《信息系统开发项目管理》综合复习资料
一、单项选择题
1、1983年5月，中国原国家标准总局和原电子工业部主持成立了“计算机与信息技术标准化技术委员会”，该委员会自成立以来，颁布了一系列软件工程的国家标准，共4类20项。其中不包括（ D ）。
A. 基础标准
B.文档标准
C. 开发标准
D.质量标准
2、在质量管理的发展历程中，我们应该记住三位质量管理大师：戴明，朱兰?菲根堡姆和菲利普?克罗斯比。他们分别在不同时期提出了一系列具有里程碑意义的质量管理概念。其中朱兰?菲根堡姆提出了（ C ）。
A. 质量改进
B.零缺陷
C. 全面质量管理（TQM）
D.十四法
3、信息系统质量是包括软硬件在内的许多质量属性的综合体现，软件的各种质量属性则反映了软件质量的方方面面。以下选项中的（ C ）不属于软件的质量属性。
A. 健壮性
B. 灵活性
C. 艺术性
D. 正确性
4、你认为信息系统项目包含以下选项中所描述的哪些特性？正确答案是（ A ）A．复杂性 B. 长期性 C.系统性 D. 确定性
5、软件是一种逻辑实体，人们无法看到软件本身的形态，必须通过观察、分析、思考和判断才能了解它的功能、性能等，这一点体现了软件的（B ）
A．复杂性 B. 不可见性 C.可变性 D. 不存在“磨损”，但会退化
6、项目在整个生命周期中具有以下特点，即（ D ）
A．项目一旦进入计划阶段，投入的人力和财力等资源就将得到最大程度的使用。
B．项目的不确定性随项目进行逐渐增加。
C．项目干系人对项目最终产品特征及费用的影响能力随项目进行逐渐增加。
D．项目总耗费随项目进行而不断增加。
7、在信息系统开发项目实施过程中，不需要进行监督和控制的对象是（B ）
A．系统需求B．项目客户C．项目进度D．项目风险
8、在项目范围管理过程中，（C ）是项目干系人（发起人、客户等）正式接受已完成的项目范围的过程。该过程应该贯穿项目全过程。
A．范围计划B．范围定义C．范围验证D．范围变更
9、下列选项中，不能用于项目质量控制的工具是（ A ）
A．PERT技术B．控制图C．因果图D．检查表
10、通过责任分配、保险、制定合同、外包等让其他人对风险负责。这种风险应对策略被称为（ C ）
A．风险规避B．保险C．风险转移D．风险缓解
11、随着项目的进行,项目运作日趋复杂，项目范围不确定程度：B
A．保持不变 B. 逐渐减小 C. 先减少然后增加 D. 逐渐增加
12、活动历时估算是（ A ）。
A. 活动的预期工时
B. 使用资源时的完成时间
C. 一项活动完成的时间
D. 一项活动开始的时间
13、一个项目可能（B）。
A. 没有关键路径
B. 有多条关键路径
C. 有一条关键路径
D. B和C
14、如果一个工作包中的操作预算成本为￥1500，并且在今天完成，然而实际上成本用了￥1350，而工作只完成了全部的2/3，成本偏差CV是：C
A. ＋￥150；
B. －￥150
C. －￥350；
D. －￥500
15、93、除了下面哪种因素外，项目应该被终止：A
A. 缺乏团队协同
B. 项目不再符合公司的目标
C. 资源不能满足所有项目活动所需
D. 项目所需资金严重缺乏
二、判断题
1、软件(software)是计算机系统中与硬件(hardware)相互依存的另一部分，它包括程序(program)、相关数据(data)及其说明文档(document) 。）
2、软件工程是用工程、科学和数学的原则与方法研制、维护计算机软件的有关技术及管理方法。它是计算机科学技术的一个新领域。（）
3、企业的使命、愿景及其战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现，因此项目是企业发展战略的载体。（）
4、20世纪50年代后期，WBS和EV分析技术在美国的出现及其在军事工业和建筑业中的应用标志着项目管理有了科学的系统方法。（）
5、目前项目管理体系的划分主要来自于美国项目管理协会（PMI），它颁布的项目管理知识体系将项目科学地划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评估和项目收尾七个阶段，根据各个阶段特点和所面临的主要问题，系统归纳出了项目管理的
6、信息系统项目的生命周期包括可行性分析、业务重组、系统规划、系统需求分析、设计、编程、测试以及投入运行后的维护阶段等全过程。（）
7、在典型的信息系统生命周期模型中，瀑布模型规定了各项软件工程活动，他们自上而下，相互衔接，而螺旋模型则加入了其他模型容易忽略的风险因素，沿螺旋自内向外每旋转一圈便开发出更为完善的新的软件版本。（）
8、以项目任务为中心的过程管理是对项目某一阶段过程的细化，重点是在项目分解后对项目任务的工作状态进行监控和自动跟踪，并明确定义任务执行的顺序、条件和任务间的信息流，从而实现业务过程的高效运转，使其能在最大程度上实现业务过程的重用。（）9、信息系统项目管理(Information System Development PM)是研究如何运用项目管理的思想、方法和技术，对信息系统项目各阶段所涉及的资源、成本、进度、质量等进行管理，以达到信息系统项目目标的一门学科体系。（）
10、可行性研究是确定项目范围和产品范围最主要的工具。它处于计划编制过程的中心，是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等的基础。（）
三、简答题
1、简述信息系统项目范围管理的基本概念。
2、进度计划控制实施的条件有哪些？
3、一般项目包括哪些基本管理过程？
4、信息系统项目中，高层经理的岗位职责是什么？
四、计算题
