?Sprint 计划会议1：原始需求者、产品负责人及团队一起，确定任务优先级，定出Sprint 目标和既定产品Backlog。?Sprint 计划会议2：团队将既定产品Backlog 中的每一项细化成多个任务。每个任务完成的时间限定在一天内。?Scrum 每日例会：项目团队成员间的一个进度协调会议。会议每天都在同一时间同一地点举行。时间限定在15 分钟内。?Sprint 验收会议：由原始需求者或产品负责人断定实际所发布的功能是否与既定的Sprint 目标一致。
?Sprint 回顾会议：项目团队分析Sprint中的成功经验和所遇到的障碍。
整个Sprint的周期（时间盒）确定为10天（两周），具体的时间安排为：
?Sprint会议（0.5天）
?开发（8天）
?验收&总结（0.5天）
?技术提升日（1天），自主学习技术
1、需求收集
1.1 需求的分类
需求可与分为业务团队的，也可以包括团度内部的，比如性能优化。
1.2 需求提交模板
?–任务
?–可用性问题（Bug）
?–性能问题
?–概念想法
注意：即使是概念性的想法，目前技术上无法实现的想法都可以收集。
②优先级可从以下五种情况中选择
?–特别的严重
?–非常重要
?–很重要
?–普通
?–低
注意：切忌将所有的任务的优先级都设置的非常的高，这里不提供非常紧急这样的表述。我们只会根据重要程度去执行任务，所以紧急的任务需要业务部门及需求方尽早的提出。
③需求类型可以是两种类型
?–详细需求
?–毛坯需求
注意：我们的需求并不是要求一定要完整的，及时是一些非常毛坯的需求，也可以提交过来，毛坯的需求由产品负责人进行分析和梳理，暂不清楚的可选择搁置。
④需求标题有自己进行书写，但是需要遵守的规范是采用动宾短语格式。
比如：―导出+CN酒店每天的PV、UV等流量数据‖
注意：这里的需求内容一定是站长使用者角度是提出的，切勿出现专业的程序方面的表述：如添加一个导出的按钮。还有需要注意的是动词切忌使用大而宽泛的词，比如―管理‖，类似―管理关键词‖这样的需求是严格避免的，这样会使得要开发的内容变得没有清晰的边界。
⑤详细描述需要按照用户故事的格式进行书写。具体用户故事格式的要求如下：
用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。需要注意的是用户故事不能够使用技术语言来描述，要使用用户可以理解的业务语言来描述。一个好的用户故事包括三个要素：
?角色：谁要使用这个功能。
?活动：需要完成什么样的功能。
?商业价值：为什么需要这个功能，这个功能带来什么样的价值。
用户故事通常按照如下的格式来表达：作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>
比如：作为一名酒店前端开发人员，我期望查看所有酒店页面的页面打开时间，以便了解哪些页面需要进行技能优化。
一个好的用户故事同时要符合INVEST原则，INVEST原则分别是：
?独立性（Independent）: 要尽可能的让一个用户故事独立于其他的用户故事。用户故事之间的依赖使得制定计划，确定优先级，工作量估算都变得很困难。通常我们可以通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。
?可协商性（Negotiable）: 一个用户故事的内容要是可以协商的，用户故事不是合同。一个用户故事卡片上只是对用户故事的一个简短的描述，不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段产出。一个用户故事带有了太多的细节，实际上限制了和用户的沟通。
?有价值（Valuable）: 每个故事必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。一旦一个客户意识到这是一个用户故事并不是一个契约而且可以进行协
商的时候，他们将非常乐意写下故事。
?可以估算性（Estimable）:开发团队需要去估计一个用户故事以便确定优先级，工作量，安排计划。但是让开发者难以估计故事的问题来自：对于领域知识的缺乏（这种情况下需要更多的沟通），或者故事太大了（这时需要把故事切分成小些的）。
?短小（Small）: 一个好的故事在工作量上要尽量短小，最好不要超过8个人/天的工作量,至少要确保的是在一个迭代能够
完成。用户故事越大，在安排计划，工作量估算等方面的风险就会越大。
?可测试性（Testable）: 一个用户故事要是可以测试的，以便于确认它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试，那么你就无法知道它什么时候可以完成。
注意：
?角色的范围不能过大，比如是作为一名―用户‖，这样是的不被接受的。
?商业价值也不能大而宽泛，比如，能为公司创造业绩。如果要写也一定要对业绩做初步估算，比如，预期会给公司带来每月1万张订单。
⑥验收条件是开发完成后检验的标准，所以一定要认真填写，否则可能开发出来的东西与预期不达标。
以上面的―导出+CN酒店每天的PV、UV等流量数据‖为例，它的验收条件可以为：
?1) 可以为每个用户设置是否拥有此导出权限
?2) 导出的时间可以细化的天。即可导出每天的流量。
?3) 导出数据的最大时间跨度为31天
?4) 对于导出数据做好日志记录，后期可查是谁进行了导出。?5) 导出的字段包括：PV、UV、跳出率、新访客占比。
⑦价值验证说明如何跟踪上线后的效果
2、Sprint 计划会议1
目标：定出Sprint 目标和既定产品Backlog。
2.1 会议准备
□所有会议资源都已预订
□会议室
□投影仪
□笔记本
□在会议前一天确定议程，将目标和议程发送给所有与会者
□原始需求人（可选择不来）
□产品负责人
□ Scrum Master
□开发团队
□已按优先级排列产品Backlog整理完毕
□ Sprint 时间表已经安排
