目录
1. 博阳咨询简介 (3)
2. 博阳咨询的服务 (4)
2.1 理清楚: 流程及管理体系的梳理 (4)
2.2 管起来: 流程及管理体系落地和监控 (4)
2.3 持续优化: 流程及管理体系的持续改进 (4)
3. 博阳咨询的服务详述 (5)
3.1 理清楚: 流程及管理体系的梳理 (5)
3.2 管起来: 流程及管理体系落地和监控 (8)
3.3 持续优化: 流程及管理体系的持续改进 (8)
4. 博阳咨询的客户案例 (9)
4. 博阳咨询的客户案例 (9)
4.1 国家电网下属某电力公司 (9)
4.2 某国际化物流运输企业广东分公司 (9)
4.3 某增压技术有限公司 (9)
4.4 某专业化国际石油公司 (10)
4.5 某大型独立发电公司 (10)
4.6 某大型钢铁集团所属矿业公司 (11)
4.7 中国烟草总公司下属某烟草公司 (11)
4.8 某煤业化工集团下属产业公司 (12)
4.9 某保险金融集团下属公司 (12)
4.10 某大型服饰连锁企业 (13)
1. 博阳咨询简介
上海博阳精讯信息科技有限公司 (简称博阳咨询) 是国内领先的 eBPM 咨询服务机构。eBPM 是“卓越业务流程管理” (excellent Business Process Management) 的英文首字缩写。博阳的 eBPM 咨询服务可以帮助企业将日益复杂的管理体系“理清楚”、“管起来”并实现“持续优化”。
博阳咨询于 2008 年在上海创立，是原德国 IDS Scheer 公司的战略合作伙伴。2011年，德国第二大软件厂商 Software AG 收购 IDS Scheer 公司后，原 IDS Scheer 中国公司 BPM 咨询团队的骨干并入博阳咨询，使得博阳咨询成为目前国内最权威和顶尖的基于 ARIS 提供“卓越业务流程管理”管理咨询的公司。
博阳咨询的愿景：成为世界一流的管理咨询公司。
博阳咨询的使命：将国际先进的管理工具和理念与中国的实践相结合，助力中国企业成为世界一流的公司。
几年来，博阳咨询已经为几十家客户提供了各类咨询服务，行业涉及能源、运输、电力、金融、零售、服装、钢铁、汽车、机械、研究院等。
国家电网下属某电力公司
某国际化物流运输企业广东分公司
某增压技术有限公司
某专业化国际石油公司
某大型独立发电公司
中国烟草总公司下属某烟草公司
某煤业化工集团下属产业公司
某保险金融集团下属公司
某大型服饰连锁企业
航天系统某研究院
南方电网下属某电力公司
某汽车集团公司
…….
2. 博阳咨询的服务
基于企业的战略和管理要求，以业务流程为纽带、以IT技术为工具、以eBPM方法论为指导，博阳咨询的主要为客户提供如下管理咨询服务：
2.1 理清楚: 流程及管理体系的梳理
所谓“理清楚”就是基于世界领先的流程管理工具 ARIS，以业务流程为纽带，对各种管理要素和管理体系进行全面的梳理及整合，最终通过自动生成包括《流程手册》和《岗位手册》在内的各类管理文档及分析报告，让管理者理清管理思路，让员工明确地知道什么是“正确的做事方式”。咨询内容包括： 制度与流程梳理
管理体系标准化与整合
企业架构 (EA) 管理
2.2 管起来: 流程及管理体系落地和监控
所谓“管起来”就是通过建立内部合规管理体系、流程信息化、流程监控等技术与方法，实现制度及流程的有效落地，确保企业的员工“按正确的做事方式”行事。咨询内容包括：
流程治理体系
流程自动化与监控
2.3 持续优化: 流程及管理体系的持续改进
所谓“正确的做事方式”本身就是一个相对的概念。随着企业经营环境的不断变化，管理要求也会相应变化。通过流程和绩效分析体系的建立，可以帮助企业实现制度和流程的“持续优化”。咨询内容包括： 流程与管理体系的持续优化机制
3. 博阳咨询的服务详述
3.1 理清楚: 流程及管理体系的梳理
3.1.1 制度与流程梳理
“管理”对于企业来说，首先是需要“理清楚”然后才是“管起来”。而业务流程则是起到了整合所有管理要素和管理体系的桥梁作用。任何管理理念，如果要真正落实下去，必定要落到具体的流程和流程步骤上去。所以，业务流程的梳理可以起到理清管理思路的作用。而要真正梳理清楚企业的流程，没有一套工具及方法论进行支撑，仅凭管理人员的经验和认真是远远不够的。
博阳咨询的《制度与流程管理》解决方案包含技术和管理两个层面的内容。从技术层面上来说，本方案是基于一套“模型化”的流程管理软件ARIS 来实现对于制度和流程的管理与控制。所谓“模型化”是相对于Word、Excel 和Visio为代表的电子“文档化”的制度和流程而言的。从管理层面上来说，本方案提供了一套梳理和优化企业制度和流程的思路及方法，并能有效地进行持续管理。理论上，采用“文档化”的技术手段，也可以实现这样的思路和方法，但在管理的精度、深度、效率、科学性、成本及优化分析的能力等方面，“文档化”的技术手段相差得很远，甚至根本实现不了。
博阳咨询的《制度与流程管理》解决方案具体来说就是利用ARIS这一集中集成的软件平台，为制度和流程的描述事先定义一套规则和方法，并基于这套标准的规则和方法搭建一个完整的企业管理体系模型。这套模型具有多维、多视图、多层次和多格式的特点，全面反映企业的组织架构、业务活动、角色体系、管理表单、业务产出、管理制度、绩效体系、标准体系、技术术语、权限体系、IT系统之间的关系，从而为不同层次、不同部门的人员提供一个协同的制度和流程设计和管理平台。更重要的一点是，此方案使企业的制度和流程在横向和纵向上集成，展现出完整的端到端的流程，真正实现所谓制度和流程设计的“横向到边，纵向到底”。企业的制度和流程都在此“模型化”的软件平台上建立、修改和发布；企业的制度和流程文档都通过这套软件上的模型自动生成，而不再靠人工去撰写。
3.1.2 管理体系标准化与整合
