海
尔
客
户
关
系
管
理
专业班级：电子商务·0802班小组成员:
目录
一、概述.......................................................................................... - 3 -
1、海尔集团的简介 ................................................................. - 3 -
2、客户关系管理的概述 ......................................................... - 3 -
（1）含义 ................................................................................. - 3 - （2）功能与作用 ..................................................................... - 4 -
二、海尔CRM管理系统 .............................................................. - 5 -
1、海尔CRM理念................................................................... - 5 -
2、海尔CRM系统的整体框架 .............................................. - 5 -
3、海尔实施CRM的目的——端对端，与客户的零距离 .. - 7 -
4、海尔CRM的基础——前台一张网，后台一条链 .......... - 7 -
5、海尔CRM的手段 .............................................................. - 8 -
6、海尔客户关系管理发展三阶段： ..................................... - 8 -
（1）名牌战略阶段：1984年到1991年 ............................ - 8 - （2）产品多元化阶段：1991年-1998年.............................. - 9 - （3）国际化阶段：1998年至今 ............................................ - 9 -
三、海尔CRM评价： ................................................................ - 10 -
1、目前的评价体系 ............................................................... - 10 -
①主要评价标准： ............................................................. - 10 -
②辅助评价因素： ............................................................. - 10 -
2、具体客户评价及客户分类方法 ....................................... - 11 -
①初步评价与分类 ............................................................. - 11 -
②客户价值再评价 ............................................................... - 11 - 四、海尔CRM带给我们的启示 ................................................ - 11 -
一、概述
1、海尔集团的简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
2、客户关系管理的概述
（1）含义
CRM是一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务策略，它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效的实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程
客户关系管理（CRM）包含三个方面的层次。
首先,作为一种管理理念，其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源来管理，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。
其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。
（2）功能与作用
A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术
和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；为企业合作伙伴
提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境
状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系
C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。
通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企
业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的
良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争
E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访
问企业，通过呼叫中心自动进入CRM信息库，获取相关信融受
得到服务指导。
二、海尔CRM管理系统
1、海尔CRM理念
（1）一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;
（2）两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户;
（3）三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务；面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务
人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析
等在线系统服务；面向企业文化、产品推介、促销活动等网上
信息服务。
2、海尔CRM系统的整体框架
海尔CRM系统的整体框架主要由以下三大模块组成：基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。
基础性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。系统从最基础也是最根本的编码系统入手，形成系统之间信息的通用语言，保证如财务系统、EI冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接，以避免系统中出现信息孤岛，影响系统间信息的流通和共享。
应用性的CRM系统主要包括订单平台、计划管理、日清管理和SBU考核。订单平台用于获取客户订单并进行订单审核和订单生成；计划管理以信息技术取代了手工，使录入、审核等过程更具效率；日清管理也叫报表管理，商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快和信息量大的优点，同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动；由于人工考核存在的数据失真和虚假等问题，SBU考核通过系统自动实现数据提取、绩效考核，解决人与指标数据考核挂钩的问题。
作为第三大模块，信息门户集成的目标是成为前台一张网(面向客户和员工用户)、后台一条链(系统链)的大信息系统。员工只要登录海尔CRM网站，就可以根据自己的身份和权限查询到自己所需要的信息和数据。通过“业务在线”系统，客户可以直接进入海尔工贸的订单系统下达订单，而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。
3、海尔实施CRM的目的——端对端，与客户的零距离
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。
因此，海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务，并不断改善客户关系，提高客户满意度，提高适应动态市场的能力，形成决胜新经济的竞争优势，实现端对端的零距离销售。