□ Sprint 计划会议1 的时间安排
□ Sprint 计划会议2 的时间安排
□ Sprint 的第一天已确定
□ Sprint 的最后一天已确定
□ Scrum 每日例会的时间安排
□ Sprint 验收会议的时间安排
□ Sprint 回顾会议的时间安排
2.2 会议议程
□把Sprint 时间表公开给所有人
□产品负责人向团队产品阐述需求（用户故事）
□开发人员对用户故事不清楚的点可以及时提出。
□产品负责人或者原始需求者负责解答不清楚的故事点。
□如果讨论现场发现有遗漏的需求，可由产品负责人添加至产品Backlog。
□如果对需求的优先级存在异议，可会上讨论，确定最终的执行顺序。
□产品负责人& 需求方和小组成员相互认可这Sprint 目标和既定产品Backlog
2.3 会议结果
□为Sprint 计划会议2的进行准备好既定产品Backlog
2.4 补充内容
产品Backlog模板（基本同需求模板）
?–等待处理
?–正在进行
?–已经完成
?–不予处理
?–暂时搁置
?–需要讨论
3、Sprint 计划会议2
目标：确定所有任务，生成Sprint Backlog，确认Sprint 目标3.1 会议准备
□要求原始需求者离开会议，参会人员为
□产品负责人
□ Scrum Master
□开发团队
□在Sprint 计划会议1后10分钟举行
□ Sprint 计划会议1中整理的既定产品Backlog
□任务估时牌（按1,2,3,5,8,13估算）
3.2 会议进程
□团队成员按顺序分析既定产品Backlog的讨论实现细节
□编码
□测试
□代码审核
□学习新技术
□编写文档
□部署
□上传
□可看情况确定是否使用扑克估时
□任务超过一天时，需要拆成多个小任务
□如果团队评估下来任务过多，可和产品负责人一起删减任务□如果团队评估下来任务过少，可和产品负责人一起从产品Blaclog中引入新的需求。
3.3 会议结果
□将最终确认的可完成的需求清单邮件至
□原始需求人
□产品负责人
□ Scrum Master
□开发团队
□将最终确认的任务列表邮件至
□产品负责人
□ Scrum Master
□开发团队
3.4 补充内容
Sprint Backlog模板
务可以是程序类描述，如―数据数据库设计‖
4、Scrum 每日例会
目标：团队成员间工作进度的沟通和协调
4.1 会议准备
□邀请与会者
□外部团队协助人员（如有有需要的话）
□原始需求人（只有选择是否参加，过程中不可发言）
□在Sprint Backlog 上的所有任务都是可以增删修改，可重排序的
□一台电脑，中间标识任务的状态，可设为―待处理‖，―正在处理‖，―已完成‖的。
4.2 会议进程
注意：
?–会议限定在15分钟内
?–团队里的每个成员都必须回答以下三个问题，并考虑其相关的行动。
□上次会议时的任务哪些已经完成?
□把任务从―正在处理‖状态转为―已完成‖状态
□下一次会议之前，你计划完成什么任务？
□如果任务状态为―待处理‖：转为―正在处理‖状态
□如果任务不在Sprint Backlog 上：添加这个任务
□如果任务不能在一天内完成：把这任务细分成多个任务
□如果任务可以在一天内完成：把任务状态设为―正在处理‖
□如果任务状态已经是―正在处理‖：询问是否存在阻碍任务完成得问题
□有什么问题阻碍了你的开发
□如果有阻碍你开发进度的问题：把该障碍加入到障碍Backlog 中，Scrum Master负责记录
□如果展开了一个问题的讨论
□提醒团队的成员们注意把精力集中在回答关键问题上
□如果相关人员想发表些言论
□礼貌地提醒他，该会议只允许让小组成员讨论
4.3 会议结果
□得到最新的障碍Backlog
□得到最新的Sprint Backlog
□最新的工作进度图（燃尽图）
□第一次的例会创建一封邮件，由Scrum Master会议后将例会内容回复此邮件。
4.4 障碍Backlog
障碍Backlog 列举了所有团队内部和团队相关的和阻碍项目进度的问题。Scrum Master 需要确保所有的障碍Backlog 中的问题都已分配并可以得到解决。
10 大典型障碍
–会议规则没能被遵循
–产品远景和Sprint 目标不清晰
–没有产品负责人负责回答提问
–产品Backlog 未能按商业价值区分优先级
–并不是所有负责交付产品的人员都是团队里的成员
–Scrum Master 还要处理其他任务，不能集中精力
–团队人数过多
–团队没有能坐在一起工作的空间
–团队的Sprint Backlog 混乱
–中间遇到了技术难题
5、Sprint 验收会议
目标：根据团队这次Sprint 所发布的版本，评审相关的Backlog 中的问题，检查是否已达到Sprint 的目标。
5.1 会议准备
□所有会议资源都已预订
□会议室
□投影仪
□笔记本
□在会议前一天确定议程，将目标和议程发送给所有与会者
□原始需求人（可选择不来）
□产品负责人
□ Scrum Master
□开发团队
□对于每个人来说Sprint 目标都是公开的
□对每个人来说既定产品Backlog 是公开的，可获取的
5.2 会议进程
□团队按Backlog 中的问题，逐个地介绍这次Sprint 的结果，和演示新功能。
□如果产品负责人或需求方想要改变功能：添加一个新问题到产品Backlog 中
□如果对功能有一个新的想法：添加一个新问题到产品Backlog 中
□如果小组报告项目遇到阻碍现在还没能解决：把该障碍加入到障碍Backlog
5.3 会议结果
□对这次Sprint 的结果和整个产品的开发状态的共识
6、Sprint 回顾会议
目标：通过总结以往的实践经验来提高团队生产力。
注意：主要指导原则：不管我们现在发现了什么问题，我们必须懂得并坚信每个人通过他们当时所知的，他所拥有的技能和可得
到的资源，在限定的环境下，都尽其所能做出了最好的成绩。6.1 会议准备
□邀请与会者：
□ Scrum Master
□团队所有成员
