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——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 (二) ZARA 的品牌特点： 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 （三）ZARA 的供应链系统： ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而 ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下： 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. （四）：ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图
ZARA的供应链结构分析 “服装行业的Dell”“欧洲最值得研究的品牌”“研究未来制造业的典范”“时装行业的Swatch手表”……如此多的殊荣和关注全部加在zara身上，让“ZARA”成为了研究的焦点。 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。 Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
时装巨头H&M和ZARA的供应链对决 摘要:做服装的人不可能不知道HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。 在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。 “做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。 ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。 双供应链
和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。 ZARA 用“极速”供应链打天下 在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。 如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。 “并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。 这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision. In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally. The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”；哈佛商学院称Zara为“欧洲最值得研究的品牌”；沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究“未来制造业的典范”；有人还认为Zara是“时装行业的Swatch手表”……Zara为什么能运作如此成功呢？ Zara的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。《纺织服装周刊》的流程管理版面将分期深入剖析Zara的全程供应链及运营流程。 Zara：拿什么来演绎“时装神话” ——Zara全程供应链及运营流程剖析（一） 文/中国科学院管理学院肖利华韩永生佟仁城先看看Zara的几组基本数据： 从设计理念到上架Zara平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间； 库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次； Zara每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几； 2004年Zara销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字； Zara年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它。 …… Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专
营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，Zara是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。 产品组织与设计：与时尚保持同步 不说“产品设计”或“产品开发”而是说“产品组织与设计”，是因为Zara的开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara主要利用以下方式来整合流行信息： ◆根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感； ◆ Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；
Zara全球供应链分析 Zara是Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁零售品牌Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫Zara的小服装店，而如今，昔日名不见经传的Zara已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。 Zara从一个小镇里服装店发展成全球时尚服装的领导品牌，这不仅仅跟产品的质量有光，更与其管理有关，其中就包括供应链的管理。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。所谓供应链管理，就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。 Zara的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链。Zara之所以成功的至关重要的环节是Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。没有这样的供应链，也造就不了Zara。 Zara的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。 一、Zara在全球的配送体系：全球任何门店，两天内送达 公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物
问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管
ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3) （一）ZARA基本概况(3) 1、品牌简介(3) 2、品牌历史(4) 3、供应链系统(5) 4、品牌故事(6) 5、品牌特色(7) 6、设计理念(9) 7、ZARA加盟细则(11) （二）ZARA如今面临的挑战(11) 二：ZARA采用的供应链手段及方法(14) 1、产品组织与设计(14) 2．采购与生产(16) 3．产品配送(18) 4．终端销售和信息反馈(19)
三：对ZARA进行SWOT分析(21) S企业内部的能力（strengths）(21) W企业的薄弱点（weaknesses）(23) O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24) 四:ZARA脱颖而出成功的原因(24) （1）“快速”供应链。(24) (一)一体化供应链(24) 1．“三位一体”的产品设计(25) 2．垂直整合的生产管理(26) 3．自建的高效物流体系(27) 4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29) （2）“大集中”系统(30) （3）平价(30) （4）时尚(31) （5）款式多变(31)
（6）有效的销售策略(32) （7）与时装巨头HM的比较(32) 1、价格(32) 2、设计(33) 3、宣传(35) 4、供应链(36) 五：分析ZARA案例后的感想(37) 一：背景分析 （一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介 品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：200人设计团队
ZARA供应链管理分析 ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，成为赢利性品牌的典范。其成功与创新的模式成为业界标杆，它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管理。下面从服装行业的供应流程来分析ZARA的供应链管理 1、产品设计与订单管理 产品设计:ZARA很少完全依靠自己的设计，其旗下拥有超过四百余位的专业设计师群，他们随时穿梭于米兰、东京、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。由市场专家、采购专家和设计师共同对设计方案进行修改、完善，然后根据数据库中的信息共同确定生产细节, 井将要求交给生产部门。即“三位一体”。 分析:这种运作方式缩短了时装上市的提前期,增加门寸流行趋势的准确判断，因为对于服装消费者而言，商品更新意味着贴近时尚。 订单管理:ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。 分析:这种有效的订单管理保证了产品的生产、供应。并大大缩短了供应时间。有效防止了生产不足和生产过剩。 2、采购、库存 采购:ZARA主要购买原坯布(未染色的织布)，根据需要进行染色后再生产。剩余的原材料供应来自于公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
