采购管理培训资料
1 职责
1.1 技术部负责按采购产品对公司产品质量的重要程度对采购产品
进行分类，提供采购清单、采购图纸、采购产品采购要求一览表、采购产品检验规范等采购资料，并参与对供方的评定。
1.2 采购部负责产品采购工作的管理和控制，并组织采购合同评审，
及对供方的评定。对因采购不及时或采购产品的质量不符合规定要求而延误生产或影响产品质量负责。
1.3质量部负责采购产品的进货检验和试验，并参与对供方的评定。
1.4各部门负责提出采购需求和反馈质量信息，并参与采购合同评审。
2 工作流程
2.1 采购准备
2.1.1 对于产品研发、生产所需材料必须有技术部发行技术文件。内
容一般包括：物料类别、标识方法、BOM-生产物料清单、图纸、产品技术说明书等。
2.1.2技术部将最新的技术文件分发给采购部时，采购应负责通知并
分发给相关供应商，保证发给供应商的技术文件是最新版本。2.1.3设备及监测装置的采购详见《基础设施控制程序》及《监测装
置控制程序》。
2.2 采购的实施策划
2.2.1 定型产品物料：生产部提出《物料申购单》经生产负责人审核，
总经理批准后递交采购部。
2.2.2 新产品/特殊订单物料：技术部提出《物料申购单》经技术负责
人审核，总经理批准后递交采购部。
2.2.3资产物料：需求部门提出固定资产《设备申购验收单》，经审批
后递交采购部。验收详见《基础设施控制程序》及《监测装置控制程序》。
2.2.4 采购部根据各需求部门申购单，签订相应的《采购合同》进行
物料的采购。
2.3 对供方的选择和评价
2.3.1供方的初选条件
1）供方要具有从事其生产和服务的有效法定资质；
2）供方的产品质量稳定，各项性能指标能满足采购产品的技术要求；
3）供方的生产能力，能充分满足本公司数量和交货期的要求；
4）供方的资源配置、过程控制、检测手段、质量管理等质量体系运行情况，具有满足产品质量要求的能力；
5）供方具有良好的质量信誉和售后服务；
6）供方要价要合理，同上述条件相对照具有良好的性价比。
2.3.2物料重要性的分类物料根据其重要性分三类：A类、B类、C
类。一般在图纸或技术说明书上注明。A类：对产品的性能、质量、安全起重要作用的进货产品； B类：对产品的性能、质量、安全起次要作用，对其中的某些指标须加以控制的进货产品； C
类：不重要的进货产品，对其中的某些指标只须进行常规控制。
2.3.3 对新供方的初定由采购部根据供方初选条件对产品供方进行
初选，以确定供方的质量保证能力，填写供方质量保证能力调查表》，收集供应商基本资料包括：营业执照，生产许可证（如相应法规规定），体系认证证书（如有）、产品合格证明等，纳入国家强制产品认证的应有CCC证书，销往欧盟的产品中的网电部分相关原材料应有VDE或UL认证，加工企业还应包含生产能力、主要设备等信息。对于国外产品供方则以质保书、第三方认证证书或担保资料作为评价依据，而不必填写《供方质量保证能力调查表》。详见《供应商审核制度》。
2.4 对供方的复评
2.4.1每年底由生产部、技术部、质量部和采购部根据采购产品供方
在本年度内的供货质量情况、履约情况，对其进行评定，形成《供方评分表》。采购产品供方必须在80分以上，才可确定为合格供方，若在一年内连续出现两次同类质量问题，即视为不合格供方，予以淘汰更换。
2.4.2 采购部每年根据评分结果，编制《合格供方清单》。
2.4.3 A类物料的合格供应商（除国外或省外不便现场审核的供应商
外）自纳入合格供应商开始一年后重新进行审核并更新相关记录。
2.4.4 B、C类物料可根据一年的综合评价确认是否现场审核。
2.5 采购信息采购资料必须明确对所有产品的采购要求，包括性
能、技术要求和进厂验收或检验和试验的项目和方法，其内容主
要包括： 1）采购产品的名称、型号、规格和单位产品所需采购产品的数量； 2）采购产品的技术性能指标、参数或图样的名称或文件号和适用版本；3）有关技术要求、验收规范和图纸等； 4）当需对采购产品涉及的供方的过程、设备、人员资格和质量管理体系提出要求时，由采购人员与供方签订的采购合同中予以明确；
5）A类物料还需签订《质保协议》。
2.6 采购产品的检验
2.6.1质量部接到《送检单》，按《质量控制程序》对采购产品进行检
验，并做好检验记录。合格产品入库，不合格品处置按照《不合格品控制程序》的有关规定执行。
2.6.2当合同规定需要在供方现场对供方的产品进行检验时，采购部
协助安排质量部去供方现场验证，相关采购文件中应提前规定检验及放行的规范。
2.7物料的追溯性
2.7.1 采购过程中如图纸等物料信息变更，采购部需与供应商及时沟
通，确保采购信息更新一致；
2.7.2 采购部应及时整理相关文档，如《物料申购单》、《采购合同》、
《质保协议》、《供方质量保证能力调查表》、《供方评分表》、《合格供方清单》、《送检单》。