企业在发展过程中往往会不断地引入诸如ISO9000、内控与风险管理、精益化管理、平衡计分卡、标准化管理、对标管理等先进的管理理念和方法。这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系文件。由于这些体系文件之间并没有进行过有效的整合，不同的管理体系从不同的管理视角出发，各说各的话，甚至会针对同一项业务提出相互矛盾的管理要求，从而造成管理要求相互脱节甚至冲突，进而导致业务操作人员无所适从，这种现象我们称之为“管理体系孤岛”。另外，由于这些管理体系由不同的职能部门制定，制定完成以后，各自成为独立的一套文件。结果，针对同一项业务活动的管理要求被分散在了多套文件中，即使相互存在冲突，也不易被发现，更枉谈对这些有冲突的管理要求进行协调平衡了。业务执行人员在开展具体工作时还需要从不同的管理文件中去搜寻的相关的要求。这种职能部门由于职责分工所造成的这种边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。
另一方面，管理体系文件的制定和维护也是很多企业感到头疼的一件事。很多时候，体系文件一经制定便束之高阁。不是因为这些文件没有应用价值，而是因为维护起来太麻烦而不愿意去维护。比如采购管理流程，一旦有变动，要同时到多个管理体系文件中去进行维护，结果往往是只维护一部分文件，其他的就省略掉了。
还有一些管理体系文件因为监管机构认证的需要必须定期更新和维护，企业也花费了大量的时间精力在文本的撰写和修正上。制定和维护上的困难导致了很多企业在对待管理体系文件时持一种无奈的敷衍态度。
博阳咨询的《管理体系标准化与整合》解决方案正是要为企业解决这类问题。简单说来，就是将构成各管理体系的两个基本要素，程序（即流程）和规则进行标准化分类、梳理和集中的建模。然后，通过流程这个纽带将规则穿起来，实现规则与业务活动的匹配，最终形成一套整合的管理体系模型。通过这套整合的管理体系模型可以为每一位员工自动生成一份一体化的《岗位手册》即所谓“每个员工手上几张纸的问题”。这几张纸应该描述了该岗位员工涉及的所有流程、流程步骤及相关的规则、标准和操作要求，而不至于使其迷失在文件的“海洋”中而不知所措。同时，这套模型又可以自动生成《程序文件》、《内控手册》等各管理体系的维护者所需要各类管理文件，从而大大提高了体系文件的维护效率并降低了维护成本。
3.1.3 企业架构 (EA) 管理
企业架构(Enterprise Architecture)是对构成企业的所有关键元素和关系的综合描述。它是一个用于描述和分析企业的现状，并对企业做出合理诊断和规划的思想和方法。企业架构就类似于医学上将人体构造分解为骨骼、肌肉、血液等组成部分，既考虑每个部分的成分，也考虑这些部分是如何结合并协同工作的。它是现代企业用于自我分析和自我管理的工具。
单纯地从IT的视角管理IT系统让许多企业深陷管理困境，解决问题也是按下葫芦浮起瓢。实际上，IT的服务对象是企业的战略、组织、流程等一系列的要素。因此对IT的管理如果不考虑这些要素，那就会理不到头绪，产生诸如系统庞大并与业务脱节等症状。因此，需要通过企业架构的管理思想来管理IT架构，才能从真正意义上理清IT架构，明确IT管理现状分析企业现状；找到IT管理的可改进点；合理地规划与改进IT建设；完整地管理IT资产与技术。基于企业架构（Enterprise Architecture）的管理思想和方法，IT规划需要与业务的需求统筹地管理起来。因此，一般将企业的IT架构划分为四个层次：业务流程架构层、应用软件架构层、信息数据架构层、基础设施架构层。(如下图所示)
博阳咨询基于企业架构(EA) 的IT架构管理的解决方案就是对企业诸如战略、流程、功能、系统、基础设施、资产、资产集、架构生命周期等各个管理要素进行梳理并形成模型体系的过程。(如下图所示)
基于这样的IT架构模型，我们可以基于企业架构的原理对IT架构现状进行评估与分析。比如，可以分析应用系统架构下应用系统的岛屿数量和程度，以及应用系统对业务流程的覆盖率等。
基于这样的IT架构模型，运用IT城市规划（IT City Planning）的规划方法，可以规划未来的 TO-BE 蓝图。比如，在IT规划中采用ARIS的信息系统视图（IS视图），可以作为层次与层次之间转换的媒介。在ARIS中，IS视图中的对象类型必须放在功能和应用系统之间，这样便拓展了ARIS中的功能视图。如同各种功能一样，IS的元素与不同的结构相连接，出现在ARIS House模型的常见视图中。这些扩充主要与流程视图和数据视图相关。
对系统的功能进行规划后，不可忽略地就要考虑系统的实施过程。但对于完整的IT架构来说，系统从规划到实施，再到使用与维护，直至淘汰，是一个完整的生命周期。因此把系统当做IT的资产来进行管理是可以覆盖到系统的完整生命周期。博阳咨询建议对规划好的系统以及系统模块按照成熟度与重要性进行评估，便可以知道哪些系统需要先期建设，哪些后期建设，有一个良好的系统引入的过程。同样，系统一旦建设完成，系统的管理与评估工作远没有结束。需要持续地通过对系统功能满足程度的评估，不断地获取系统是否要升级或者淘汰的预期，保证系统能够时刻满足业务需求。这也就是IT架构管理方案中持续改进的建设环节。
3.2 管起来: 流程及管理体系落地和监控
3.2.1 流程治理体系
在流程管理的建设和持续改进过程中，如何将业务、制度、内控、管理标准等职责进行有效的分工与合作，形成稳定和可持续的工作模式是流程治理体系需要解决的问题。
3.2.2 流程自动化与监控
业务流程自动化管理解决方案关注于企业端到端的业务流程的全面梳理，并通过 BPMS信息系统地实施消除端到端流程中存在的流程断点、提高流程相关系统的整合程度，从而实现流程的自动化运行和管控。流程自动化管理解决方案对于企业管理价值可以总结为：疏通企业经脉，整合系统孤岛，提高流程效率，降低管理成本。
