供应链公司的核心竞争力 供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。 供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。 供应链与企业核心竞争力 核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值
的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。 所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。 供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。
国内服装销售渠道模式分析 在国内服装业，渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，七匹狼、九牧王便是通过代理商开拓区域市场；雅戈尔主要发展直营模式，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%。海澜之家和美特斯邦威都采用了特许加盟来进行快速发展。 这3种服装业渠道模式最终形成的零售终端为：商场、专卖店、超市、批发市场、网上销售。对于优势品牌服装而言，商场、专卖店是其主要零售终端模式，其中专卖店模式逐渐成为服装业主流渠道模式。 目前，服装企业的竞争已有原来的产品竞争转为营销网络和渠道的竞争。浙江雅戈尔、福建七匹狼、浙江报喜鸟、美特斯邦威、森马、以纯、李宁、安踏等，纷纷加大了渠道扩展的力度，除了进驻商场专柜以外（商场专柜销售约占企业销售渠道的15-20%），专卖店模式成为各大服装企业跑马圈地的首选战略。专卖店模式分为直营专卖店和连锁加盟专卖店，其中连锁加盟专卖店为主要渠道拓展模式，（占比为70%-95%）各大服装企业的直营店占比不等，在5-30%左右，其中，七匹狼直营店比例小，仅5家直营店，美特斯邦威直营店比例在20%左右，李宁、雅戈尔等直营店比例在20％－30％左右，直营店净利润大约是加盟店的3倍，因此，各大企业未来将大力发展直营店。 百研资讯认为, 服装渠道竞争力在于：营销网络是抓住消费者的直接武器。许多国际服装零售商甚至不用广告，单单通过门店就可以吸引消费者。在面对渠道议价能力越来越强的情况，终端主导化趋势日渐明显。服装企业要建立好渠道，需要强势的品牌支撑、良好的管理运营、完善的信息网络系统，完备的物流系统，掌控整个产业链的非资本环节。 几种方法整合服装产业链：1、生产销售一条龙：控制零售终端等于控制利润来源，这是很多企业选择做直营的目的，中国衬衫巨头雅戈尔为此不惜花巨资构建其上游和下游企业，自营店比例占雅戈尔销售终端店的40%左右。 2、生产、渠道全部外包：将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，服装企业自身掌控设计和品牌，美特斯邦威是其中的代表。 3、服装渠道商模式：从面料制造到服装生产，以服装电子商务的方式整合产业链，用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。主要代表有海澜之家、PPG等。
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
联想电脑营销渠道的研究 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式
集团公司供应链管理 北京机械工业自动化研究所 尹丹云 高显岳 集团公司供应链管理与单一企业的供应链管理，在管理的角色与运作层面、资源优化范围、组织边界以及税收筹划等方面都有所不同，其关注的重点在于集团内部多组织供应链的运营与优化，通过对集团内部下属企业的供应链实施整合、协作，形成优化后的集团级供应链系统，从而给集团管理带来整体效益的提升。 不同的集团管控模式下，集团供应链管理在集团管理中体现出的重要性程度不一，如财务管控型的集团，集团供应链管理一般不是集团管理关注的重点，而对于操作管控型的集团而言，集团供应链管理是其实现集团资源管控，资源共享、协同运作这一目标，最迫切需要关注、最为关键性的一环。 