□产品负责人（可选）
□附属工具
□便签纸
□白板
□在白板上写上主要指导原则
□在白板上画上一个至少三页纸连在一起长的时间轴
□在白板上写上―我们的成功经验是什么‖
□在白板上写上―有什么能够改进‖
□在白板上写上―谁负责‖，然后分成两个区域——―团队‖和―公司‖附属工具：
6.2 会议进程
□介绍会议目标
□介绍会议主要指导原则
□在时间轴上，标记出Sprint 的开始和结束时间
□向与会者解说如何使用该便签纸进行工作
□派发便签，并且让每人写上他们认为这次Sprint 中最为重要的事，限时 5 分钟
□每个与会者轮流把他的贴纸贴到白板的时间轴上，并用两句话来解说这事有什么特别的地方
□分发便签纸，并让每人写上―我们的成功经验是什么‖，限时5分钟
□每个与会者轮流把他的贴纸贴到白板―我们的成功经验是什么‖的区域上，并解说。
□分发便签纸，并让每人写上―有什么能够改进的‖，限时5分钟□每个与会者轮流把他的贴纸贴到白板―有什么能够改进的‖的区域上，并解说。
□对于挂纸板上―有什么能够改进‖的区域中的每一项
□询问团队―谁去负责解决这个问题？‖
□把便签纸移到挂纸板中―谁负责‖的区域中
□和团队一起把这些区域按优先次序排好
□给会议做个总结
□每个与会者对Sprint 回顾会议作简短的回馈
6.3 会议结果
□白板上―谁负责‖这栏对于公司内所有人是公开的
□把与公司范围相关的障碍增加到障碍Backlog 中去□把与团队范围相关的障碍增加到障碍Backlog 中去□整理所有会议结果，邮件至团队中所有人
企业员工培训管理流程(doc 10页)
?当前文文件修改密码：8362839 ? 更多数据请访问精品数据网(.....) 培训管理工作流程图 单位名 称行政及人 力资源部 流程名 称 培训管理工作 流程 层次2 任务概 要 员工培训管理 工作 单位总经理分管领导行政及人力资源部各用人部门节 点 A B C D
培训管理工作标准 开始 分解和下达 培训计划 执行培训 计划 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 汇总和制定公司年度培训计划 提出年度培训需求计划 存档 新员工入司培训 审批 组织员工 定期培训 培训效果 回馈表 10 11 审核 组织新员工入司培训 员工定期培训 组织岗位 变动培训 岗位变动培训 组织任职能力提升培训 能力提升培训 组织参加 外部培训 参加外部培训 培训效果 评估 培训工作 总结 审批 审核 12 13
任 务名称节 点 任务程序、重点及标准时限 相关 资料 制定年度培训计划 程序 《公 司年 度培 训计 划》各用人部门根据业务需 要，提出年度员工培训需 求计划，报行政及人力资 源部 1个 工作 日 C 2 行政及人力资源部对各 部门员工培训需求进行 核对与平衡，并结合公司 发展战略的需要制定公 司的年度培训计划 5个 工作 日 报公司领导审核、审批 1个 工作 日 重点 制定培训计划的过程与 公司人力资源战略的结 合 标准 制定年度培训计划 分解和下程序《员 工培 训方 案》行政及人力资源部根据 领导批示的意见制定《培 训方案》，《方案》内容应 2个 工作 日
达培训计划 包括：培训项目、参加人 员、内容、时间、费用计 划等 C 3 分解培训计划，并按不同 时间段、不同业务单位下 达单项培训计划 1个 工作 日重点 平衡培训工作与公司经 营活动；协调和培训时间 标准 制订培训方案 执行培训计划 程序 《员 工培 训方 案》C 4 行政及人力资源部负责 组织各部门进行公司的 培训工作 依培 训内 容定 确定培训的具体方案，包 括时间、地点、经费来源、 师资来源等 2个 工作 日 带有全员性质的培训由 公司行政及人力资源部 组织，带有专业性质的培 训由各业务单位组织 2个 工作 日 重点 培训项目的具体实施 标准 培训实施过程的记录文
SCRUM的基础知识 Scrum 是迭代的，增量型的流程。Scrum 构造的产品迭代周期为Sprints, 工作的迭代时间一般为一到四周。Sprints 是有固定的周期——结束于固定明确的日期，无论该工作完成与否，从不延长。在每一Sprint 的启始阶段，一个多职能的团队从已优先化的要求列表中挑选若干项目，并承诺在Sprint 的末期完成这些项目。每一工作日，团队成员互相通告工作进度，并更新简易的剩余工作量直观表示图表。在Sprint 的末期，团队将对这一阶段工作结果作——展示并取得相关的反馈，为下一Sprint 做好准备。Scrum 强调生产可以使用的产品，意指在Sprint 的末期产品的“完成”；在软件方面，是指编码已经被检测并可以随时交付使用。 Scrum 中的角色 在Scrum 中有三个基本的角色：产品所有者，开发团队成员和ScrumMaster。 产品所有者（Product Owner）负责收集相关于产品的所有信息——从客户或产品的终端使用者，开发团队成员和项目管理者中获取——并将信息转化为产品的形式。在一些情况下，产品所有者正是客户本人；在另一些情况下，客户可能是有不同需求的成百上千的人。产品所有者这一角色在许多企业中是由产品经理或产品市场经理担任。 开发团队成员构建客户将会购买的产品：软件，网站，或者是任何一种产品。Scrum 团队通常包括五到十个成员，尽管团队大到15 个成员和小到3 个成员也有很好的收效。团队应该包括所有交付工作所需的专门人员——例如，一个软件项目的开发团队包括程序员，界面设计师，检测员，市场人员和研究人员。开发团队不仅构建产品，他们也向产品所有者提供让产品尽善尽美的建议和想法。开发项目包括15 个或以上的人员时，通常会被划分为若干的Scrum 团队，每一团队注重于产品开发的不同方面，并相互紧密的协作。团队成员同时可以参与其他项目开发，这样比只限制开发团队致力于Scrum 更能提高生产效率。团队内部成员也可以在不同Sprint 中变化，但是这样会减少整个团队的生产效率。 ScrumMaster 的任务是以任何方式帮助整个团队取得成功。