一套完整的流程自动化管理系统必须包含以下四个方面的功能特点：
1. 业务流程分析设计模块化：关注于业务流程详细信息和变化对流程的潜在影响；
2. 人工处理流程自动化：关注于自动化以人为中心的流程上；
3. 企业应用系统信息集成化：关注于不同系统之间的信息交换；
4. 业务活动监控自动化：关注于分析业务流程和活动的效率及效力。
同时，一套成熟的流程自动化管理平台应具备有以下系统特性﹕
1. 主动性﹕整合企业中各部门的单点作业，流程主动通知下一结点的人员进行业务处理。
2.完整性﹕查询信息完整呈现。
3. 方便性﹕任何地点皆可进入处理交易或签核。
4.可追踪﹕可以记录签核的流程及时间以作为管理上改进的依据。
5.统一性﹕画面标准化，采用Ajax技朮增强用户体验。
6.实时性﹕实时追踪单据处理状态。
3.3 持续优化: 流程及管理体系的持续改进
通过建立定性和定量的流程及相关绩效的分析和优化系，实现企业制度与流程的“持续优化”。
4. 博阳咨询的客户案例
4.1 国家电网下属某电力公司
【客户简介】
本客户隶属国家电网公司，截至2010年底，公司资产总额达到524亿元，资产负债率53.9%，年销售电量550.8亿千瓦时，员工13000余人。
【管理需求】
落实国家电网公司“四化”管理要求、标准化体系建设实施方案和2011年标准化建设工作意见，根本解决制约公司实现“两个率先”发展目标的管理短板问题，用2011至2012年两年时间，建立起基于ARIS流程管理平台的管理、技术、工作“三大标准”高度融合的标准体系，实现技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖。
【项目成果】
本项目基于业务流程进行的标准体系建设以满足国家电网公司标准体系建设总体要求。通过与“五大”体系建设、绩效管理、全面风险管理的有机融合，推进构建管理科学、运转高效、管控有力、开放创新的科学管理体系。本项目构建了公司流程架构体系；实现了制度与业务流程的融合；匹配了技术标准与业务流程；建立了规范的岗位角色体系；完成了端到端核心业务流程的设计推广；基层单位初步形成了基础资料标准目录；实现了风险控制在部门和岗位的落实；初步构建了标准化常态管理机制。
4.2 某国际化物流运输企业广东分公司
【客户简介】
本客户隶属于一家综合物流、航运和船舶工业为主营业务的大型国际化现代企业集团，主要负责经营华南地区业务。业务包括：海、陆、空货运代理、船务代理、供应链物流、快递、仓码、汽车运输等。
【管理需求】
根据五年规划要求，建立流程驱动的组织。全面梳理与优化流程并形成一套流程管理的原则、方法、经验和适用的工具。
【项目成果】
本项目已完成，并取得了如下成果：
1. 建立了基于 ARIS 的业务流程管理平台，实现了流程的可持续管理。
2. 以某事业部为对象，全面梳理了流程并建立了一套模板。
3. 基于流程实现了与各类管理制度的整合（ISO9001, 风险管理）。
4. 初步建立了标准化的管理体系。
4.3 某增压技术有限公司
【客户简介】
本客户有近四十年内燃机增压技术研究经验，集增压器的研究、开发、生产、销售及技术咨询于一体；拥
有先进的科研、开发、检测设备、手段及先进的增压器制造生产线，是国内为数不多的具有批量生产规模的增压器生产企业。
【管理需求】
本客户期望以公司转制作为变革的契机，引入先进的管理理念和方法，力图为今后的发展打造一个以流程管理为核心的，规范化、标准化、精细化、科学化并且可持续优化的先进的企业管理体系。
【项目成果】
本项目已完成，并取得如下成果：
1. 基于 TS16949 完成了企业核心流程的梳理。
2. 通过梳理现有的制度体系，将之与业务流程进行匹配，实现了制度与流程的高度整合，建立了较为
完善的制度体系。
3. 打通了产销端到端流程，大幅提高了产销环节的流程效率。
4. 完整梳理了研发端到端流程，提升了研发管理的规范性和科学性。
4.4 某专业化国际石油公司
【客户简介】
本客户是专业化国际石油公司，国家重点支持的主要从事石油产业投资、海外油气勘探开发、国际石油贸易、石油化工等业务的企业；是中国－哈萨克斯坦、中国－委内瑞拉、中国－科威特、中国－俄罗斯政府能源合作委员会成员企业。自2003年成立以来，该企业已获取4个海外油气项目。开发生产期的项目年作业产量已达100万吨；原油、成品油年贸易量已达350万吨。
【管理需求】
以流程管理为基础，结合风险控制的要求，加强核心业务的管控能力，使企业能更为灵活地适应外部环境及业务模式的变化。
【项目成果】
建立了流程架构，基于 ARIS 软件构建了企业管理模型并实现了《流程手册》和《岗位手册》的自动输出，从而达到了如下管理目标：
1. 梳理并诊断了石油贸易业务流程及相关的支持流程，识别了薄弱环节及缺失流程并进行了优化设计；
2. 识别了流程的风险点、关键内容及流程的边界与接口关系，保障了风险的有效控制；
3. 梳理了端到端流程，确保了整体业务运行的畅通。
4.5 某大型独立发电公司
【客户简介】
本客户是中国大型独立发电公司之一，业务包括建设、经营电厂，销售电力、热力；电力设备的检修调试；电力技术服务，目前业务遍及全国18个省（市、自治区）。
【管理需求】
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
附件2 实施卓越绩效管理 《自我评价报告》
单位 年月 目录 一、P 前言：组织概述 P 1 组织描述 P 1 a 组织环境………………………………………………………………第页 P 1 b 组织的关系……………………………………………………………第页 P 2 组织面临的挑战 P 2 a 竞争环境………………………………………………………………第页 P 2 b 战略挑战………………………………………………………………第页