集团供应链管理包括集团采购、集团营销、集团物流、集团供应链计划等纵向的业务体系内容，也涉及相关的集团供应链组织设计、供应链业务流程优化、供应链风险控制和供应链业绩评价等横向管理体系内容，纵横两方面的交织体现了集团供应链管理的复杂性与困难性。我国企业集团发展历程不长，在集团供应链管理方面的实践探索有个逐渐成熟的过程，当前，集团公司在供应链管理上仍广泛存在着如下方面的问题： 集团供应链协作实现困难 集团内部资源不能集中调配，共享差 集团难以利用其供应链运营模式实现标准化的扩张 集团运营风险无法实现有效控制 集团物料采购无法体现规模效应 …… 供应链的快速、高效运营将成为集团，特别是操作管控型集团核心竞争力的关键所在，解决集团供应链管理方面的难题，将大大提升集团的整体竞争力与价值创造能力，使集团能在生产、客户、供应商、渠道、物流、仓库等资源方面实现共享，取得规模效益的同时，降低内部交易成本；同时，在集团级供应链整体协调运营下，能充分保证集团供应链资源配置的均衡，产、供、销、能力的动态平衡与时实响应。另一方面，通过集团上下游公司间生产产品的协调分配，在实现单企业规模制造的同时，也能利用集团内部转移价格的设计实现集团整体的税收筹划，降低集团整体税负。 如何实施供应链管理才能达到为集团创造价值的预期目的？最重要的是做到集团供应链资源的集中管理，而要取得集团供应链资源的集中，首要是要能确保集团内有关供应链信息能及时传递、上下间的垂直采集顺畅，信息在集团整个供应链体系中能集成共享。要做到这点，集团就必须要依靠先进的供应链管理信息系统的支撑，才能发挥出高效的作用，实现集团管控的需求。 作为我国机械制造业信息化长征路上的开拓者，北京机械工业自动化研究所一直走在制造业管理信息化研究的最前沿，积三十年ERP 系统设计、开发与实施服务的经验，结合我国大型企业集团的发展需求和最新的网络技术特点，独立自主研发出集团管理信息化系统RS10（集团版）。在供应链管理系统部分，针对集团管控的需求特点开发出集团销售管理子系统、集团库存管理子系统、集团采购管理子系统、集团运输配送管理子系统、集团供应商管理子系统等模块，提供了一套完整的集团供应链信息化解决方案。集团供应链管理框架图如下示： 电 力设 备网 h t t p :/ /w w w .c e p e e .c o m
内容摘要：供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少的产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。而BtoB电子商务作为一种主要运作模式在现阶段的发展受支付、安全、物流等制约而发展缓慢，应用供应链管理理论建设区域BtoB电子商务应该是目前国内BtoB电子商务的一个方向。本文在分析BtoB电子商务发展问题的基础上，应用供应链理论对区域BtoB电子商务模式作一些建设性研究。 关键词：供应链供应链管理区域BtoB电子商务物流 供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。本文针对目前BtoB电子商务发展的困境，提出重点建设区域BtoB电子商务的构想，并利用供应链管理理论探讨其运作模式的可行性。 BtoB电子商务现状 从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。 BtoB电子商务在经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。 但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。 建设区域BtoB电子商务思路的提出 针对现阶段电子商务发展的诸多制约因素，本文提出建设区域BtoB电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的区域范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，区域电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoB电子商务模式。 由于目前国内对于电子商务的建设在技术、运作成本方面的要求都比较高，对于占中国绝大多数的中小企业来说，没有足够的能力去实施流行的广域电子商务方案，这导致目前国内电子商务发展过程中的供应链断层问题。而区域BtoB电子商务的运作模式主要从以