1、假设你所在的公司最近承接了某市政府的信息化建设项目，由于以前的优异工作业绩，你被指派为该项目的项目经理。根据你的经验分析，该项目定义和计划阶段的工作分解为：
1）请根据以上活动表绘制该项目的PDM网络图，并确定该项目的关键路径和总工期。
网络图表示方法如下
2）运用挣值分析法对项目现状进行分析
在制定的项目计划中，所有的活动均采用最早开始和最早结束时间作为活动的起始时间。在项目进行到第10天结束时，活动F活动正在进行中，已经消耗的费用为6000元，请采用50-50法则，分别计算此时项目7个挣值变量的值：
①ACWP（AC，即实际成本或已完成工作的实际成本）
②BCWS（BAC，计划值或计划工作的预算成本）
③BCWP（EV，即挣值或已完成工作的预算成本）
④SV（进度偏差）
⑤CV（成本偏差）
⑥成本绩效指数 (CPI)
⑦进度效能指数 (SPI)
3）运用挣值分析法对项目未来的完工时间和成本进行预测
如果到目前为止项目所引起的偏差是项目计划阶段估计不准引起的，同时未完成工作的偏差会和已经完成工作的偏差相同，那么项目最终的完工成本和工期会是多少？
2、某项目为计算机辅助设计（CAD）应用软件包的开发。经系统分析，该系统包括5大功能点：输入、输出、查询、文件数及外部接口。对每一功能点分别估计其功能点计数的乐观值So、悲观值Sp以及最可能值Sm，如下表。
同时，根据该系统的复杂度，为这5个要素选取一组功能复杂度系数，依次为（4，5，4，10，8）；进一步为该系统估算影响系统技术和运行特点的14个复杂度数值调整因子Fi，如下表
1）请根据FP参数模型，为该系统估算总功能点数FP的值。
2）历史经验表明：这类系统的组织平均生产率是6.5FP/pm。假设劳动力成本为8000$/pm，
估算该项目的工作量（pm，数值取整）及项目总成本（$）。
3、某项目为计算机辅助设计（CAD）应用软件包的开发。复审系统规约，表明该软件将
要运行于一个工程工作站上，而且必将与各种计算机图形外设如鼠标、数字化仪器、高分辨
率彩色显示器，以及激光打印机有接口。以系统规约为指导，建立初步软件范围说明，并对
范围说明进一步细化分解，得到以下的主要软件功能：用户界面及控制机制（UICF）；二维
几何分析（2DGA）；三维几何分析（3DGA）；数据库管理（DBM）；计算机图形显示机制（CGDF）；
外设控制（PC）；设计分析模块（DAM）
1）、分别给每种功能估算出乐观值、可能值和悲观值，利用LOC的三点估算技术，估算出
总代码行数的期望值，并将结果直接填入表中。
2）、假设这些代码行中，有60%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，求出该系统的等价代码行数。
3）、对历史数据的复审表明，这类系统的平均生产率为600LOC/人月。假设劳动力成本为￥8000/pm，试计算该项目的工作量（人月，小数点后面取整）及总成本（小数点后面留一位小数）。
4）、采用参数估算模型对项目总成本估算值进行校正（小数点后面留一位小数）。采用的模型是：项目总成本=估算值+风险基金+税金
其中：估算值=直接估算值+间接估算值
间接估算值=直接估算值×15%
风险基金=估算值× 20%
税金=估算值×5%
五、小论文
1、信息系统开发项目中的成本管理
结合本课程所学理论知识，以及你自己在学习或工作中的实践经验，谈谈你对信息系统开发项目成本管理的认识。字数要求不少于300字。
2、信息系统开发项目中的时间管理
结合本课程所学理论知识，以及你自己在学习或工作中的实践经验，谈谈你对信息系统开发项目时间管理的认识。字数要求不少于300字。
参考答案
一、单项选择题
1-5：DC CAB 6-10：DBCA C 11-15：BABCA
二、判断题
1-5 √√√X X 6-10 √√√√X
三、简答题
1、简述信息系统项目范围管理的基本概念。
范围管理是“用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。”
2、进度计划控制实施的条件有哪些？
进度控制是指出现：（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变；（b）确定原有的进度已经发生改变；（c）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合。
3、一般项目包括哪些基本管理过程？
基本管理过程可归纳为如下五组：启动过程组（立项管理）、计划编制过程组（项目规划）
执行过程组（项目开发）、监督控制过程组（项目监控）以及收尾过程组（结项管理）。
4、信息系统项目中，高层经理的岗位职责是什么？
（1）审核批准项目实施计划；
（2）负责项目实施过程中的重大事件的决策；
（3）根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；
（4）协调项目组织中各相关方的工作关系。
四、计算题
1、解题步骤
（1）绘制该项目的PDM网络图如下
其中，关键路径为：A-B-C-F-I-J-K
总工期为：17天
（2）运用挣值法进行现状分析
ACWP=AC=6000元
BCWS=BAC=1000+500+2800+600+500+3000=8400元
BCWP=EV=1000+500+2800+600+500+3000*50%=6900元
SV=EV-BAC=6900-8500= -1500元
CV=EV-AC=6900-6000=900
CPI=EV/AC=6900/6000=1.15
SPI=EV/BAC=6900/8400=0.82
（3）运用挣值分析法进行项目预测