采购培训之五－合约管理 (2003-4-21) 前言 采购合约管理是指交易双方或多方以口头或书面形式对将要发生的交易行为所作出的承诺和对各自的职责与权益的约束行为。合约条款具法律效力。对招标采购而言，从开始日始至合约执行完止，买方与供应商在此期间内所有活动与操作过程均属合约管理需涉及的范围，包括追踪；催货以及相应的供应商管理等功能。采购合约应包含的内容大体有: 1.交易对象与交易条件 2.合约条件变更之处置 3.品质保证及品质条件 4.权利义务与风险担保 5.智能财产权管理要项 6.合约有效期限与罚则 7.法律管辖等相关条文 采购合约解析 制造合约 股份有限公司（以下简称甲方）与（以下简称乙方）双方协议条款如下： 第一条：目的 甲方委托乙方制造本合约所附“条件”所订之物品，乙方同意制造符合甲方所提示规格的物
品供应甲方。 第二条：采购单价 （一）“附件”中所记载的采购单价是根据甲、乙双方的协议而订的，并将其固定一年，每年按实际需要由甲、乙双方重新协议而修订。 （二）当采购报价决定后，乙方应根据甲方所指定的格式、内容，迅速将报价明细提示给甲方。 （三）当制造成本有显著变动，超过±5% 以上（含）影响到本合约所订的采购业务，而导致甲方或乙方希望修订采购单价时，双方得以书面通知对方以做为单价修订及实施日期的协议。（四）采购单价除在“附件”有特别约定外，是指为甲方的工厂交货价格。 （五）“附件”中所记载的推定购入数量，并不表示甲方向乙方保证购买数量。甲方在本合约有效期间内，可变更推定采购数量，予以追加或削减。 （六）前项的推定采购数量仅是甲方向乙方提示以作为估价条件，如合约期满后，甲方所采购的实际数量和该推定采购数量之间有大幅差异时，双方得以提出要求修改单价并做结算。 第三条：订货、交货期（一）特殊零件的备料，甲方应按“附件”中所订定的采购期间，对于“附件”中有关订货方法无特别规定者，以一个月的确定订单，加上次两个月的预测订单以书面向乙方订货。 （二）甲方依本合约所附附件的订货单中应载明交货日期几每次的交货数量通知乙方。乙方应遵守订货单所载内容交货，除非甲、乙双方在事前以书面同意变更订货单的约定内容外，乙方的交货不得与订单的约定内容有异。 （三）乙方对于甲方的定货内容如有异议时，如是在正常的订货，应于接到订货单后五日（甲方的工作日）以内，若是紧急订货十日（甲方的工作日）以内，以书面通知甲方。如无乙方的通知，即表示乙方同意甲方订货单记载的交货几数量。第四条：交货 （一）乙方于交货时需附甲方所指定的交货单及甲方指定的货品出库检查记录表，并务必于确定交货期限内交入甲方工厂。 （二）因可归于乙方的责任导致交货期延迟，使得必须紧急出货时，所需的费用或甲方用别的方法向第三者发出订货时所需的费用等应由乙方负担。且如因此导致甲方遭受损失时，乙方需赔偿其损害。若因不可抗力的天然灾害所导致的交货延迟，则乙方不须赔偿或负担其费用。 （三）应甲方的要求必须变更订单所记载的交货期，应由甲、乙双方协议后，以书面为之。第五条：验收 （一）甲方对乙方所交的货物在出货时如有必要，甲方可要求乙方或乙方的协力厂商进行会同检查。甲方对于检查过的物品，确定品质及数量均合乎甲方的要求，得进行验收手续。
公司采购管理办法(7) 公司采购管理办法(七) 第一条请购单1.请购应按照存量管制基准、用料预算，并参考库存情形开立请购单，逐项注明材料名称、规格、数量、需求日期及注意事项，经本单位主管审核后按规定逐级呈核并编号，最后送采购部门。2.来源与需用日期相同的物品材料，可以一单多品方式提出请购。3.特殊情况需按紧急请购办理时，可在“请购单”“备注”栏注明原因，以急件递送。4.庶务用品由物管部门按每月实际耗用状况，并考虑库存条件，填具“请购单”办理请购。5.以下总务性物品可免开清单，而以“总务用品申请单”委托总务部门办理，例如：贺奠用物品。招待用品。书报、名片、文具、报表等，以及小额采购的材料。 第二条批准权限请购批准权限规定如下。 第三条采购规定1.内购由国内采购部门负责办理，外购由国外采购部门负责办理，其进口事务由业务部门办理。采购重要材料应由总经理或经理径直与供应商或代理商议价。对于专项用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购。2.采购部门应按材料使用及采购特性，选择最有利的方式进行采购。比如：（1）集中计划采购：对具有共同性的材料，应集中计划办理采购。经核定材料项目，通知各请购部门提出请购计划，报采购部门定期集中办理。 （2）长期报价采购：凡经常使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，报批后通知各请购部门按需提出请购。3.采购部门应按采购地区、材料特性及市场供需状况，分类划定材料采购作业期限，并通知各有关部门。 第四条国内采购作业1.