格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家
都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、
线上线下渠道广告模式构建及联合广告途径探讨 发表时间：2018-05-25T13:32:47.427Z 来源：《基层建设》2018年第6期作者：梁猛[导读] 摘要：在双渠道环境下，一些文献关注了互联网广告技术及其对广告效果带来的变化，少量研究关注了渠道广告对另一渠道需求的影响，但从线上线下渠道合作视角对广告策略的研究比较缺乏。 中国移动通信集团辽宁有限公司阜新分公司辽宁阜新 123000 摘要：在双渠道环境下，一些文献关注了互联网广告技术及其对广告效果带来的变化，少量研究关注了渠道广告对另一渠道需求的影响，但从线上线下渠道合作视角对广告策略的研究比较缺乏。在线上线下渠道不合作情形下，渠道成员各自投入广告相互竞争，广告资源重复浪费，甚至导致严重的价格竞争，会降低消费者对产品的品牌商誉的评价。为减缓线上线下渠道冲突，发挥不同渠道的广告平台优势 和提升广告投放效果，本文拟从渠道合作程度对线上线下渠道的广告策略进行研究，提出相应的渠道广告模式。 关键词：线上线下；广告模式构建；联合广告；途径 1线上、线下广告营销的表现及利弊 1.1线上广告营销的表现及利弊 线上广告涵盖了以报纸、电视、广播杂志等四大传统媒体为载体的广告形式，并且兼并了户外和互联网等形式的新媒体。线上广告有媒体信息传播的一些特性，因为媒体的受众广泛，所以广告传播的大众群体也非常广泛，但是基于目标消费群体的特定性，线上广告的受众还是偏于“小众化”。 线上广告传播范围较广，但是由于媒体成本比较高，因此对于一个产品具体而微的细节不可能面面俱到，基于这个层面，广告主往往在宣传上注重一个大的品牌形象的宣传，即在更短时间或者更小篇幅内进行品牌形象塑造或者加入可以提起受众兴趣的“噱头”。虽然线上广告传播具有传播范围广的优势，但是由于其媒体的局限性只能把重点放在品牌形象的营销上，因此线上广告并不是及时见效，而是具有累积性，效果一旦形成会维持很长时间。 1.2线上广告营销的表现及利弊 线下广告模式主要是派发、店销、路演等传播形式。线下的广告的形式在主题上更加的宏大，在广告传播中能更多地体现出系统作业及整体的操盘能力。线下广告是一种具有极大冲击性和强烈侵略性的广告营销行为，具有自己的营销特点。其一，杀伤力较大，在营销的过程中可以形成比较强的购买力；其二，局限性较强，虽然线下广告在短期内具有比较强的营销能力，但是在更长的时间内营销能力会逐渐降低；其三，营销目标准确，在吸引的过程中形成对行销目标的第一时间策动。 2联合广告模式的实施策略 2.1基于渠道广告成本分担的合作广告策略 合作广告是供应链系统中一种有效的成本分担机制，通过合作广告有利于提升渠道成员的广告投入。目前关于合作广告的研究和营销实践集中于供应链上游渠道成员（制造商）单向分担下游成员（零售商）的促销广告，而零售商也可以通过分担制造商的全国品牌广告提升品牌商誉，并从中获得竞争优势。例如，在特许加盟系统中，下游的零售加盟商按某种方式向上游品牌制造商缴纳广告费，该费用主要用来维护品牌形象。在联合广告模式下，双向溢出效应使不同渠道都从联合广告活动中受益，平行的线上线下渠道可分担对方的广告成本，通过双向参与合作广告策略来实施联合广告，即线上渠道成员分担一部分线下渠道成员的促销广告成本，同时线下渠道成员分担一部分线上渠道成员的促销广告成本，并注意综合考虑渠道成员相对权利、双向溢出效应差异和广告成本信息等因素，考虑渠道成员的广告预算约束情形下，决策不同渠道成员的广告分担比例大小，提升供应链系统的整体收益水平。 2.2基于渠道广告溢出效应的收益共享策略 联合广告对不同渠道具有明显的双向溢出效益，根据渠道成员相对权利和溢出效应，渠道成员分别共享另一渠道的销售收益，从而促使双方积极实施联合广告策略。当线下促销广告提升了在线渠道需求，通过传统零售商分享该部分在线渠道订单利润，从其促销广告对线上渠道的溢出效应中得到补偿，有效减少了渠道之间的冲突，并有利于提高传统零售商投入促销广告的积极性。