ScrumMaster 不是团队中的经理；他或她是服务于整个团队，帮助团队铲除壁垒而取得成功。协助团队会议，并支持Scrum 的实践。在一些团队中会有某一人专心致力于担任ScrumMaster，而另一些团队可以是其中一个成员兼职担任（此人会适当减少日常工作量）。一个好的ScrumMaster 可以有不同的背景和学科：项目管理，工程技术，设计，检测。ScrumMaster 和产品所有者不应是同一人；有时， ScrumMaster 可能会号召拒绝产品所有者（例如，他们有时会在某一Sprint 中期试图加入新的条件）的要求。不同于项目经理，ScrumMaster 不会指示和分配工作——他们只是协助流程的实施，推动团队自我组织和管理。 除以上三个角色之外，还有其他对于项目成功作出重要贡献的人员：可能其中最重要的是经理。他们的角色在Scrum 中的发展, 他们仍保持了相当重要的位置——他们支持开发团队使用Scrum，他们为整个项目的开发提供知识，技术和各种必要的协助。在Scrum 中，这些人转化了以前“保姆”式的角色（布置任务，收取进程报告，和其他一些谨小慎微的管理方式），取而代之的是承担起更多的“指导“作用（指导职业发展，在职辅导培训，扮演魔鬼的代言人，协助铲除障碍，帮助解决问题，提供创新的建议和指导团队成员的技能发展）。为了能更好地实现这一变化，经理们需要改进他们的管理方式方法。
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
教学及管理培训具体操作流程及要求 一、如开好早会： （一）目的： 1、让教师感觉到自己首先是一名教师，找到作为教师的成就感和自豪感，而不是只感觉到自己是一名招生员； 2、促使老师做一个用心人，养成以欣赏的眼光及心态去不断寻找、发现、积累学生在七大学习问题及七大作文问题的某一点上的点滴改变或进步情况的习惯，以更好地做好教学服务工作； 3、为续单、转介绍奠定基础，以更好地确保自己的业绩和收入。 （二）流程及要求： 1、点到：主持人逐一点名，以增强时间观念。（特别注意：①是每位教师逐一点名，而不是XX副主任你们组到齐了没有？②平时早会必须9:00准时开始，末的早会必须8:10准时开始） 2、问好：主持人向老师集体问好，以增强集体观念。 3、每日一乐：分别由两名教师讲述家长或学生令自己感动或有成就感的一句话、一件事（老师自己发现、或学生自己讲述及家长反馈的学生在七大学习问题及七大作文问题的某一点上的点滴改变或进步的情况）。 4、点评：由主持人对“每日一乐”进行点评，揭示出老师所讲“每日一乐”的意义（做到其实很简单，付出就有回报，家长和学生有一点就灿烂等等），并对该老师予以表扬，号召所有老师向其学习，以增强每个老师作为老师的责任感、自豪感和成就感）。 5、安排好明天分享的老师，并提醒其做好准备（通过在上课时、批改作业时、打服务时、课间与学生或家长闲聊时去发现、积累家长或学生令自己感动或有成就感的一
句话、一件事）。 6、安排好当天全天的工作（根据每日工作流程，将当天工作按照时间段板书在黑板上，为了节省时间可以在早会前提前书写）。 （三）注意事项： 1、整个早会时间应该把控在5-10分钟，其中点到及问好1分钟，每日一乐分享共3-5分钟；点评共2分钟，安排好明天分享的老师及当天工作安排2分钟； 2、一定要提前一天安排好分享的老师，（甚至可以提前一安排好下分享的顺序，但提前一天也必须要再次提醒，确保分享顺利进行及分享质量），并反复强调分享容为：“通过在上课时、批改作业时、打服务时、课间与学生或家长闲聊时去发现、积累家长或学生令自己感动或有成就感的一句话、一件事”； 3、安排好当天全天的工作时，只是按照板书，讲清楚什么时间、在什么地点、做什么事情即可，不准超时、不再讲其他任事； 4、早会分享，只分享与教学相关的感动或有成就感的一句话、一件事，主持人点评时也必须只能围绕分享老师所讲的教学容进行点评（只说好的，不说差的），并坚决做到不在早会上提及任招生相关话题。（目的是让教师感觉到自己首先是一名教师，找到作为教师的成就感和自豪感，而不是只感觉到自己是一名招生员。） （四）怎样才算把该项工作做好？ 1、通过早会，让教师找到作为教师的成就感和自豪感，并促进每一名教师喜欢并准时参加每日的早会； 2、通过分享，让其他老师学到要寻找、发现、积累家长或学生哪些令自己感动或有成就感的一句话、一件事的法； 3、通过早会，让教师清楚的知道自己当天的工作容； 4、在规定的时间，按照要求完成早会的每一项流程，确保不走过场。
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
产品负责人（Product Owner） 主要负责确定产品的功能和达到要求的标准，指定软件的发布日期和交付的内容，同时有权力接受或拒绝开发团队的工作成果。 流程管理员（Scrum Master） 主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。 开发团队（Scrum Team） 主要负责软件产品在Scrum规定流程下进行开发工作，人数控制在5~10人左右，每个成员可能负责不同的技术方面，但要求每成员必须要有很强的自我管理能力，同时具有一定的表达能力；成员可以采用任何工作方式，只要能达到Sprint的目标。 Scrum流程图