价格（1）采购人员接“请购单（内购）”后应按请购事项的缓急，并参考市场行情、过去采购记录或厂方提供的报价，精选三家以上供应商进行价格对比。（2）如果报价规格与请购单位的要求略有不同或属代用品，采购人员应检附有关资料并于“请购单”上予以注明，报经主管核签，并转使用部门或请购部门签注意见。（3）属于惯例超交者（比如最低采购量超过请购量），采购人员应在议价后，在请购单“询价记录栏”中注明，报主管核签。（4）对于厂商报价资料，经办人员应深入整理分析，并以电话等方式向厂方议价。（5）采购部门接到请购部门紧急采购口头要求后，主管应立即指定经办人员先做询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。2.呈批（1）询价完成后采购经办人员应在“请购单”详填询价或议价结果，拟定“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”，经主管核批，并按采购审批权限呈批。（2）采购审批权限：（参阅附表2） 3.订购（1）采购经办人员接到已经审批的“请购单”后应向厂方寄发“订购单”，并以电话确定交货日期，要求供应方在“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”。（2）分批交货时，采购人员应在“请购单”上加盖“分批交货”章以便识别。（3）采购人员使用暂借款采购时，应在“请购单”加盖“暂借款采购”章，以便识别。 4.进度控制（1）国内采购部门可分询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。（2）采购人员未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经主管批示后转送请购部门，与请购部门共同拟定处理对策。 5.单据整理及付款（1）来货收到以后，物管部门应将“请购单”连同“材料检验报告表”（其免填“材料检验报告表”部分，应于收料单加盖“免填材料检验报告表”章）送采购部门与发票核对。确认无误后，送会计部门。会计部门应于结帐前，办妥付款手续。如为分批收料，“请购单（内购）”中的会计联须于第一批收料后送会计部门。（2）内购材料须待试用检验者，其订有合约部分，按合约规定办理付款，未订合约部分，按采购部门报批的付款条件办理付款。（3）短交，待补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。（4）超交，应经主管批示方可按照实收数量付款，否则仍按原订货数付款。
采购培训之一－供应商 管理 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
采购培训之一－供应商管理(2003-4-15) 第一章供应商管理 前言 供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。 供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：
供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目
标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤： 了解目前营运的流程现况
公司采购管理办法 第一章总则 第一条为加强公司采购管理，规范采购行为，完善采购运行机制，根据国家相关法律法规和公司有关规定，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所有采购活动和参与采购活动（包括销售人员的礼品）的所有部门和员工。 第三条公司采购相关职能部门之间分工协作、相互制衡，严格控制产品和服务质量。 第二章采购管理职责 第四条公司人事行政部是公司采购工作的主管部门，采购职能范围如下： （一）组织承办集中采购； （二）公司范围内使用的产品的分散采购； （三）公司范围内使用的产品的紧急采购； （四）公司职场的装修及改造； （五）组织制订、修订公司采购相关制度； （六）制定并根据需要修改采购执行标准。 第五条公司信息技术部负责公司信息系统建设项目和IT产品的集中采购，主要职责如下： （一）根据公司发展需要，制定公司信息系统建设项目和IT产品的采购计划和费用预算，按照公司相关程序组织报批； （二）按照本办法规定完成采购相关工作，并负责产品和服务的价格控制和质量控制； （三）产品和服务使用情况跟踪，并负责与供应商的日常联络； （四）制订信息系统建设项目和IT产品集中采购的技术实施报告。 第六条会计师事务所、律师事务所的聘任及其他专项服务的采购由公司相关部门自行组织。 第七条公司财务清算部负责采购计划的预算审订，采购交易的预算充足性审核、交易的会计处理以及计划和实际采购的差异分析等。 第八条公司财务清算部负责采购款项的支付和采购原始凭证的合规性审核。