TAC=1000+500+2800+600+500+3000+200+500+200+4500+500=14300元
如果按照目前的进度和成本偏差继续项目未完成的工作，则项目未来最终的完成成本为
FAC=TBAC / CPI=14300/1.15=12435
项目未来最终的完成工期为
FT=T/CPI=17/0.82=[20.7]=21天
2、根据已知条件和FP参数模型，为该系统估算总功能点数FP
●根据各功能要素的悲观值、乐观值及最可能的值，利用公式EV=（So+4Sm+Sp）/6，
分别求出各要素的功能点的期望值；然后根据计算功能点的度量表，为CAD软件
估算信息域值，即FP的初步估算计数值。（见下表，共5分））
各功能点总计数估计值FP=96+80+88+40+16=320（2分）
●进一步根据14个复杂度的加权因子的估算值，计算出复杂度调整因子
∑F i = 4+2+0+4+3+4+5+3+5+5+4+3+4+4 = 50（2分）
根据基于功能点的参数模型计算项目规模（5分）
FP = 总计数值× [ 0.65 + 0.01 ×∑Fi ]
= 320 × [0.65 +0.01×50] = 368
2）估算该项目的工作量、项目总成本（6分）
工作量 = FP / 平均生产率 = 368/6.5 = [56.6]=57人月
项目总成本 = 劳动力成本×工作量 = $8000 × 57 = $456000
3、计算步骤
（1）根据LOC的三点估算技术（EV=（So+4Sm+Sp）/6）得到总代码行数如下表
（2）根据换算公式
等价代码行 = [(重新设计% +重新编码% +重新测试%)/3] ×已有代码行
=[（60%+50%+70%）/3] ×32500
=60%×32500
=19500
（3）（3分）工作量 = 总代码行数 / 平均生产率=19500/600=32.5人月
项目总成本 = 劳动力成本×工作量
=7000*32.5
=￥264000
（4）根据项目总成本=估算值+风险基金+税金
其中，估算值=264000+264000×0.15=303600元
项目总成本=303600+303600×20%+303600×5%=379500元五、小论文
答案要点：
1、
（1）项目成本管理的含义及过程
（2）信息系统开发项目实践中成本管理最常见的问题
（3）进行信息系统项目成本估算和管理的几种方法
2、
（1）项目时间管理的含义及过程
（2）信息系统开发项目实践中时间管理最常见的问题
（3）进行时间管理（工期优化）的几种方法
1．第1题单选题 1959至1969年间，软件业的发展正处于（）阶
段，这一阶段，出现了第一家软件产品公司，设立了一个软件产品的基
本概念：定价、维护及其法律保护手段，并证实了软件项目和软件产品
企业是两个不同的行业。
A、早期专业服务公司
B、早期软件产品公司
C、强大的企业解决方案提供商出现
D、客户大众市场软件
标准答案：B
2．第2题单选题你认为项目章程应该产生于项目管理的（）阶
段。
A、启动过程
B、范围规划
C、范围定义
D、范围核实
标准答案：A
3．第3题单选题软件是一种逻辑实体，人们无法看到软件本身的形态，必须通过观察、分析、思考和判断才能了解它的功能、性能等，这一点体现了软件的（）
A、复杂性
B、不可见性
C、可变性
D、不存在“磨损”，但会退化
标准答案：C
4．第4题单选题当一个组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为"设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。这种组织是典型的（）。
A、职能组织型
B、弱矩阵组织型
C、强矩阵组织型
D、项目组织型
标准答案：A
5．第5题单选题（）的主要目的是对成功项目的最佳实践进行有效积累，形成可重复过程并使之可以在机构内共享。
A、项目管理
B、软件工程
C、集成管理
D、过程管理
标准答案：D
6．第6题多选题典型的信息系统项目具有以下特点，即（）
A、需求的可变性
B、外包的复杂性
C、目标的明确性
D、项目周期的短暂性
标准答案：A,B,C,D
7．第7题多选题信息系统项目详细可行性研究的内容包括（）
A、市场分析与预测
B、设计开发技术分析
C、网络物理布局设计
D、软硬件采购计划
标准答案：A,B,C
8．第8题多选题按照常见的项目四阶段划分法，在项目的计划和设计阶段，完成的工作任务包括（）
A、撰写项目的可行性研究报告
B、编制项目的集成计划和专项计划
C、设计项目的主要工作成果及阶段主要任务
D、项目所需资源的分析和明确
标准答案：B,C,D
9．第9题多选题项目可行性研究报告应该从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，最终确定整个项目是否可行。因此研究报告的主要内容应该包括（）
A、项目的技术方案
B、项目的人力资源计划
C、项目的风险分析
D、经济和社会效益评价
标准答案：A,B,C,D
10．第10题多选题下列选项中，（）是编制项目范围计划得到的主要成果，同时又是范围定义的主要依据。
A、项目章程
B、初步范围说明
C、初步范围管理计划
D、WBS
标准答案：B,C
11．第11题判断题以项目任务为中心的过程管理是对项目某一阶段过程的细化，重点是在项目分解后对项目任务的工作状态进行监控和自动跟踪，并明确定义任务执行的顺序、条件和任务间的信息流，从而实现业务过程的高效运转，使其能在最大程度上实现业务过程的重用。
标准答案：正确