P 2 c 绩效改进体系…………………………………………………………第页 二、4 评价要求 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用…………………………………………………第页 4.1.1.2 组织的治理………………………………………………………第页 4.1.1.3 组织绩效的评审…………………………………………………第页 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任…………………………………………………………第页 4.1.2.2 道德行为…………………………………………………………第页 4.1.2.3 公益支持…………………………………………………………第页 4.2 战略 4.2.1 战略制
定………………………………………………………………第页 4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署…………………………………………第页 4.2.2.2 绩效预测…………………………………………………………第页 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解……………………………………………………第页 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立…………………………………………………第页 4.3.2.2 顾客满意的测量…………………………………………………第页 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统…………………………………………………………第页 4.4.1.2 员工的学习和发展………………………………………………第页
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
深圳市卓越绩效管理咨询管理办法 二○○九年四月三十日 目录 总则 ...................................................................................................... 错误!未指定书签。 咨询机构的资质验证 ............................................................................ 错误!未指定书签。 咨询人员的管理 .................................................................................... 错误!未指定书签。 机构咨询质量的监测 ............................................................................ 错误!未指定书签。 深圳市卓越绩效管理促进会制定本管理办法，规范卓越绩效管理咨询活动，引导咨询行业公平竞争，促进卓越绩效事业健康发展。本办法包含：总则、咨询机构资质验证、咨询人员的管理、机构咨询质量监测、咨询价格的行业监管、卓越咨询行业自律、附则共七章。
咨询价格的行业监管 ............................................................................ 错误!未指定书签。卓越咨询行业自律 (6) 附则 (7) 附表1： (8)
第一条为促进卓越绩效管理模式在全市各类组织中的有效实施，规范卓越绩效管理咨询活动，促进行业规范有序，健康发展，制定本办法。 第二条本办法所称“卓越绩效管理咨询”，是指以市（区）长质量奖的评定标准为依据，旨在提高组织管理水平和绩效，就组织的整体或单项管理提供的诊断、培训、辅导等服务活动。 第三条本会倡导以能力建设为核心的卓越绩效管理咨询服务，反对以创奖为唯一目的的各种咨询行为。各类咨询机构及其咨询人员在我市开展的卓越绩效管理咨询活动，应以促进组织“能力提升、水平提升”为目标，推动组织提高管理成熟度水平和经营管理绩效水平。 第四条在本市范围内从事卓越绩效管理咨询活动的机构及其咨询人员，自愿接受促进会的指导、监督和协调，应遵守本办法。 第五条为确保咨询质量，本会推行“卓越绩效管理咨询资质验证”制度。 第六条咨询机构的资质验证条件 在本市范围内从事卓越绩效管理咨询的机构，均应同时具备下列条件： （一）法人资格：在工商行政管理机关或相应机关批准登记，经营范围必须包含咨询业务的内容。 （二）核心团队：拥有从事卓越绩效管理咨询的专职咨询团队并符合下列要求： 1、专职人员：符合本办法第二十条规定的专职咨询人员不少于3人（含），其中，高级咨询师至少1人； 2、专业结构：专职咨询人员在完整掌握《卓越绩效评价准则》的基础上，对在卓越绩效模式所涉及的七个类目：领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理和结果等的2个或2个以上方面具有专长，具备卓越绩效管理咨询必需的视野高度和知识宽度。 （三）理论成果：在卓越绩效模式的理论研究或实际应用方面，咨询机构拥有经登记或刊发的研究成果。（本市政府部门以上、省以上行业协会登记的成果和具备省级以上批准刊号的刊物刊发的成果。） （四）成功实践：提供卓越绩效模式全面实施咨询辅导，为企业取得效益获得客户好评的案例。 第七条咨询机构资质的验证 （一）咨询机构的验证，采用下列程序进行： 1、咨询机构按本办法第六条要求申报并提供各项证实性材料； 2、采用实地考察、客户评价、自我评价等方式进行综合考评。 （二）通过资质验证的咨询机构，本会颁发具有效期的“卓越绩效管理咨询机构资质证书”。 第八条资质验证机构的公布和推荐 （一）经资质验证的咨询机构，通过我市质监系统和本会的网站向社会公布。