在现实营销活动中，线下渠道分享在线渠道订单是一种普遍现象，消费者通过线上下单，然后在附近的专卖店能取到货或者距离最近的专卖店能够送货上门，例如美国Nordstrom公司建立在线和传统渠道统一库存系统，推出“网上购物店铺取货”（buyonline/pick-upinstore）的服务。在线上线下联合广告模式下，在线广告促进了线下渠道需求，线上渠道起到一个线下渠道的广告宣传平台作用。在这种情形下，对开辟了在线渠道的制造商来说，线上广告提升线下渠道的产品需求，供应商从对线下渠道提供产品中获得更多收益的同时，还分享一部分线下渠道销售利润，从而提升制造商投入线上渠道广告的积极性。因此，通过渠道收益共享策略，可以提高线上线下渠道成员实施联合广告模式的积极性。 2.3基于线上线下融合的O2O策略 在O2O策略下，線上线下渠道发挥各自渠道优势进行合作，分别对同一个消费者提供产品和服务，共同完成产品的销售流程。由于产品的销售过程由线上线下渠道共同完成，双方目标一致成为一个利益共同体，实施联合广告策略成为它们的必然选择。根据产品特点的不同，O2O策略可以分为线上到线下（OnlinetoOffline）和线下到线上（OfflinetoOnline）两种情形。线上到线下O2O，指消费者通过线上（互联网及移动互联网）下单购买商品或服务，再到线下取货或消费，主要以餐饮、休闲娱乐、票务、汽车租赁等领域为代表。这种策略可以广泛应用于一些需求不确定性的产品，降低需求不确定性带来的风险。例如，线上服务平台（美团、大众点评等）提供餐位、影剧门票等预订服务，消费者线上购买后到餐厅就餐和观看演出，线上渠道广告主要推广自己的线上平台和线下产品，线下渠道广告也将努力宣传其线上订购平台。线下到线上O2O，即“线下体验，线上订购”，消费者在线下渠道体验产品，然后再到线上渠道进行购买，这种策略可以广泛应用于零售行业，通过线下体验提高消费者的线上购买意愿。例如有Google线下体验区、京东与新加坡iKnow集团合作在其体验店内为京东商品开辟专门的展示区、天猫爱蜂潮线下家居体验馆等。在O2O策略下，线上渠道线下渠道实施联合广告共同宣传产品，实现“产品+服务”线上线下渠道融合。 结论 综上，线上、线下广告的全面结合已经对传统的营销形成了冲击和影响。在营销的过程中，线上、线下广告需要在营销宣传、市场调查、营销模式以及营销关系中充分进行整合，实现营销模式优势互补。在企业未来的营销中，将展现出来的是线上和线下营销的全面结合，实现营销的一体化，以及营销过程中的充分线上线下互动。
基于供应链管理的商业模式 企业商业模式创新的目的是为了更好地配置企业的内部资源和外部资源来提高企业对外界环境有效交换价值的能力。 从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此商业模式为供应链管理提供了一个全面的分析、规划和判断的框架，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体表现。 但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式有所拓展和补充。供应链管理从某种意义上拓展了商业模式的分析范畴。 原来在讨论商业模式时，更多是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。 具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在以下六个方面： 1、从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，也就是更加强调主体网络之间的均衡协调。
虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是单一公司仍然有不能解决的问题，就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。 因此有效地安排供应链参与者或利益相关者之间的责任和义务并均衡竞合之间的关系、挖掘客户的综合价值就变得尤为重要。 2、从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，也就是更强调客体网络之间的均衡协调。 供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理。 第一类是职能流程管理，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程相互之间的整合协调。 第二类是产业链流畅，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。在一个需求繁多的环境里，很多公司的职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测以及对于需求必须快速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。
可口可乐营销渠道策略分析报告 课程名称：销售通路管理 专业：市场营销（二专） 指导老师：钱丽萍
可口可乐公司中国市场营销渠道策略分析 摘要：可口可乐公司作为当今全球最大的饮料公司，遍布全球206个国家及地区,并且销售超过500种品牌的产品。从20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段，作为世界顶级家企业的可口可乐公司，在中国市场的营销渠道策略应当说是比较成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值还曾超过可口可乐。本文分析了产生这些问题的原因并提出了相应的对策。 关键词：可口可乐、渠道管理、营销 一、可口可乐公司在中国的发展历程和现状分析 概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段：第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。 第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行
线下线上营销模式的整合 摘要： 传统企业熟悉线下渠道的开拓管理，然而，在电子商务发展的大背景下，开拓线上渠道已成为必须。要实现线上线下混合渠道管理，企业要具备五种能力：合适的业务策略（商业模式）；良好的客户体验平台；快速获得客户和留住客户的手段；面向全网营销的运营效率；优质的产品和高度整合的供应链。 O2O的优势在于把网上和网下的优势完美结合。通过网购导购机，把互联网与地面店完美对接，实现互联网落地。让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可享受线下贴身的服务。同时，O2O模式还可实现不同商家的联盟。本文主要以苏宁电器及小狗电器为案列进行着重说明。 苏宁在2010年宣布公司的B2C网购平台“苏宁易购”正式上线，并将自主采购、独立运营。苏宁易购是建立在苏宁电器长期积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台基础上的。“苏宁易购”的上线，有利于苏宁把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 小狗的发展历程是国产品牌在以品控为基础的前提下，通过营销方式获取市场占有额的典型案例，实现了从线下“逃离”到线上的成功转型。 关键词： O2O，线上，线下，整合 正文： 1.1线下营销模式的特点 传统营销是一种交易营销，强调将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客，经过长期的发展，已经形成比较扎实的理论和实践基础，消费者已经习惯这种固定的模式，消费者在消费过程中有很强的交流性，可以看到现实的产品并体验购物的休闲乐趣，同时也更取得了大众的信赖。 1.2线上营销模式的特点 网络的互动性使得顾客能够真正参与整个营销过程，而且其参与的主动性和选择的主动性都得到加强。这就决定了网络营销首先要求把顾客整合到整个营销过程中来，从他们的需求出发开始整个营销过程。据此，以舒尔兹教授为首的一批营销学者提出了4C的市场营销理论，即消费者的需求和欲望、成本、便利和沟通。