第三章采购形式和采购方式 第九条公司采购形式按照采购对象的重要性、采购金额和采购数量划分为集中采购、分散采购和紧急采购。 第十条以下产品和服务实行集中采购： （一）车辆等交通工具； （二）公司购置、租赁房屋的装修改造工程； （三）业务所需的办公家具和办公设备； （四）重要材料、各类宣传品的制作和印刷； （五）礼品、促销品以及办公用品； （六）需统一购置的计算机硬件设备、系统软件和大型应用软件； （七）大型的计算机服务、专项技术合作、除本办法第六条之外的中介咨询等技术服务活动。 （八）与公司基建相关的采购工作。 第十一条除本办法第十条所列之外的产品和服务实行分散采购。 第十二条因发生紧急事件或意外事件而进行的产品和服务的采购为紧急采购。 第十三条公司采购主要采用公开招标、邀请招标、询价采购和单一来源采购等方式。 公开招标是指以招标公告的形式邀请非特定供应商投标竞价的采购方式。 邀请招标是指以投标邀请函的方式邀请三个以上（含三个）符合既定投标条件的供应商投标竞价的采购方式。 询价采购是指对三家以上（含三家）供应商提供报价进行比较，确保有价格竞争的采购方式。 单一来源采购是指直接向供应商购买的采购方式。 第十四条集中采购主要采用公开招标或邀请招标方式，对于具有特殊性,只能从有限范围的供应商处采购或者采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例过大的必须采用邀请招标；对于标准规格且价格弹性不大的可实行询价采购；满足下列条件之一的实行单一来源采购： （一）只能从特定供应商处采购，或供应商拥有专有权，且无其它合适替代的； （二）原采购的延续，原购置资产的后续维护、服务、零配件的更换或
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
公司采购管理办法 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
公司采购管理办法 ? 第一章总则 第一条为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制定本制度。 第二条? 公司采购工作应当遵循公开?公平?公正?诚实信用、注重效率及维护公司利益的原则。采购必须经过钉钉采购流程，由行政部统一购买。 第二章工作职责 第三条? 行政部门作为公司采购的职能部门，负责公司采购工作的具体管理和采购项目的审核及具体实施。其主要职责包括：（一）贯彻执行公司采购的政策和各项规定； （二）会同公司财务和相关部门制定公司采购计划，并负责具体组织实施。 （三）负责采购项目的验收工作，负责与供应商联络及提供售后服务。 （四）完成公司领导交办的其他采购工作。 第三章公司采购项目范围 第四条公司采购项目的范围（含分支机构和异地办公地点）：
（一）办公类：公司、彩弹基地和营销中心办公和住宿用房、办公家具、电气设备、办公设备和交通运输设备、电子及网络设备、通讯设备、安防设备（大宗的印刷品、广告和宣传用品设计生产采购由企宣部负责）等。 （二）项目类：根据各项目需求，教育培训设备、教具教材、计算机网络系统、应用软件开发等项目。 （三）服务类：会议及后勤接待涉及到的相关物品，有关社会服务等项目。 （四）公司领导认定需采购的其他项目。 第四章公司采购方式和工作流程 第五条公司采购方式采用现金方式和转账方式两种，现金方式分为借款冲账方式。 （一）现金方式 借款冲账方式：是指在财务借款（支票）采购的方式。正常情况下，3000元以上商品采购必须填写借款单附有合同和物品明细清单、单价、汇总预算等。经总经办审核签字后才能借款。可采用此种方式采购的条件如下： 1、采购所需金额高于公司规定的现金报销金额的； 2、采购支付方式为支票付款的； 3、采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的；
采购经理培训课程 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程对象】采购人员/主管/经理、采购工程师。供应商质量管理(SQE)。质量工程师/经理、供货商辅导师、副总经理【培训费用】2800元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程背景： 最新零成本采购理念 先进采购系统与模式—Sourcing/ Buyer 某著名先进企业采购组织机构/采购组织职能与采购流程设计/某著名企业采购组职责权限与业务流程实例分析 课程提纲： 第一坛:采购供应链询价/估价/比价/议价/定价/核价工程 1.