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进我局产业发展，结合我局管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强铁路产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升我局管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我局“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我局综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通
过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全局范围内
目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理 第十一章.审计管理
1. 流程图 第一章 战略管理 第一节战略规划与管理流程
2．流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析
的重要信息。 3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的 政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信 息。 3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威 胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业 吸引力矩阵分析等。 3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。 3.3 公司总体战略编制和审批 3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于： 1) 公司愿景、使命和核心价值观 2) 内外部环境分析 3) 战略方案选择 4) 业务组合模式选择 5) 战略目标体系设定 6) 机会与风险分析 7) 战略举措的优先顺序和初步规划 3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长? CEO 批准。 3.4 公司职能战略编制和审批 3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略： 1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划 等内容）； 2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
卓越绩效管理模式培训的心得体会通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。 《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。 一、强调外部环境对企业生存发展的影响 企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。 二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。 三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用
准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。 四、．坚持可持续发展、科学发展 准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。 1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
卓越绩效评价准则GB/T19580-2012 前言 本标准依据GB/T —2009所规定的起草规则。 本标准代替GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》，本标准与GB/T 19580—2004相比主要变化如下： ——增加了基本理念； ——增加了部分术语； ——调整了部分章节的内容。 本标准由国家质量监督检验检疫总局提出。 本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC 151）归口。 本标准起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、中国质量协会、中国人民大学、北京科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、上海三菱电梯有限公司、宝钢集团有限公司。 本标准主要起草人：韩福荣、汤万金、陈志田、马林、吕青、李仁良、焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清。 本标准所代替标准的历次版本发布情况为： ——GB/T 19580—2004。 引言 总则 为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。 本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。 本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会