12．第12题判断题软件(software)是计算机系统中与硬件(hardware)相互依存的另一部分，它包括程序(program)、相关数据(data)及其说明文档(document)。
标准答案：正确
13．第13题判断题信息系统项目的生命周期包括可行性分析、业务重组、系统规划、系统需求分析、设计、编程、测试以及投入运行后的维护阶段等全过程。
标准答案：正确
14．第14题判断题 20世纪50年代后期，WBS和EV分析技术在美国的出现及其在军事工业和建筑业中的应用标志着项目管理有了科学
的系统方法。
标准答案：错误
15．第15题判断题信息系统开发项目管理就是为了使信息系统项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
标准答案：正确
16．第16题判断题 1969年6月23日， IBM的分拆促成了独立软件的诞生，CUC也因此成为世界上第一家专业软件服务公司。
标准答案：正确
17．第17题判断题信息系统项目管理(Information System
Development PM)是研究如何运用项目管理的思想、方法和技术，对信息系统项目各阶段所涉及的资源、成本、进度、质量等进行管理，以达到信息系统项目目标的一门学科体系。
标准答案：正确
18．第18题判断题在典型的信息系统生命周期模型中，瀑布模型规定了各项软件工程活动，他们自上而下，相互衔接，而螺旋模型则加入了其他模型容易忽略的风险因素，沿螺旋自内向外每旋转一圈便开发出更为完善的新的软件版本。
标准答案：正确
19．第19题判断题软件工程是用工程、科学和数学的原则与方法研制、维护计算机软件的有关技术及管理方法。它是计算机科学技术的一个新领域。
标准答案：正确
20．第20题判断题可行性研究是确定项目范围和产品范围最主要的工具。它处于计划编制过程的中心，是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等的基础。
标准答案：错误
1．第1题单选题在质量管理的发展历程中，我们应该记住三位质量管理大师：戴明，朱兰·菲根堡姆和菲利普·克罗斯比。他们分别在不同时期提出了一系列具有里程碑意义的质量管理概念。这些概念依次是（）
A、质量改进，零缺陷，全面质量控制（TQC）
B、统计性品质管理（SQC），零缺陷，全面质量控制
C、质量改进，全面质量管理（TQM），零缺陷
D、戴明十四法，质量保证，零缺陷
标准答案：C
2．第2题单选题（）是一种以WBS为依据的进度表达方式，它展示项目活动及其之间的依赖关系，是历时估算及进度变更的重要工具。
A、网络图
B、挣值分析示意图
C、PERT技术
D、关键路径法（CPM）
标准答案：A
3．第3题单选题通过责任分配、保险、制定合同、外包等让其他人对风险负责。这种风险应对策略被称为（）
A、风险规避
B、保险
C、风险转移
D、风险缓解
标准答案：C
4．第4题单选题根据美国空军的软件项目风险识别指南，存在用户改变需求这一潜在风险。这种风险属于（）
A、人员风险
B、产品规模风险
C、商业风险
D、技术风险
标准答案：B
5．第5题单选题在一个由5人组成的项目团队中，存在的沟通渠道可能是（）条。
A、5
B、10
C、15
D、20
标准答案：B
6．第6题多选题在一个大型信息系统开发项目中，项目经理的职
责应该包括（）
A、审核批准项目的实施计划
B、协调项目组织中相关各方的工作关系
C、根据项目进展和工作要求整合工作计划，并监督实施，控制
D、负责与用户进行有效的沟通协调，并争取关键用户的支持。
标准答案：C,D
7．第7题多选题信息系统项目中常见的风险包括（）
A、进度落后
B、需求膨胀
C、人员流失
D、工作效率低下
标准答案：A,B,C,D
8．第8题多选题信息系统工程监理的依据包括（）
A、国务院颁发的《质量振兴纲要》
B、现行国家、各省、市、自治区的有关法律、法规、规定
C、建设单位和承建单位的合同
D、信息工程监理的有关国家标准，如《信息化工程监理规范》标准答案：A,B,C,D
9．第9题多选题在对项目活动所需要的工期进行估算时，需要运用的主要依据包括（）
A、活动清单
B、范围说明
C、成本估算
D、资源需求及能力
标准答案：A,B,C,D
10．第10题多选题信息系统质量是包括软硬件在内的许多质量属
性的综合体现，软件的各种质量属性则反映了软件质量的方方面面。以下选项中的（）属于软件的质量属性。
A、健壮性
B、灵活性
C、可移植性
D、正确性
标准答案：A,B,C,D
11．第11题判断题风险后果对风险管理策略有直接影响。一个可能导致严重后果的风险因素应该占用较多的风险管理时间。
标准答案：错误
12．第12题判断题在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗的大小也能对成本趋势、进度状态做出有效的估计。
标准答案：错误
13．第13题判断题在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗的大小也能对成本趋势、进度状态做出有效的估计。
标准答案：错误
14．第14题判断题运用甘特图能够确定前后各项任务之间的逻辑关系。
标准答案：错误
15．第15题判断题项目成本估算实质上是一种成本控制机制，它按计划分配资源，并度量资源在各项活动实施中使用的数量和效率。
标准答案：错误
16．第16题判断题在软件开发项目中，当需要立即采取措施时，项目干系人之间主要通过软件开发文档或管理文档进行正式沟通。
标准答案：错误
17．第17题判断题当某一项重用的资源需要同时在不同活动路径上使用时，为了保持所需要的特定资源的平衡水平，就必须对某些活动的进程做出调整，在不增加额外资源的前提下，分享共同资源的一种或