询价/比价/议价/作业流程内容 1)某公司询价/比价/议价/作定价/核价流程实例分析----讲师/学员现场诊断某公司 2)招标采购流程-----比价//核价 3)询价前准备十项细节要求十一个项目/供应商通常依据哪些要素素进行报价/采购成本分析的方法及其要素-格式化成 本分析／经验法 4)采购价格格式化分析/采购市场价格分析----两大类不同供应商报价分析 5)采购成本结构与采购成本分析---直接材料/直接人工/制造费用 2.采购成本分析三步骤和详细十九项措施 3.采购成本分解――全成本核算／变动成本核算法 4.新品开发变动成本核算法 长沙博世新品开发报价表成本价格分析---变动成本核算法 运用价格工具来分析供应商的报价――某企业报价表成本价格分析--全成本核算法 比亚迪公司配套产品报价表成本价格分析/长虹供应商报价表成本价格分析--标准版 5.估价/比价---估价/比价七步骤 四种比价方法/四条比价原则/五款比价方式--------三星电子比价分析案例 6.定价 六种采购定价方法----科勒卫浴价格自行分析／历史价定价案例 7.核价------ 美的核价分析案例/ 某公司利用电脑比价功能系统界面实例展示 第二坛: 全面降低成本采购技术/策略 采购前降低成本---采购研发工程 1.早期采购介入EPI. (Early Purchasing Involvement) -----采购在新产品开发中的作用 1)1EPI五大核心内容分析---参与产品定义/市场分析/战略供应商/新技术跟踪/参与价值分析
企业采购管理制度 模板
XXXXX采购管理制度 编号：XXXXXXXXXX号 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、分管副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、人力资源行政部负责采购管理制度的制定。 4、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）的采购由企管部负责；非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源行政部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物
品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。 （5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应经过询议价或招标的形式，由
采购管理 关于采购系统 采购管理系统，是通过采购订货、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息资料等功能综合运用的管理系统，对采购物流和资金流的全过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。 采购管理系统的主要特点包括： 灵活的业务流程处理 严密的业务控制 丰富的采购管理信息 良好的扩展性 灵活的业务流程处理 采购管理系统采用灵活的设计理念，以满足用户丰富繁杂的业务需要。主要体现在：系统预置现购、赊购两种采购处理流程，可以满足企业中大多数采购业务的处理； 提供灵活的业务流程管理，使业务处理流程灵活方便。用户可根据自己的实际需要，选用不同的单据流程； 采购流程清晰，单据可拆分，单据的业务处理、批处理、管理功能分别实现而又协调统一，可以方便灵活地处理业务； 单据之间联系紧密，设置了关联、钩稽等多种联系，以满足用户不同的业务需要； 严密的业务控制 采购管理系统提供采购价格资料、供应商供货信息等多方面的内部控制手段，从而保证小企业进行规范化的运作以及相关业务政策得到强而有力的执行。 对于采购价格，系统在物料属性中提供物料基本采购价格，还通过采购价格资料提供复杂采购价格管理，可以满足企业对采购价格灵活管理的需求，另外系统还提供最高限价控制等多种控制手段； 系统通过采购价格资料提供物料与供应商对应代码和名称的设置，实现基本供货信息管理，从而使得供应商的管理更加科学合理。 丰富的采购管理信息 一方面，采购系统在各个业务环节提供了相应的辅助信息供具体的业务人员进行查询，如在采购订单上可以查询即时库存、可用库存、采购价格、历史采购价格等多种业务信息。这些业务信息既可以辅助操作人员进行快速的录入，也可以辅助业务人员准确掌握的业务信息； 另一方面，系统提供了丰富的管理报表。系统为各个业务环节的业务管理人员提供了相应的明细报表、汇总报表以及业务跟踪报表，业务管理人员可以通过报表查询相应的业务进展情况；另外，系统还提供多种分析报表，如采购价格分析等，主要辅助决策人员进行决策。 良好的扩展性 小企业在长期的发展中，都会形成自己特定的管理模式，而且不同行业的企业在管理上都会具有不同的行业特色。这些个性化管理部分有一部分可以规范化从而使之符合标准业务流程和业务模板。还有一部分个性化管理往往是小企业竞争力形成的一个重要的方面，对于标准商业化软件来说也需要做出考虑。 采购管理系统考虑到小企业中个性化管理，提供了采购主数据（供应商、物料等）的自定义、单据自定义、流程灵活应用、套打自定义、灵活的系统参数配置等多种定制功能，从而可以让企业在标准的流程基础之上进行定制，以满足企业的个性化需求。