//------------------------ 下面，我们开始讲具体实施流程，但是在讲之前，我还要对一个英文单词进行讲解。 什么是Sprint？ Sprint是短距离赛跑的意思，这里面指的是一次迭代，而一次迭代的周期是1个月时间（即4个星期），也就是我们要把一次迭代的开发内容以最快的速度完成它，这个过程我们称它为Sprint。 如何进行Scrum开发？ 1、我们首先需要确定一个Product Backlog（按优先顺序排列的一个产品需求列表），这个是由Product Owner 负 责的； 2、Scrum Team根据Product Backlog列表，做工作量的预估和安排； 3、有了Product Backlog列表，我们需要通过Sprint Planning Meeting（Sprint计划会议）来从中挑选出 一个Story作为本次迭代完成的目标，这个目标的时间周期是1~4个星期，然后把这个Story进行细化，形成一个Sprint Backlog； 4、Sprint Backlog是由Scrum Team去完成的，每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务（细到每个任 务的工作量在2天内能完成）； 5、在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中，需要进行Daily Scrum Meeting（每日站立会 议），每次会议控制在15分钟左右，每个人都必须发言，并且要向所有成员当面汇报你昨天完成了什么，并且向所有成员承诺你今天要完成什么，同时遇到不能解决的问题也可以提出，每个人回答完成后，要走到黑板前更新自己的 Sprint burn down（Sprint燃尽图）； 6、做到每日集成，也就是每天都要有一个可以成功编译、并且可以演示的版本；很多人可能还没有用过自动化的每日集 成，其实TFS就有这个功能，它可以支持每次有成员进行签入操作的时候，在服务器上自动获取最新版本，然后在服务器中编译，如果通过则马上再执行单元测试代码，如果也全部通过，则将该版本发布，这时一次正式的签入操作才保存到TFS中，中间有任何失败，都会用邮件通知项目管理人员； 7、当一个Story完成，也就是Sprint Backlog被完成，也就表示一次Sprint完成，这时，我们要进行 Srpint Review Meeting（演示会议），也称为评审会议，产品负责人和客户都要参加（最好本公司老板也参加），每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品（这个会议非常重要，一定不能取消）； 8、最后就是 Sprint Retrospective Meeting（回顾会议），也称为总结会议，以轮流发言方式进行，每个人都要发言， 总结并讨论改进的地方，放入下一轮Sprint的产品需求中；
CEVTC培训管理程序与制度 培训提升您的中层管理能力 学习提升您的高级执行能力
一、目的 面对多层次的市场需求，CEVTC将充分整合中欧培训资源，为企业提供量身定制的培训内容。为了确保所有的培训课程能充分体现以需求为导向，以学员为中心，以能力为本位的培训理念，同时保证培训质量，CEVTC特制定本章程。 二、适用范围 本章程适用于CEVTC的公开课程和企业内训课程。 三、培训流程管理 1．公开课程流程
1.1公开课培训需求确定 1.1.1需求确定原则 ?针对性（CEVTC应了解大量企业的培训需求变化） ?适时性（关注培训市场热点） ?可行性（培训师资） 1.1.2信息来源 公开课程的立项依据来自于CEVTC对培训市场的观察以及教员前期在项目中积累的经验，因此对于公开课程CEVTC一般不组织进行企业实地拜访，市场培训需求的信息来源包括（但不限于）： ?CEVTC培训师（专家团）的经验 ?企业的要求 ?行业协会 ?与其他培训机构的合作 1.1.3公开课计划确定程序 根据市场培训需求及培训热点的变化，结合CEVTC培训师资以及可以利用的社会培训资源，CEVTC在与培训师共同协商的基础上制定出年度（半年度）培训计划。 ?CEVTC需求调研。CEVTC培训部要关注企业及培训市场需求的变化，在每年的4月和10月初开始半年度培训计划工作。 ?培训模块初步计划。根据企业及市场培训需求，在与相关培训师沟通的前提下列出培训课程（模块）及时间。 ?培训计划确定。初步计划拿出后，CEVTC将组织高级教员研讨会审核半年度培训计划并作出相应的调整，确定培训计划。研讨会由CEVTC培训部组织，CEVTC主任及咨询部经理参加。 1.2课程及培训资料开发 1.2.1原则 ?系统综合原则
流程管理培训资料 90年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家,企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。?企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考,彻底改造业务流程。其中,衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。?企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”,专家们为“显著改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４0%,市场份额增长25％。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略,它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。?在传统的企业组织中,传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手,是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。?业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后,将具备一些新功能和新特点,从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。?流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程,具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。?