。
第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数
021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%
项目经理绩效评估方案 项目经理绩效评估方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效： 送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础； 修订及完善相关项目管理规定： 一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计201X 年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统 一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准； 通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则考核因素（参考合同或设计计划大纲）因素评分（共计50分）A（9以上）B（8～9）C（6～8）D（6以下）进度管理（工程技术部提供数据材料）50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象大部分项目质量达到合同或公司要求大部分项目质量未达到合同或公司要求技术工艺改进（总工室提供意见）设计内容或设计方法中有突破性技术革新设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法常规设计内容，套用设计为主业主评价（市场部提供材料）业主评价优秀业主评价良好业主评价一般业主评价差产值完成情况（市
表4-2 某厂运行部年度部门级绩效考核指标 （1）由1-9比例标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述,确定两两比较判断矩阵。 一级考核指标相对于总的考核指标所得两两比较判断矩阵如下： ????? ? ??? ???=13/17/1315/1751321321V V V V V V V A 二级考核指标相对于其所属一级考核指标所得的两两判断矩阵分别如下所示： ????? ???? ???=13/15/1313/153113121113121111v v v v v v V B
??? ?? ?? ?????????=12/14/15/121 3/14/14313/15431242322212423222122v v v v v v v v V B 3313233132131/31V v v B v v ????=?????? （2）运用和积法（方根法）求解各判断矩阵，得出单一准则下各级考核指标的相对权重。 1）一级指标两两判断矩阵A 的求解 一级指标的权重向量： w =（1w ，2w ，3w ）T =（0.637，0.258，0.103）T 最大特征根：3 max 1 ()3i i i Aw w λ==∑ =3.037 一致性检验： 3.0373 0.018531 CI -= =-，0.58RI = 则0.0320.1CR =<，说明判断矩阵A 具有满意的一致性。 2）二级评价指标的两两判断矩阵的求解： ①判断矩阵1B 求解结果如下： 1B 下二级指标的权重向量： 1w =（11w ，21w ，31w ）T =（0.6548，0.2499，0.0953）T 最大特征根：3 1max 1 ()3i i i B w w λ==∑ =3.0182 一致性检验： 3.01823 0.009131 CI -= =-，0.58RI = 则0.0160.1CR =<，这表明判断矩阵具有非常令人满意的一致性。 ②判断矩阵B 2求解结果如下： 权重向量： 2w =（21w ，22w ，32w ，24w ）T =（0.5318，0.2701，0.1221，0.0760）T 最大特征根：4 2max 1 ()4i i i B w w λ==∑ =4.0753 一致性检验： 4.07534 0.025141 CI -= =-，0.9RI = 则0.0280.1C R =<，这说明判断矩阵B 2具有令人满意的一致性。 ③判断矩阵B 3求解结果如下： 权重向量：
★机密 关键绩效考核指标
一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74
WORD格式可以任意编辑 .员工个人绩效考核的指标及权重 （1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公 司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成 工作 要求；计划的准确性。 （2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达 到实际要求、工作日记记录完整。 （3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。 （4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及 分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够 通 过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。 （5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教， 鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不 致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的 潜力，帮助员工扬长弃短。 （6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折 的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 （7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确 保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。 （8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员 工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性 （做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。 （9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的 合理建议是否能及时分析并改进。 （10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同 事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率； 主 动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。 （11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做的内容和程序工作，是会议 需要遵循程序。它包括两层含义，一是指会议的议事程序，二是指列入会议的各项议题。 任何参与会议的人都需要做好充分的准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、 执行力 （12）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬， 能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。 专业资料整理分享
绩效考核指标指引 SOHO中国有限公司 2009年7月一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标1 战略治理关键绩效考核指标 3 公共关系关键绩效考核指标 4 秘书关键绩效考核指标5 档案治理关键绩效考核指标 6 总工关键绩效考核指标7 二、人事行政部9 经理关键绩效考核指标9 后勤治理关键绩效考核指标 10 物业治理关键绩效考核指标 11
三、IT部13 经理关键绩效考核指标13 网络治理关键绩效考核指标 14编程维护关键绩效考核指标 15信息治理关键绩效考核指标 16四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬治理关键绩效考核指标 18培训治理关键绩效考核指标 19人事治理关键绩效考核指标 20五、开发部 21 经理关键绩效考核指标21 市场研究关键绩效考核指标 23规划治理关键绩效考核指标 24
项目报批关键绩效考核指标 27 土地治理关键绩效考核指标 28六、家居采购部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程师关键绩效考核指标31设备工程师关键绩效考核指标32资料治理关键绩效考核指标 33 物资治理关键绩效考核指标 34七、工程采购部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37工程外联关键绩效考核指标 38 资料治理关键绩效考核指标 39 项目经理关键绩效考核指标 40
八、财务部 41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46统计关键绩效考核指标48 九、预算部 49 经理关键绩效考核指标49 预算师关键绩效考核指标51 十、融资中心52 主任关键绩效考核指标52
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；