采购人员采购管理技能培训 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 日期：2010年11月6-7日上海 培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训大纲 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段 案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析 第二部分询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础 一、询价技巧
采购管理制度 第一章总则 第一条为提高公司采购效率，明确岗位职责，有效率降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范采购流程，加强与各部门之间的配合，特制定本制度。 第二条公司采购业务由采购部统一管理，其他相关部门应给予积极配合，保证采购工作的顺利展开。 第三条采购工作实行统一管理，分级负责的方式，在采购部经理的领导下，分级负责商品的采购。 第四条采购工作应以降低成本为目的，规范进、出货流程，做到人员合理分工与定位，通过标准化、简单化、专业化的工作为公司提高经营效益。 第二章申请采购 第五条需求部门根据生产经营需要向采购部门提出物资需求，按照规定的格式填写请购单。 第六条请购单应该按照规定格式填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部。 （1）固定资产按照固定资产购置申请表（附表一）的格式进行填写填报； （2）超市商品采购按照超市采购清单（附表二）的格式进行填写填报；
（3）日常零星采购按采购申请单（附表三）的格式进行填写填报。 第七条完整的请购单应包括下列内容： （1）申请采购的部门； （2）申请采购物品的名称、用途、数量、规格（必要时应提供样品、图纸或技术资料等）； （3）物资的需求时间； （4）特殊情况的备注； （5）采购申请单填写人； （6）申请部门主管； （7）采购申请单审核人； （8）采购部门主管审核； （9）财务审核； （10）总经理审批。 第八条需求部门在提报请购单时应要求采购部签字接收。需求部门留一份作为备份。 第九条遇紧急物资，公司领导不在的情况下，可以电话先行请示，征得同意后提报采购部。签字确认手续可以后补。 第十条请购单接收注意事项： （1）采购部门在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整清晰，检查请购单是否经过领导审批； （2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格
1企业采购管理制度1 采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、分管副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、人力资源行政部负责采购管理制度的制定。 4、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）的采购由企管部负责；非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源行政部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一
步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市 场信息。 （5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务、行政、等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、