创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。 与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系 本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。 基本理念 本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越： a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。 c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。 d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。 e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。 f)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。 g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。 h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。 i)系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。 1范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
卓越绩效管理模式的11个核心价值观 （根据中质协秘书长马林讲话录音整理） 当前全球经济一体化，随着信息技术的迅速发展，当前市场的竞争越来越激烈，竞争的核心已经由数量、价格转移到质量，而且在供大于求的买方市场情况下，质量的概念已经不再是符合标准，而是要达到顾客的满意。达到顾客的满意，绝不是一个简单的事情，因为达到标准可以通过测量、通过检验，可以把它控制住。要达到顾客满意，却是一个非常复杂的事情。围绕怎样保证竞争、围绕如何提高质量的需求，也就是达到顾客满意的目的，涉及到管理的创新、观念的转变。在这种情况下，现在在世界范围里面影响最大的、认为非常有效的是提出了一个卓越绩效的模式，卓越绩效的模式目前在世界范围内最具代表的可以说是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖是1987年美国当时在日本在国际竞争中已经严重威胁到美国的地位的时候，美国向日本学习设立了这个奖项，这个奖项是当时美国的总统里根亲自签署的一个法令，就是国会的100-107法令，它当时的名称是质量改进方面的一个法律，其中设立美国波多里奇国家质量奖就是一个非常重要的内容。美国的经济在90年代确实有很大的发展，美国波多里奇国家质量奖评审过程确实起到了重要的作用。从87年到现在，每年都是总统亲自颁奖，包括在前年9.11事件以后那么紧张的情况下，仍然出来颁奖，把这个奖项作为提升美国产品包括美国经
济竞争力的手段。其它还有影响的，一个是日本的戴明奖，戴明奖开始于1951年日本的经济崩溃以后开始复兴的时候，当时为纪念美国的质量管理专家戴明先生设立的一个奖，戴明奖对日本经济的振兴，以及成为世界经济的第二大国作出了贡献。还有一个最有影响的是欧洲质量组织奖。这三个奖的内容是不断改变的，不是一设立内容就不变。这个奖的内容不断在更新，随着形势的发展在不断改变。但是这三个奖的核心，到当前的形势下都是围绕顾客满意和企业的卓越绩效来作努力的。作为一个目的，有的专家分析，几个方面各有差别，但是核心一个是顾客满意，一个是企业发展。绩效还有一个就是竞争能力的提高，在这几个方面，波多里奇奖是影响最大的。有一个日本的专家在去年北京召开亚太质量会的时候，专门作了这么一个发言，他对世界范围的质量奖作了一个调查，有60多个国家搞了质量奖，将近一半以上的是采用了美国的波多里奇奖。那么我们国家，一个是市场管理体制的建立，我们整个的市场环境发生了变化，人们的经营理念也发生了变化，特别是我们国家加入WTO以后，必须要与国际上的一些通行作法要接轨。在这种形势下，为了提高我们国家企业的竞争能力，2001年中国质量管理协会启动了全国质量管理奖，这个奖得到了政府的大力支持，也得到了广大企业的积极参与，两年一共评出了11家企业，2001年评出了宝钢、海尔、青岛港务局、上海大众汽车、海信电气，2002年评出了上海三菱电梯、中建一局建设发展公司、上海日立电气、联想、青岛啤酒、厦门ABB开关公司。大家看到这些都是非常优秀的企业，可以说是我们国家在经营管理方面应