企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先,我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长,以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等,这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题,分析病因。其实,大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程,其结果是越改越复杂,越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。 其次,我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的? 由于资源共享和工作任务关系的缘故,企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合,更应加强流程网络的总体规划,使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。?最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致?企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时,需要考虑两者的相互影响、相互制约关系,看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其
开办教育培训机构流程与资料 申办教育培训机构需先到当地教育局进行前置审批，办理相关办学许可证，再到工商局办理企业或个体营业执照。 向当地教育局教育事务服务中心提交以下材料： 1.办学申请报告。内容包括：培训机构名称（经民政局核准后的名称）、办学具体地点（包括楼层、面积）、办学原因、目标、办学项目、办学规模、办学层次、办学形式、办学可行性分析、招生对象等。（A4规格纸打印） 2.办学场所的“三证”。具有相应资质机构出具的建筑竣工验收合格报告；具有相应资质机构出具的抗震强度等级证明；消防部门出具的建筑工程消防验收报告（原建筑为非教学用途的须在消防部门指导下进行二次装修，并提交装修工程消防验收合格报告）。（验原件、交A4规格复印件） 有限责任公司设立登记提交材料规范 1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》； 2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件； 应标明指定代表或者共同委托代理人的办理事项、权限、授权期限。 3、全体股东签署的公司章程； 4、股东的主体资格证明或者自然人身份证件复印件； 股东为企业的，提交营业执照副本复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件；股东为自然人的，提交身份证件复印件；其他股东提交有关法律法规规定的资格证明。 5、依法设立的验资机构出具的验资证明； 6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件； 7、董事、监事和经理的任职文件及身份证件复印件； 依据《公司法》和公司章程的有关规定，提交股东会决议、董事会决议或其他相关材料。股东会决议由股东签署，董事会决议由董事签字。 8、法定代表人任职文件及身份证件复印件；
一、Scrum开发流程介绍 SCRUM 方法是由Ken Schwaber 和Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。SCRUM 方法最初实践于Easel 公司(1993 年) ，现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发。SCRUM 提出的SCRUM Meeting、Sprint、Backlog、SCRUM Master 、SCRUM Team 、Demo 等模式已被PLOP 作为组织和过程模式（Organizational and Process Pattern）的标准。 SCRUM 的基本假设是：开发软件就像开发新产品，无法一开始就能定义Final Product 的规程，过程中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可以保证项目成功。Scrum 有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标有明确的推进，因此，SCRUM 非常适用于产品开发项目。 SCRUM 开发流程通常以1-6 周为一个迭代周期，每个迭代周期叫做一个Sprint，由客户提供新产品的需求规格开始，开发团队与客户于每一个阶段开始时挑选该完成的规格部份，开发团队必须尽力于每个周期后交付成果，团队每天用15 分钟开会检视每个成员的进度与计划，了解所遭遇的困难并设法排除，决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做scrum meeting。 SCRUM 较为有特色的，是它特别强调开发队伍和管理层的交流协作。每天，开发队伍都会向管理层汇报进度，如果有问题，也会向管理层要求帮助解决。SCRUM方法的开发过程包括三个过程：(1) 计划和体系结构设计（确定性过程）Backlog；(2) Sprint（经验性过程）(3) 交付和巩固（确定性过程）SCRUM 过程认为一个产品的开发将一直持续下去，除非经风险评估后认为应停止。产品交付后的巩固活动类似于传统方法中的维护和改善，目的在于整理Sprint 期压力下忽略的工作，为下一阶段的开发做准备，以便轻装上阵。SCRUM 对过程的管理有很多独特的方法。SCRUM 在实践中大大提高了生产率（据软件生产率组织的Capers Jones 称可提高 6 倍）。 名词解释: 1、SCRUM Meeting:团队每天用15 分钟开会检视每个成员的进度与计划，了 解所遭遇的困难并设法排除，决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做