国有企业采购管理办法 第一章总则 第一条为规范国有企业采购行为，加强国有企业资产监督和管理，节约国有企业资金，防止国有资产流失，从源头上预防腐败，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等法律法规和有关规定，结合本市国有企业实际，制定本办法。 第二条本办法适用于市属国有企业（国有独资、国有控股企业）的货物和服务采购活动。 本办法所称国有企业采购，是指国有企业使用国有资金以合同方式有偿取得国有企业采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物和服 务的行为。 本办法所称的货物，是指形成固定资产的物品。 第三条国有企业的工程建设必须进行招标投标的，应按照相关法律法规执行。 第四条国有企业采购应当遵循公开、公平、公正和竞争、择优、诚信的原则。
第五条采购文件和公告信息必须在当地国资网和招标投标网或 公共资源交易中心场内发布，根据需要可以在其他媒体上发布信息，但涉及商业秘密的除外。 第六条在国有企业采购活动中，采购人员及相关人员与供应商 有利害关系的，必须回避。供应商认为采购人员及相关人员与其他供应商有利害关系的，可以申请其回避。 前款所称相关人员，包括招标采购中评标委员会的组成人员，竞争性谈判采购中谈判小组的组成人员，询价采购中询价小组的组成人员等。 第七条人民政府国有资产监督管理委员会（下称市国资部门）是国有企业采购的监督管理部门，依照本办法规定对国有企业采购活动进行监督管理。 市国资部门负责制订年度国有企业采购目录和采购限额标准，报市人民政府批准公布实施。并负责审批采购任务确认书，明确采购方式。 市公共资源交易管理部门履行国有企业进场采购综合协调和场内 管理职责，市公共资源交易中心负责提供交易场所。市监察、财政、审计等部门依法履行对国有企业采购活动的监督职责。 第二章采购当事人 第八条国有企业采购当事人是指在国有企业采购活动中享有 权利和承担义务的各类主体，包括采购人、供应商和采购代理机构等。
采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。 6、审计监督原则： 采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。 五、采购流程 1、采购申请： 物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。 2、询价比价议价： （1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。 （2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。 （3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。 3、样品提供和确认： （1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。 （2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。
公司采购部培训总结 培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。以下是由为大家收集出来的公司采购部培训总结范文，希望能够帮到大家。 进入xx公司半年多时间，是我在短期内所学知识最多的日子，是将自己理论知识转化成实践的一个过渡期。我学会了勇于承担责任;如何高效地完成本职工作;游刃地处理工作中的摩擦;真诚的与同事相处、配合共进步。但是无法避免地出现一些疏忽以及工作中的脱节不愉快都使我对此项工作有了更深的体会： 1、希望公司权责分明。采购部工作的顺利完成需要业务部、仓库、技术科、生产部以及财务部甚至供应商的密切配合，任一个环节的脱节都将影响采购部预期工作的顺利进行，当然其中包含着采购人员自身的工作疏忽。生产当中往往掺杂着诸多的不可抗力因素造成影响生产进度，采购人员需要承担起责任想办法解决和尽量避免而不要互相推脱责任，更不要权责不分，将所有的责任一味推脱给采购人员承担。 2、关于面料管理的建义采购员采购的面料在生产完毕之后是否剩余面料或者再次翻单打样所需要的面料可否使用库存且数量是否足够，诸如此类的问题让采购部犯愁，没有仓库的配合，采购部的
工作举步维艰。一种情况年轮已久，难以避免仓库提供的面料种类错误，一种情况数量不准确，一种情况人员调动引起信息不全。这需要仓库信息准确无误，本人有一个很好的建义可以避免：给每一支入库的面料配上 ___( ___上的信息包含：品名、款名、客户名称、供应商、入库日期、数量、出库日期、出库数量、剩余数量、经办人)需要采购部、仓库和裁床的配合。采购部提供数量(码单)给仓库的同时将面料的品名、款名、客户名称(寻求业务部的帮助)和供应商的具体信息提供给仓库，仓库负责将此信息填写包括入库日期。出库详情由裁床负责，需有出库日期、出库数量、剩余数量，并且签字确认，只要有剩余面料，给面料挂一个 ___(可以是一张卡片)，如下图。那么采购部的工作开展会变得顺利(有参照其他公司的管理方式)。希望我的建义可以适用我们公司，操作的可实行性有待考究。 3、希望公司以鼓励为主、批评为辅，帮助员工建立信心改正缺点不断进步。 公司以鼓励为主、批评为辅就直接体现在公司是否以奖励为主、惩罚为辅的管理方式。半年的适应此项工作我自身感觉还未摆正心态。本身采购部要承担的压力就较大，如果在这样的情况下公司上级再给予施压，造成的心理负担可想而知。轻松的工作环境适当的工作压力，是我们能够接受的，在强压下工作造成了我产生强大的