另一种活动就必须延期进行。
标准答案：正确
18．第18题判断题在信息系统开发过程中，系统缺陷的出现是不可避免的，而且会随着系统开发的进行不断增多。发现缺陷的时间越延后，修改该缺陷而付出的代价就越大。
标准答案：正确
19．第19题判断题帕累托（Pareto）图是一种重要的质量控制工具，它是按发生频率进行等级排序的直方图，也称为排列图，它显示可识别原因的种类和造成结果的量值。
标准答案：正确
20．第20题判断题“在信息系统开发中，你是否真的知道你正经历的是什么？你是否能向别人正确讲述它？”这句话讲的是在信息系统开发中，项目干系人对问题本质认知和沟通的困难性。
标准答案：正确
目录 1.项目管理 (1) 1.1项目范围管理 (1) 1.2项目时间管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.3项目里程碑 (6) 1.4培训方案 (6) 1.5技术支持与售后服务 (7) 1.6项目进度管理 (8) 信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1项目范围管理 （1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。 因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。 在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目
现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。 （2）管理内容 1、定义项目范围 1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下： ●项目售前实施方案； ●项目主合同； ●许可软件通用条款及清单； ●咨询实施服务和工作任务书； ●支持服务条款； ●战略合作承诺书； ●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。 2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。 通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。 2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义： ●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产 品需求说明书。 ●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成 的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇 表。 项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人
项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
项目管理学习心得 非常感谢公司给我这次参加项目管理的培训、提升自我的机会。虽然这两 次培训的过程很辛苦，强度也很大，但付出总有收获，我学到了很多关于项目 管理方面的知识，学会了利用WBS对任务进行层层分解，学会了利用鱼刺图、 流程图等工具进行质量分析，在学习的过程中也发现了自己很多的不足。同时 深刻的体会到项目管理在药品研发中的重要性。这两次培训让我深刻检查和审 视自己知识经验，下面是我对这两次培训的总结和心得体会。 一、沟通是项目管理中桥梁 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的，以求思想 达成一致和感情的通畅。项目能否顺利开展、完成。离不开有效的沟通，一次 次的沟通就好比搭建起一座座桥梁，如果没有这样的一座座桥梁，我们的道路 就不通，也就没有办法进行有效的沟通。在培训中，梁老师在课堂开展了“邮差”的小游戏，在游戏中，我是担任项目组成员，最后我们小组没能完成任务。过 后对游戏过程的思考，给我带来很多的感触，其中重要的一点就是我们项目组 成员没有进行有效的沟通，我发现我们项目组成员A、B、C之间的沟通很多， 但是没有什么明确的目的性，就是各自在埋头苦写，进行着很多无效的沟通， 浪费了很多时间，二十分钟过去了，我们项目组成员A、B、C三人还彼此不清 楚我们之间共有的图案是什么？这就是典型只是停留在形式上的沟通，没有带 着目的性的沟通。另外，做为项目经理的话，有效的沟通对项目开展起着至关 重要的作用，项目经理如果没有掌握好沟通的技巧和沟通的目标性，开展工作 也会带来很多的困难，项目也就无法正常运作下去。结合我们的工作，也存在 很多关于沟通上的问题，做为项目负责人，如果你没有很好的跟组员之间进行 沟通，没有将你的任务明确的交待下去。就会造成项目组成员的开展很多无效、无用的工作，拖慢了进度，浪费了时间，严重的可能还导致项目的失败。 二、团队建设是项目管理的基础。 一个项目如果离开了团队建设，没有了凝聚力、合作、目标、行动、思想。我想这个项目开展起必将因难重重，可想而知，项目也会以失败告终。只有将 团队建设的基础打好，打结实了，我们的项目才能顺利的开展。在一个团队中，或多或少都会存在一些短板的，做为项目经理，你就是要有目的性去培养成员，