培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以 电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培 训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容：:1）公司简介与企业文化；2）人事管理制度与流程；3) 行政管理制度与流程；4）店面管理手册；5) 日常管理规范与流程；6）
简述员工培训管理流程 (1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。 (3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。 (4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。 培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教
1.角色分工、职责与义务 本流程内按不同的职责将人员划分为四个角色：PO（Product Owner），PD（Product Designer）和开发人员和架构组（Architect）。 1.1.PO的职责与义务 1)PO的职责为收集提出的需求并对其进行分析，输出产品为可以直接应用于产品设计与 开发的需求文档。 2)需求文档是产品设计与开发过程中针对产品功能的唯一参考文档。 3)需求文档应当包含产品设计和开发中需要使用到的全部功能性信息，包括且不限于主要 功能模块划分、详细用例描述、系统输入与输出数据的定义等等。 4)需求文档必须为针对客户需求进行分析总结的结果，其中对功能的描述应具有通用性， 而不应仅针对用户提出某些特定场景。 5)需求文档中所有的内容都应是确定的和无疑义的，应保证任何人通过阅读需求文档所得 出的理解是基本一致的。 6)任何在系统使用过程中可以录入的数据都不是需求的一部分。 7)对需求文档进行的任何修改都应留有历史记录，记录中应包含新增或修改的章节、修改 的内容、进行修改的时间和修改人的姓名。 8)PO对需求文档中的内容拥有最终解释权。 9)PO需要提供的文档如下： 必须提供的文档：需求文档 非必须的文档：辅助其他人员理解需求的参考资料（比如行业规范，网站上的介绍，宣传资料，自己做的图表等等） 1.2.PD的职责与义务 1)PD的职责为按照需求文档进行界面和用户体验设计，输出产品为界面设计及相关说明 文档。 2)界面设计中应当完整体现需求文档中描述的全部功能。 3)界面设计不但应包含正常流程的界面和用户体验设计，也应当覆盖异常流程。 4)在不同页面中相同类型的元素（如：按钮、表格等），其样式应保持一致。 5)界面设计应直接体现最终产品的静态显示效果。 6)界面设计如以原型或屏幕截图的方式提供，那么其中应提供一份对基本的使用流程及一 些功能上的重难点进行描述的说明文档。 7)PD对界面设计中用户体验及显示样式部分拥有最终解释权。
流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？ 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？ 在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？ 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先，我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？ 其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？ 最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，
中科江南财务管理软件 培训流程文档 关于本手册 本手册介绍软件培训的具体流程内容及会计人员需要掌握的重要知识、技能。手册详细介绍了系统的使用方法。对于手册中介绍不清楚的问题，或在实际管理维护中遇到的问题而手册介绍的内容不充分，请您向北京中科江南软件有限公司获取技术支持。 关于本手册的结构 本手册分为三部分内容，第一部分是软件下载和安装介绍，向用户介绍一些基本概念。第二部分是账务处理内容的操作与介绍。第三部分是电子报表的操作与介绍。 关于本次培训的简易流程 1.网页登陆财务软件，下载插件及前台 2.讲解会计科目，功能科目，经济科目及其他辅助核算项 3.制作凭证 4.凭证的审核及记账 5.查询帐表 6.报表的定义及使用 第一章软件的下载与安装 1 网页方式安装 1.1系统运行必备组件及程序安装 下载服务器IPIE浏览器，在地址栏中输入:7001/download，进入下载界面，如图1-1所示： 图1-1 系统安装文件下载界面