采购培训之六－物料管理 (2003-4-21) 前言 物料管理从广义上来讲包括用料计划；请购；配送；仓储管理；物流；库存控制；盘点；呆废料 处理。从狭义来讲是指物料的保管和进出库管理，即收料；仓储管理；发料；库存盘点；库存量控制。 物料管理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控： 最高库存量 最低库存量 合理库存量 安全库存量 物料补充点 经济订购量 仓库管理的技术和趋势 仓库中物料的运作可以通过对目前仓库系统的升级或投资新技术来加以改善。 经济现实和竞争现实要求以最少的库存，最少的空间，最少的劳力，且又不能牺牲客户服务来对 材料进行处理，搬运，存储，保护以及控制。从长远来讲，仓储或配送工业的成功和物料处理是息息相关的，其中物料处理设备和系统扮演重要角色。 物料处理设备可分为六大类：1）用于空中物料作业的2）用于物料移动的3）能移动且带有轮子 的设备4）集装箱，包装和货盘5）用于物料存储的6）自动化设备。为了某项任务我们通常将非同类的设备结合起来使用，与此同时，我们还得将物料和相关信息相结合，并贯穿到整个流程中，这样即使是很传统的设备同样能提高效力和效率。所以将物料作业和物流计划融合到整个商务计划中，仓库和配货中心才
能生产力和收益。 仓库信息技术的发展趋势有三个方向，那就是仓库管理系统（WMS），集中异或分散的硬件系统， 自动资料收集。WMS能从定货管理开始一直延伸到将信息导入开发票系统为止，是对商业职能强有力的支持。具体地讲它能使仓储经理在满足客户运送要求的前提下，做好工种和工作量的安排以平衡日常的工作和劳力成本；它能将每天的工作量排序分批以使雇员和仓库设备得以充分利用；它还能引导操作人员到准确的位置拿放产品。 集中异或分散的硬件系统。一个优秀的WMS应该通过与所含数据库以每小时成千上万次的互访， 提供出各个行为职能相应的实时信息，可是目前的主机限制了这方面的功能。现在很多公司用一台独立的计算机来取代现有的操作系统，它能帮助管理仓库的日常运作。它经过一定的间隔从定单输入系统接收定单，同时以一定的时间间隔将定单和库存状况等信息传到主机并对其进行更新。 自动资料收集。在仓储业中条形码及其扫描系统是主要的自动识别技术，它能使资料收集达到零 错误，并显著提升信息的速度和有效性。一个设计优良的系统综合了条形码，扫描器和相关信息以保证零错误率的数据交换。 当今大多数企业面对的挑战是如何将分散的技术进行综合以创造正确有质量的信息。只有当技术 被正确运用时，企业才能在更强大的生产力和更出众的客户服务方面取得显著优势。 物流学的最新趋势 面对市场的全球化，很多公司正对其物流职能重新评价以达到更好的成本控制。 在实践中，物流包括运输、储存、处理、相关信息以及所有这些因素的综合设计。物流已经成为 产品和服务总成本中的主要部分，同时也是成本降低的重要来源。以下是当今物流趋势的最新发展。 运输方面的趋势。运输常常占公司物流成本的百分之五十以上。油料价格对货运成本影响很大， 是劳力成本以外第二大成本因素。为了克服这方面的副作用，有的运输采购商倾向于使用固定的服务费外加浮动油料费的方法同运输商谈判，当然这对小规模的业务来说会显得太复杂。另外，运输商还面临着如何吸引和保留好的司机，因为劳动力成本占了运输成本的一半以上。日益严重的塞车现象也是影响运输成本的一个因素。在美国，不管车在高数公路上运行或停顿，卡车和司机的成本加起来是每分钟一美元。 对船运来说，集装箱船运很具有竞争力，但流量的不平衡依然是个问题。比如在经济蓬勃的时候，进港的船只往往是装满的，而离港时不得不把很多的空箱运回厂家，所以运输费控制方面还有商讨的余地。与集装箱公司的协调也是一个问题。当采购商从船运公司拿到好价钱时，集装箱租赁公司的价格却提高了，从而将上述的价格优势化为乌有。所以供应商、运输商和采购单位之间的信息综合对采购商来说尤为关键。为了避免上述问题，我们可采取以下三个措施：1）战略和战术上要统筹安排，如今出物料的调度要合理，避免时间上的延误。 2）巧妙利用供应商甚至于客户的运输优势。 3）设法与他人一起结合以加强运输采购的能力。 仓储和库存。在制造业日益萎缩的今天，投资仓库和库存常被认为是一种浪费，他们认为这不是 公司的核心所在，结果，大家纷纷将这一职能外包。所以第三方物流公司在过去的十年里迅速成长，他们