软件项目管理习题 第一章绪论 1.列举你在执行IT相关任务时曾碰到的问题。试把这些问题按频率和影响大小分别排序。对每一个问题，考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。 2.软件工程的三个冃标是什么，以什么衡量是否达到冃标？ 3.软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参与？每个过程需要有怎样的文档产出？ 4.设计包括哪两个阶段，具体任务，干系人有什么区别？ 5.软件工程的原则有哪些？ 6.你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统？ 7.有人说“线性模型已经过时了，有着诸多缺点，不需要再了解它。”你怎么看待这种说法？线性模型和其他模型的关系是怎样的？ 8.在下列哪一个阶段项日发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力，为什么？ 9.项1=1的定义是什么，有什么特点，请给出三个是项日的例子，并给出三个不是项日的例子。 10.软件项目与一般的项目的区別在什么地方 11.判断以下活动中哪些是项目，哪些不是项目，并请说明理由。（1）升级某政府部门的办公自动化系统（2）打字员打印文件（3）报考软件学院软件工程硕士研究生（4）购买家用轿车（5）每天骑千上班 12.项忖生命周期包括哪些阶段？哪个阶段具冇最大的不确定性？各个阶段的活动主要冇哪 些？ 13.项目管理的六要素有哪些？相互之间是什么关系。TQC又指什么？ 14.怎样衡量项目是否成功？ 15.项目管理分哪几大知识体系，它们Z间什么关系？ 16.在选择职员时，应该考虑哪些因索？ 17.管理者是否应该和小组中更多的普通员T交朋友，并和他们打成一片？ 18.如果项1=1快结束时，忽然有一个很重要的，但非常耗时的变更，你作为项目经历应该怎么做 19.为什么说时间和人员不能交换？试说明其原因。 20.你能列出那些人际关系的矛盾？试阐述可能的解决方法。 第二章需求管理 1.软件需求的定义是什么，分别从用户角度，开发者角度，相关文档角度给以阐述 2.描述软件需求要做的五项主要事悄指什么。 3.软件需求过程与那些过程相关，是怎样的关系？
建设项目管理信息系统的组成和功能 建设项目管理信息系统的组成 建设项目管理信息系统是处理项目信息的人―机系统。它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划、决策和检查，其核心是辅助对项目目标的控制。它与一般管理信息系统的差别在于一般管理信息系统是针对企业中的人、财、物、产、供、销的管理，是以企业管理系统为辅助工作的对象。而建设项目管理信息系统是针对建设项目中的投资、进度、质量目标的规划与控制，是以建设工程系统为辅助工作对象。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。 应用建设项目管理信息系统的主要意义是： ①实现项目管理数据的集中存储； ②有利于项目管理数据的检索和查询； ③提高项目管理数据处理的效率； ④确保项目管理数据处理的准确性； ⑤可方便地形成各种项目管理需要的报表。 建设项目管理信息系统的功能
建设项目管理信息系统的基本功能构成应包括投资控制、进度控制和合同管理三个子系统。有些项目管理信息系统还包括质量控制和一些办公自动化的功能。 各个子系统应实现的基本功能包括。 (1)进度控制子系统把投资建设项目管理师站点加入收藏夹 ①编制双代号网络计划(CPM)和单代号搭接网络计划(MPM)； ②编制多阶网络(多平面群体网络)计划(MSM)； ③工程实际进度的统计分析； ④实际进度与计划进度的动态比较； ⑤工程进度变化趋势预测； ⑥计划进度的定期调整； ⑦工程进度各类数据的查询； ⑧提供多种(不同管理平面)工程进度报表； ⑨绘制网络图； ⑩绘制横道图等。 (2)投资控制子系统
①编制投资估算； ②编制建设项目概算和预算； ③投资估算与项目概算的对比分析； ④建设项目概算与预算的对比分析； ⑤合同价与投资估算、概算、预算的对比分析； ⑥实际投资与概算、预算、合同价的对比分析； ⑦建设项目投资变化趋势预测； ⑧建设项目结算与预算、合同价的对比分析； ⑨建设项目投资的各类数据查询； ⑩提供多种(不同管理平面)建设项目投资报表等。 (3)合同管理子系统。 ①提供和选择标准的合同文本； ②合同文件、资料的管理； ③合同执行情况的跟踪和处理过程的管理； ④涉外合同的外汇折算；
大项目管理要素 只要流程界定清晰， 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言， 要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行 / 控制、完成），或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中， 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统， 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否， 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员 管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 要求而 项目领