目录 第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (6) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (6) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (6) 第三章土地使用权取得流程 (6) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (7) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (9) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (9) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (10) 第四章房地产开发阶段 (10) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (10) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (11) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (11) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (12) 第五章项目建设阶段 (12) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (12) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (14) 第六章销售经营阶段 (15) 第七步销售经营阶段的法律程序 (16) 第七项销售经营阶段的相关税费 (16) 第七章物业管理 (17) 第八步物业管理阶段的法律程序 (17) 第八项物业管理阶段的相关税费 (17) 附录：房地产开发专业术语 (18) 第一节面积类 (18) 第二节价格类 (20) 第三节实务类 (22) 第四节管理政策类 (30)
第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市 房地产管理法》第 2 条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所 有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为” 。房地产开发流程主要包括以 下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规 划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工 程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使 用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如 果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。 出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地 70 年，工业用地 50 年，商业用地 40 年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产 开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发 商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。 3、销售阶段 销售阶段是开发商出售商品房，回收资金实现赢利的阶段。销售分为预售和 现房销售两个阶段，预售即通常所说的期房销售，是指开发商在建设工程竣工之 前进行销售，现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件后进行销售。
基于战略的卓越绩效管理体系 课程背景： 『企业家思考』为什么很多企业增长缓慢、业绩不佳甚至濒临倒闭? 为什么很多企业推行绩效管理之后，最终都以失败告终? 为什么很多公司推行绩效管理之后，企业业绩并没有明显提升? 为什么很多企业推行了绩效管理，公司管理成本反而大幅提升、员工怨声载道根本原因在于： 1、企业只靠一条腿走路，过分重视营销，忽视绩效管理; 2、缺乏有效的绩效管理，就算有了绩效考核也是流于形式。老板最重要的两件事： 1、老板必须要懂得通过绩效机制分钱，有绩效依据的分钱才能获得人心; 2、老板与HR共同建立绩效激励机制，有绩效激励机制才能吸引人才。『HR经理人思考』为什么老板们都喜欢绩效管控? 为什么直线经理们都排斥绩效管控? 为什么一线员工们都说绩效是扣钱，极力反对? 根本原因在于： 1、因为企业一切的经营活动都是围绕高绩效进行。 2、因为直线经理们大多不懂绩效管理能给他们的管理和业绩带来帮助。 3、因为大多数HR伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值。 4、因为大多数HR伙伴不懂得通过绩效管控工具提升企业价值。 HR伙伴迫切需要解决的几个问题： 1、如何影响老板高度关注绩效管理? 2、如何普及直线经理的绩效管理知识和技能? 3、如何提升HR部门绩效管理技能？ 4、如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值? 『部门经理思考』为什么管那么几个人管的那么辛苦? 为什么下属不卖力自己干得辛苦还被老板骂? 根本原因在于： 1、因为缺乏有效管理方法和管理工具激励下属，让其自动自发的工作。 2、因为缺乏通过有效的绩效管理工具提升下属的工作业绩。部门经理迫切需要解决的几个问题1、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让老板看到价值? 2、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩，激励下属? 『绩效管理是否有效的两个核心点』核心一：公司管理思维是否上接战略下接绩效? 核心二：公司上下是否同心同欲，是否理解绩效、参与绩效?