随着市场竞争的日趋激烈，对于生产制造型企业来说，供应链管理水平的高低直接影响到企业的运营成本和运营效率。目前很多企业都可以通过建立供应链信息管理系统，实现对供应链的高效管理。但是对于集团企业来说，与单体企业管理有很大的不同，其供应链管理不仅仅是通过信息化手段实现商流、物流、资金流和信息流的畅通流转，还涉及到集团与下属企业各层级管理机构之间的责权划分和管理协同，其供应链管理更为复杂。 “管理需要专业化，而管控需要系统化”。对于集团企业来讲，存在多个管理层级，供应链管理涉及集团与下属企业（分公司、子公司、事业部等）在“产、供、销、人、财、物”等业务条线和管理条线上的分工与协作。这就需要构建集团供应链管理体系，完善组织架构，明晰责权界面，理顺管理流程，制定考核机制，使集团整体供应链管理科学高效，抵御风险。 我们通过对大量生产制造型集团企业供应链管理系统的研究，提出如下的集团供应链管理体系建设模型。 总体来说，集团供应链管理体系的构建可以分为三个步骤：一是集团供应链管理组织架构的建设与完善；二是集团供应链管理业务系统的设计与开发；三是通过信息化手段，支撑集团供应链管理体系的落地与实施。本文将详细介绍集团供应链管理组织体系的构建，这也是设计集团供应链管理业务体系和实施信息化的基础和前提。 一、基于集团战略的供应链管理体系构建 “战略决定结构，结构传承战略。”对于单一产业的集团企业来说，对下属业务单元的产业政策是统一的，可以依据集团的发展战略和竞争策略，结合该产业供应链管理需求与特征，围绕供应链管理的核心环节，如采购、生产、销售、物流、仓储等，明确集团总部与下属业务单元的责权界面和管理关系，以发挥集团协同效应和规模效应、降低运营风险为目标，构建集团整体的供应链管理体系。 而对于多产业集团来讲，首先需要明晰各产业群在集团内的发展定位，如在集团业务组合中的地位，以及在集团阶段发展战略中的布局。以此为基础才能选择集团总部与各产业群的管理和业务关系、集分权程度，相应的也将明晰集团对各产业群的管理重点和适用的管理方式。
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
河南自然堂营销渠道策略分析 摘要 中国化妆品业近年来一直保持着高速增长的态势,化妆品行业已成为我国国民经济 中发展最快的行业之一。2001年面世的自然堂在进入化妆品业时间较晚,品牌知名度不高,与中国市场的主要竞争对手相比,市场营销能力上还显得不足。因此,自然堂要提高 自身资源的有效利用,及时抓住外部环境变化出现的机会,规避现实的威胁,来获得超 越竞争对手的营销能力,从而取得骄人的业绩。本论文首先对自然堂公司的情况和市场 营销状况作了一个介绍,然后对自然堂公司的内、外部环境做了分析。明确公司所面临 的外部环境,合理定位公司自身能力,提出了自然堂未来十年发展规划和营销战略目标, 并运用SWOT分析法设计出了自然堂未来十年的营销战略。在最后,本论文又提出了确保营销战略实施的品牌策略、产品策略、价格策略、渠道策略、营销沟通策略、服务策略、网络营销策略和口碑营销策略八大策略及实施方法。这些市场营销的战略与策略既有基于传统市场营销理论的内容,又包括了新兴的营销科学及应用,希望通过这些领先对手 的战略与策略的实施,能够使自然堂在未来市场竞争中立于不败之地。 本论文主要应用了市场营销相关理论,定性研究了消费者行为学、网络营销、口碑 营销、服务营销、品牌创建等理论,做了大量市场调查,并运用统计方法做了定量研究。 通过对自然堂的销售渠道、定价策略、地区战略、产品研发与技术等方面策略分析,力 争找出自然堂营销策略的成功之处,对其市场策略的进一步执行,提出了合理的建议。 本论文在对自然堂营销战略研究中的人口、经济、社会文化、化妆品行业环境及消费者研究不仅对自然堂公司会有所帮助,而且对于民族化妆品企业也会有很多借鉴之处,这 也是本篇论文的写作意义之一。 [关键词]自然堂。营销细分。营销渠道。营销策略 第1章导论