项目管理学习心得体会 本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领我们参观学校的工业工程与物流实验室和东方厂，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。 从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找
到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。IT项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的IT项目是IT系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。 总之，通过本学期这门课程的学习，收获了很多，，以后有可能会从事这一行的工作，这对我以后的工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣
对于一个项目的评估、分析，需要参考很多要素，从资本投入方面来讲，可以用六个要素来衡量。对于投资者来说，在投资前都应该搞清楚这六个要素在投资中的作用，否者最好不要去投入。 一般来说，在投资前，投资者在资本投入方面，可以通过以下六个要素来衡量。 1、项目初期成本 在项目正式运作之前，需要投入多少钱，这个钱可能成为将来正式运作之后很大的包袱。一些企业由于建厂期间走的弯路太多，建起一个远远超出预算的厂，会推迟项目评估时预计的盈亏平衡时间。 2、每一阶段发生的费用 一般按年算，第一年要花多少，第二年要花多少………当然，最好是清楚每个月的大致情况。而且最好能分出哪些是固定不变的，比如房租;哪些是随着其他因素，比如产量的变化而变化;还有哪些是自己能控制的，比如自己的工资可以少拿一些;哪些是无法控制的，比如国家规定的税费。 3、投资的生命期 多少年之后，这个项目就差不多等于玩完了，再运作下去也不会有赚钱的可能。这也可以结合产品的生命周期，但不少项目不到产品的生命周期结束就结束了。 4、现金产生的时间和数量 什么时候开始能有白花花的银子流进来，也就是要预计什么时候开始有销售了，或者有广告收入，或者有人给顾问费了。 5、对原企业的影响 这个项目有没有可能为其他项目增加利润，比如购入其他项目的产品做原料，或者制造麻烦，比如自己跟自己竞争。 6、需要的营运资金
1、项目实施范围 客户买了哪些模块，实施这些模块将给客户带来什么价值，这是项目的点睛之处。 我常跟客户说ERP是一套管理工具，是一个数据统计和分析的工具。通过它给企业带来价值的创新，而这些价值体现在职能分工、还是业务流程、我们一定要界定清楚。只有界定了、清楚了我们的实施目标，才能为后续项目顺利验收作好铺垫。 所以项目的实施范围条款，在我们的《实施工作任务书》上，一定要做的非常细致，而且一定要项目对方负责人签字确认。 2、项目计划管理 项目计划管理，是保障项目按质按量交付的一个过程，这是项目成功的核心关键。 确定项目范围之后，接下来就是计划管理；想必是顾问的都知道，对于企业而言，时间上的配合实在是不敢恭维。不管是项目到后来是好是坏，甚至有些企业从项目一开始就有并不打算真正把它做好的念头。但不管怎样，对于顾问而言，项目或许没做好，客户也闭着眼睛签字验收了，但凭心而论，就是过不了心里不痛快那道坑。所以，在这种意识里，我们在项目过程中，除了是保障项目的责任不让我们去承担，更重要的是通过有效的计划管理，带动和促进客户的工作积极性。 作为顾问，我们如果没有计划，就没有压力和工作轻重区分；虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其是对于我们顾问方，一定要坚持与客户方确认，并每周将《项目周报告及计划》通报相关领导！ 3、项目沟通问题 项目沟通问题，不是跟客户关系做得好不好，而是项目过程有没有做好文档控制的问题。 沟通问题或许是困扰每个顾问的难点，尤其是与对方高层的沟通。在这里，我只想说一句，所有项目相关的事宜均需以书面表达，关键文档还是要作现场确认，切勿以为你跟对方关系不错，就可以不把它当一回事；当项目真正出问题了，那个时候你跟对方的关系是极其脆弱的！ 所以我的观点是：作为顾问，日常《实施日志》的繁琐确认，总比撕开脆弱的关系要强千倍万倍。 4、流程重组意志 ERP项目管理，换句话其实是流程重组过程的管理，该坚持的还是要坚持！
公司项目管理信息系统简介 （作者：王建华、胡蓉） 《中国水利水电第三工程局有限公司项目管理信息系统》全面覆盖并整合公司办公自动化(包括档案系统)、项目综合管控、市场经营管理、综合项目管理、决策驾驶舱等方面的信息，解决项目部、分局、公司间各为一体的信息孤岛，建成公司集中的信息数据库，最终形成数据仓库，实现公司在项目综合管理方面的全面信息化、高度集中和系统化，对项目管理向精细化、精益化迈进将起到极大的促进作用。 一、项目管理系统的基本情况 1、项目建设背景、建设目标及意义 建设背景：根据建市[2007]72号及建市[2007]241号文件要求，为加快信息化建设步伐，大幅提升企业信息化水平和市场竞争能力，在新修订的建筑业企业资质管理规定中，特级资质标准增加了企业信息化建设考核内容，而综合项目管理系统的应用是信息化建设系统的核心内容，其所占考核权重达50%。为此，为顺利完成企业资质的重新核定工作，根据资质核定信息化建设的考评要求，公司于2009年5月引进了易建科技有限公司研发的《项目管理软件》，并结合公司自身管理需求进行了系统改进和完善，最终形成了《中国水利水电第三工程局有限公司项目管理信息系统》，并于2009年8月正式投入使用。 建设目标：项目管理系统是以项目为管理对象，覆盖项目从招投标-开工-竣工生命周期各个阶段和各个业务环节的管控。通过系统的实施，可建立公司、区域分局(专业分局)、项目部三级项目综合管理信息平台，满足各管理