1.2 WindowsInstaller安装 图1-2 插件文件安装界面 如上图1-2所示，点击“运行”，按照安装向导，默认安装路径，点“下一步”直到完成即可。如果安装过程中提示，本机已存在该组件，则不必再安装此项。 1.3 .NET Framework 3.5 sp1安装 图1-3 插件安装界面 如上图1-3所示，点击“运行”，按照安装向导，默认安装路径，点击“下一步”，直到完成即可。 1.4 客户端安装程序安装 图1-4 客户端安装界面 如上图1-4所示，点击运行，如图1-5，按照默认路径安装即可，点“安装”。 图1-5 客户端安装界面 出现如下升级界面，如图1-6所示： 图1-6 升级界面 更新完成后会自动启动主程序。 同时，在桌面创建两个快捷方式“财务管理”和“连接配置”。 连接配置: 1-7所示： 图1-7 数据库连接配置界面 点连接测试，提示“连接成功”后，点确定。 点击“财务管理”快捷方式，进入系统登录界面，如图1-8所示： 图1-8 客户端登录界面 到此，客户端安装完成。 第二章账务处理
生产工艺流程培训内容 DVB-T(地面数字信号机顶盒) DVB-S(卫星传输数字信号机顶盒) DVB-C(同轴电缆数字信号机顶盒) IP Box(网络播放器)、PMP(带硬盘的媒体播放器)、DVD、LCDTV、Portable DVD、DVD功放。
生产工艺制程策划：（删除、简化、重组）一．原则： 人、机、料、法 二．步骤： 1. 产品分解； 2. 人力配置； 3. 设备工具的评估； 4. 生产产能的核算； 5. 材料需求的评估。
SMT车间生产流程 ●SMT SMT表面贴装技术，实现电路板的高密度、高可 靠性、小型化以及低成本。 ●流程： 烘板—印刷锡膏—贴装—检正—回流焊接—清洗—测试—返修。 ●1．烘板 a.温度：120℃时间：4小时； b.作用：①除潮；②防氧化，便于锡膏附着。 ●2．印刷锡膏
●1)钢网： a.厚度0.12mm—0.15mm； b.钢网开口大小=焊盘大小×2/3 ●2)无铅锡膏
b.压力：0.5Kg/25mm2； c.速度：与板的厚度和2C脚的密度有关， 当板的厚度≦0.5mm时速度为20mm－30mm/s。 ●3．贴装 ●1) 贴片机型号： 高速贴片机YG200(气动)、YG300(电动)：适用于较小的贴片元件； 泛用贴片机YG100：适用于较大的贴片元件。 产线配置：YG200＋YG200＋YG100 时产5.5万 YG300＋YG100 时产5.5万。 ●2)贴装八大原则： 一．元件形状要求适合自动化表面贴装；
Scrum开发流程 一、什么是Scrum? 开发软件就像开发新产品，无法一开始就能定义软件产品最终的规程，过程中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可以保证专案成功。Scrum 将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标有明确的推进。 Scrum 开发流程通常以30 天(或者更短的一段时间)为一个阶段，由客户提供新产品的需求规格开始，开发团队与需求方于每一个阶段开始时挑选该完成的规格部分，开发团队必须尽力于30 天后交付成果，团队每天用15 分钟开会检查每个成员的进度与计划，了解所遭遇的困难并设法排除。 二、Scrum角色定义及名次解释 （一）有关Scrum的角色定义
（二）有关Scrum的名次解释 三、Scrum的过程简单介绍 1、我们首先需要确定一个Product Backlog（按优先顺序排列的一个产品需求列表），这个是由Product Owner 负责的； 2、Scrum Team根据Product Backlog列表，做工作量的预估和安排； 3、有了Product Backlog列表，我们需要通过Sprint Planning Meeting（Sprint计划会议）来从中挑选出一个Story作为本次迭代完成的目标，这个目标的时间周期是1~4个星期，然后把这个Story进行细化，形成一个Sprint Backlog； 4、Sprint Backlog是由Scrum Team去完成的，每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务（细到每个任务的工作量在2天内能完成）； 5、在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中，需要进行Daily Scrum Meeting（每日站立会议），
中国石油 中国石油MES项目Workcenter Display Builder流程图绘制软件 培训教材 中国石油大连石化公司 2010年7月
Workcenter Display Builder流程图绘制软件培训教材 目录 1绘图软件的介绍 (3) 1.1产品厂家 (3) 1.2产品功能 (3) 2绘图软件的安装 (3) 3绘图软件的主要功能 (3) 3.1主菜单功能 (3) 3.2下拉菜单功能 (4) 3.3快捷键功能 (7) 4流程图各组成元件的约定 (11) 4.1图形背景的定义 (11) 5如何绘制流程图 (15) 5.1线条的画法（现场演示） (15) 5.2区块的画法（现场演示） (16) 5.3文本的书写（现场演示） (18) 5.4复制、组合、旋转等功能的应用（现场演示） (18) 6流程图绘制演示 (20) 6.1图形大小的设置 (20) 6.2图形背景的设置（以原图为背景） (20) 6.3静态流程图绘图演示 (22) 7数据控件的配置 (23) 附件I软件安装手册 (32)
1绘图软件的介绍 1.1 产品厂家 Workcenter Display Builder流程图绘制软件是美国Honeywell公司的产品。是专为其MES/实时数据库系统（Uniformance PHD）配套的进行流程图绘制的软件工具。 1.2 产品功能 流程图是实时数据库的一个重要应用，Uniformance PHD应用最新的WorkcenterPKS (WPKS) 技术实现流程图的Web 浏览功能。HMLWeb显示技术是Honeywell 的专利技术，使用HTML支持第三方数据和动态图形控件。 2绘图软件的安装 请参见附件。 3绘图软件的主要功能 3.1 主菜单功能