良品铺子线上线下整合营销模式解析 核心观点：良品铺子是国内休闲零食行业领军企业，我们认为公司核心竞争力突出，未来成长路径清晰。从核心竞争力来看，品牌（高端化）、渠道（双线发力）、供应链（高效率）共同铸就公司竞争壁垒。从公司未来驱动力来看，线上业务受益于流量红利释放，市占率有望持续提升；线下业务受益于全国化扩张，跑马圈地有望加速推进。短期受疫情影响有限，长期随着公司从华中走向全国，未来三年仍将处于快速成长阶段。我们给予“买入评级”，重点推荐。 公司介绍：渠道全覆盖的国内高端休闲零食龙头品牌。良品铺子创立至今是唯一一家实现了线上线下均衡发展的高端休闲零食龙头企业，起家线下，后拓展至线上，目前线下和线上销售分别位列行业第一和第三。从主营产品来看，公司实施全品类战略，五大品类均衡发展。同时，公司创始人为实际控制人，机构投资者也对公司上市前的快速成长起到重要作用。 行业分析：市场空间广阔，巨头成长潜力十足。从行业空间来看，2020年市场规模将超过6200亿元，市场空间广阔。但与发达国家相比，我国休闲零食人均消费仅为欧美国家的1/10左右，仍有很大提升空间。从行业格局来看，我国休闲零食市场高度分散，线上市场CR3仅为22.4%，行业集中度相对较低。当前行业“三巨头”松鼠、良品铺子、百草味虽各具特色，但均朝着全渠道、全品类持续整合。我们认为在消费升级趋势下随着消费者的品牌意识增强，具有品牌优势的龙头将享受行业集中度提升红利。 核心竞争力：主打高端，双线发力，供应链完善。 1）品牌方面，公司品牌一方面定位高端化，以高端零食占据消费者心智，另一方面打法差异化，利用多种营销方式拉近与消费者距离，公司强大品牌优势与业务开展形成良性循环，是公司核心竞争力之一。 2）渠道方面，公司全渠道均衡发展，线下渠道公司采取“加盟为主、
线上营销和线下营销的关系分析 一、线上营销 1) 定义 所谓的线上营销，就是把原本需要企业自己雇人实现的网络营销工作以合同的方式委托给专业网络营销服务商。 网络营销外包服务商以互联网为平台，在深入分析企业现状、产品特点和行业特征的基础上，为企业量身定制个性化的高性价比网络营销方案，全面负责方案的有效实施，对网络营销效果进行跟踪监控，并定期为企业提供效果分析报告。在这个过程中网络营销服务商会充分发挥其在技术、营销策划、实施等方面上的各种专业优势，竭尽所能完成预定的目标以获得企业支付的服务费用。 2) 线上营销方法 线上营销的职能的实现需要通过一种或多种线上营销手段，常用的线上营销方法除了搜索引擎注册之外还有：关键词搜索、网络广告、TMTW来电付费广告、交换链接、信息发布、整合营销、邮件列表、许可E-mail营销、个性化营销、会员制营销、病毒性营销等等。 二、线下营销 1) 定义 按营销传播的载体划分，营销服务可分为线上营销服务与线下营销服务，在营销服务中使用电视、报纸、广播、杂志、互联网、电影院、户外七大媒介作为载体的营销服务为线上营销服务。除此之外的营销服务均为线下营销服务。线下营销服务主要采用店面管理、促销活动、终端销售团队管理、活动公关、会议会展、促销品营销等手段为客户提供“一对一”的品牌宣传、产品助销服务。 2) 线下营销的优势 更好的交互沟通 提升品牌形象 扩展用户群体 增长广告品牌的利润 时间短，见效快 资源优势互补 三、线上对线下的影响 线上营销对线下行动产生的影响效果分为多种类型，按照从比较初级的影响到非常强烈的影响，可以分为四个层次，如下所示： 对产品留下印象（A wareness） 对产品产生好感/潜在购买可能性（Preferences） 提交购买意向、试用，或拨打咨询/询盘电话（Leads） 产生实际线下的购买行为（Purchase） 一般而言，线上营销（Digital Campaign）的最终目的一定是实现Purchase，但Purchase 的实现有时需要较长周期，而且从A wareness到Purchase的整个环节中整个损耗很大，因此，Campaign如果能够实现Leads或者Preferences，或者仅仅只是对消费者留下了印象（A wareness）也是不错的。这样，人们对Digital Campaign效果的评价也就不仅仅限于查看最终的实际购买，而同样关注从A wareness到Preference到Leads最终到Purchase的全过程。 四、线上线下如何兼顾 1) 线上线下的纠结 愈来愈多的企业都面对着网络销售渠道与线下渠道相抵触的成绩，在电子商业上的事务曾经如火如荼的明天，依然有局部企业还在困难的选择。他们之以是迟迟不展开电子商业上的事务，其中一个最重要的缘故原由是企业还没有想清楚如何处理网络渠道与其他传统线下渠道抵触的成绩，这个成绩不想清楚，企业的电子商业上的事务战略必定是模糊的。 2) 线上是祸是福 “我们是在给互联网免费打工！”一位零售商愤愤不平地抱怨说，“消费者到我们店里来