层级管理需要，实现项目管理的标准化、规范化，以提高项目管理工作的效率和效益。 建设意义和实施必要性：从企业层面讲，综合项目管理系统实施是企业信息化建设的重要组成部分，既是建设部特级资质考评的硬性要求（在建项目使用综合项目管理系统需达项目总数的50%以上，近两年项目竣工管理、档案管理使用率为50%以上），更是提升公司管理水平和竞争力，实现管理现代化与信息化的根本需要，它的实施是现代企业发展的必然趋势。从项目层面讲，系统通过不同的业务模块划分和流程设计，促进项目管理行为规范化、标准化，实现了以数据为依据的科学决策方法，规范了施工管理中的经济活动，由被动管理向主动管理转型，是项目管理模式的重大变革，系统的实施对项目管理向精细化、精益化管理迈进起到极大的促进作用。 2、系统架构 从管理架构划分，系统分为业务执行层、管理控制层和决策规划层，即各项目-区域分局(专业分局)-公司三层结构。通过信息管理平台可实现不同管理层的审批流程、数据汇总、信息传递。其管理层级体系如下：
项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。
项目管理课程心得体会 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。学习了项目管理这门课程，谈谈个人的感想。本文是项目管理课程学习感想，希望对大家有帮助。 项目管理课程心得体会篇一刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。 项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础 1/ 8
和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行 有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。 本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相 依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一2/ 8
项目建设管理办法 第一章总则 第一条为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。 第二条本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第三条本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。 第二章组织机构与职责 第四条项目分类：根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第五条项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。 第六条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第七条项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任。 第八条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单
位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。 第九条 项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。 第十条 系统支持组：由信息化建设项目部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。 第三章 项目里程碑管理 第十一条 项目组与供应商签订正式合同后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。 第十二条 项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在公司信息化建设项目管理部备案。 第四章 项目准备阶段 成立项目组 建立项目章程 制定项目计划 业务调研 需求分析 需求评审 需求确认 总体设计 详细设计 实施方案编制 软件编码 硬件安装 验收方案编制 功能测试 性能测试 安全性测试 验收报告评审 上线方案编制 上线评审 最终用户培训 正式环境部署 项目初验 试运行跟踪 项目初验 系统移交 制定系统规范 制定业务规范 项目终验
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t 项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。 由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它 包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商 / 分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。 项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。 沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就