分析:购买原胚布不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。而控制其他供应商则防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励了供应商有更快的反应速度。 库存:ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA 的存货不超过下季度出货量20%。 分析:ZARA的供应链依靠跟精确的预测和更多即时的市场信息，反应速度比一般公司快，低存货量和精确的库存数据不仅降低了成本，同时大大提高了ZARA的核心竞争力。 3、生产管理 ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合、装箱、分拣、配送和销售的全过程。 分析:垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。 4、物流配送 ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。 分析:快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货。
解密Zara供应链运作技巧 时间:2010-09-13 Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。 因此，当Zara今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。 “快速”供应链 “对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。 Zara的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师们则是最积极的“观众”。 这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。Zara总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。 在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。 Zara的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，Zara主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防
产品组织与设计：与时尚保持同步 Zara设计的产品 以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，女装约占销售的58%，男装22%、童装20%，因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara 公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。（产品组织与设计的整体流程图如下） 在产品组织与设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。 采购与生产：垂直整合快速反应 设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在Zara仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。 决定自产还是外包 首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70％位于欧洲(集中在西班牙Zara 总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。 查看有无相应的面料库存 如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布--未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。 Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。 外协缝制厂进行缝制 面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。据估计为Zara工作的女裁缝的工资(约500美元/月)可能不到产业工人工资(约1300美元/月)的一半。 Zara外协加工厂在包装 Zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到
Zara公司的全程供应链管理-案例分析关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M, 2005年其全球的销售额67. 41亿欧元，销售数达4. 29亿件，纯利润8. 03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了 2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear, Kiddy' s Class. Massimo Dutti? Bershka, Stradivarius, Oysho? ZARA Home. ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，I I前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90,,其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70,左右。 ZARA-品牌特色 ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势,进而仿真仿效推出高时髦感的时尚単品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。 除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的白变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时
ZARA的供应链管理 一、公司简介 Zara是世界上最具革命性、最令人吃惊的服装零售商,是Inditex集团下的旗舰品牌。1975年，由创始人奥特加在西班牙西北部的La Coruna开办了第一家Zara店，此后就以惊人的速度进展起来。1998年到1999年，总公司的销售额增长了26%，而利润率则增长34%。2000年的销售额达到2 3亿美元，利润率为30%，大约80%的销售额来自旗舰品牌Zara商店，Za ra每一次推出的新产品总能被热切的顾客抢购一空。 Zara公司业务范畴从高级男装到十几岁小孩的廉价时装。但却不曾与任何一种特定的风格有关联，他的成功依靠数字化操纵的高效生产过程，那个过程能够连续地对时尚和消费者需求的变化作出反应。Zara依靠流水线式的组织结构治理一系列服装款式，是一种典型的工业化经营方式，在服装界，Zara就等于工业化的时尚。 Zara是零售业的一个新基点，《商业周刊》把Zara称为“时装工业中的戴尔电脑”。他的定位是“最新最时尚的服装”品牌，以合理的价格销售最时尚的各类服装。Zara强调服装业务的各个环节，包括设计、生产、原料，也包括了解顾客，对市场变化及时作出反映，而且每个环节都十分注重灵活性。 2001年Inditex开始向公众发行股票，目前，已成为世界上第三大服装零售帝国，同时也是纺织品和时尚零售帝国，服装连锁店遍布从美国到日本的三四十个国家。Zara品牌差不多在30多个国家拓展到了450多家连锁店。从总体上看，Inditex集团在40个国家拥有1315家商店，其中Zara店的数量不到1/2，但销售额却占总销售额的75%以上。2002年，Inditex在Z ara的基础上进展成为一个拥有32。5亿欧元资产的零售一体化集团，因此，
流程?管理 33文 /中国科学院管理学院肖利华韩永生佟仁城设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣,由 于面料和小装饰品等辅料在Zara仓库里都有, 所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。决定“自产”or“外包”首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需 求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产
还是外包出去。Zara 公司在西班牙拥有 22家工厂,约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的,其它 50%的 产品由 400余家外协供应商来完成,这些供应商有 70% 位于欧洲(集中在西班牙 Zara 总部加利西亚省和葡萄牙北部,剩余的主要分布在亚洲。查看有无相应的面料库存如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效 的运输和质量保证或者产能有限,采购人员可以选择外包;如果决定自产,且有现成的面料库存,则直接领用 面料开始生产;如果没有现成的面料,则可以选择采购 已染色的面料生产,或采购/领用原纱(一般提前 6个月 就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布 --未染色的织布,放在仓库里面然后进行染色和后
整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的 15%,这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。 Zara 公司自己的工厂生产产品时, 其面辅料是尽量 从Inditex集团内相关厂家购买, 其中约40%的面料供应 来自于内部。其中有 50%的布料是未染色的, 这样就可 以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应 商的依赖,同时也鼓励供应商更快地反应,Zara 剩余的 原材料供应来自于附近的 260家供应商,每家供应商的 份额最多不超过 4%。外协缝制厂进行缝制 面料准备好了后,则会下达生产指令,用高速裁床 按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达 200多公里运送到当地外协缝制厂,这样所有的缝制工作全部被
Z A R A-案例分析-供应 链管理
问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。
5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。 8、终端销售：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。 总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供的新思路如下： 1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升