4、海尔CRM的基础——前台一张网，后台一条链
海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
5、海尔CRM的手段
企业内部ERP（企业资源计划系统）与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。
前台的CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，以CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，
实现与客户的零距离；
后台的ERP系统拆除企业内部各部门的“墙”，可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大
缩短对客户需求的响应速度。
从而达到快速获取客户定单、满足用户需求，缩短销售周期，销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度
提高销售业绩与客户满意度。
6、海尔客户关系管理发展三阶段：
（1）名牌战略阶段：1984年到1991年
海尔主要“抓产品质量抓服务”，除此之外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场，但是产品比较单一。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，
海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
（2）产品多元化阶段：1991年-1998年
为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务，2000年省市范围扩大到了34个。
（3）国际化阶段：1998年至今
海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。
客户可以通过CRM获得网上财务查询、对账等在线服务，咨询、投诉，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔内部的员工来，可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。通过CRM技术实现了与客户的"零距离接触"，海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
三、海尔CRM评价：
1、目前的评价体系
海尔集团目前按照80／20原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值评价和客户分类工作。对于极个别产品产量小、对公司总效益影响不大的产品系列，没有实行客户分类，实行无差别的客户管理。对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列，其客户价值分析及客户分类现状如下：
①主要评价标准：
海尔的主要标准是客户对海尔产品的购买额。在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。
②辅助评价因素：
除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关系级别。
2、具体客户评价及客户分类方法
①初步评价与分类
到每年年末，海尔营销管理部门按照产品大类，把所有客户在一年中的总购买额进行统计汇总，按购买额从大到小进行排序。然后，基于“80／20”原则具体客户评价及客户分类方法的理念，对客户做出初步的A、B、C分类：
A类客户——占某大类产品总销售额65～80％的主要客户。
B类客户——购买了占总销售额其余10～25％的主要客户。
C类客户——A、B类客户以外的客户，即购买额为5～10％的小客户。
②客户价值再评价
在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后，海尔根据非量化的因素，对客户进行如下再次细分：根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史，对基于购买额细分的A、B、C类客户的类别进行微调。资信程度好、交往时问长的客户，他们的分类类别适当调高；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类类别适当调低。
四、海尔CRM带给我们的启示
1、借鉴海尔成功的管理方法：建立“海尔客户服务系统”，实现
客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。
2、加强企业内部各部门之间的交流：建立企业内部的信息共享的方
式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。
3、加强与客户之间的交流：企业针对不同客户的不同需求，进行“一
对一”个性化服务。树立企业形象，体现物流系统的“黍性化”
趋势。
4、维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，
扩大客户群。
5、响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修
等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。
6、选择信誉良好、现代化程度高的经销商：良好的经销商是处理好
客户关系的重要因素。企业与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，提高客户服务水平。7、注重创新与速度：海尔不断创新来满足用户的需求，开发人员
从过去的开发产品上升到了开发市场上。另外，做得比较成功的就是速度，谁能最快地满足，谁能最快地提供，谁就是胜者。
第一章P44------1，2题 1、在海尔公司的客户关系管理实践中，产品定制化具有什么作用？可以帮助海尔公司应对哪些环境挑战？又是怎么付诸实施的？ 答：作用： （1）可以实现企业制造流程创新和组织创新。 （2）有利于实现规模化生产，降低成本。 （3）有利于进行订单信息化、网络化管理。 （4）有利于提高产品品质，促进销售。 （5）可以实现量身定做，为顾客提供增值服务，提高企业竞争力。 （6）有利于提高客户满意度和树立企业的品牌形象。 （7）有利于快速获取市场信息，企业与客户订单实现双向交流和信息沟通，及时对市场作出反应和满足客户个性化需求，可以充分挖掘潜在顾客。 环境挑战： （1）应对客户需求多样化环境。 （2）可以有效地克服市场需求变化快，信息传递慢弊端。 （3）可以树立自己的核心竞争力，在一定程度上避免与同行业的其他企业打价格战。 实施： （1）在业务流程再造的基础上，应用海尔CRM网和BBP电子商务平台获取外界信息。 （2）集团内部搭建信息高速公路，及时将各种外部信息转化为企业内部信息，以便及时响应市场和客户需求。 （3）创造市场链，把外部市场压力转化为内部市场压力，为员工创新提供条件。 （4）调整企业业务流程，实行全集团统一营销、采购与结算。 （5）整合企业资源，成立独立经营的服务公司。 （6）海尔集团商流部、产品事业部、物流部等部门分工协作，建立了横向的网络化同步业务流程。
2、在海尔对其客户提供关怀的实践中，是否存在着进一步改进的余地？请结合自己对客户关系管理的理解加以论述。 答：（1）细分客户群，对VIP客户给予更多的价格折扣，发放小礼物。采用亲情牌战略，使海尔公司与客户之间建立友好的合作关系。 （2）召回由于质量问题而损坏的产品。海尔公司通过此项服务，提高客户的满意程度，从而提高客户的忠诚度，并树立良好的企业形象，获得更多的美誉，实现企业与客户双赢。 （3）制定员工与客户每月通话至少一小时战略。员工与客户关于产品与服务进行沟通，了解企业还存在的不足之处，从而进行修改与弥补。拉近企业与公司的距离。 （4）设立监督部门，监督企业员工对客户投诉问题的重视程度。同时，做好售后服务的工作，从而得到较好的信誉度。 第二章无 第三章P99-------第3、5题 3、企业流失的客户可以分成几种不同的类型？这种分类有何管理启示？ 答：类型： （1）蓄意摒弃的客户，即不具有潜在性价值而被企业放弃的客户。 （2）非蓄意摒弃的客户，即企业努力挽留但因需求无法得到满足而流失的客户。 （3）被竞争对手吸引走的客户，即因竞争对手提供价值更高的产品而流失的客户。 （4）低价寻求型客户，即因竞争对手的价格较低而转向竞争对手的客户。 （5）条件丧失型流失客户，即因客户年龄、生命周期或地理位置的变化而流失的客户。 管理启示：对于客户的流失，企业应当采取相关的措施赢返流失的客户，要结合各方面因素对流失客户进行综合细分和排序。企业没有必要赢返那些蓄意摒弃的客户、低价寻求型客户和某些条件丧失型客户。
大客户工程销售管理技巧－关键客户绝对成交方法 课程背景： 1营销人老抱怨公司产品不好卖，质量不行，价格太高，为什么有些产品还不如我们的产品，价格比我们还高就卖出去了呢？背后到底是什么原因？原因就是普通营销人员仅仅能把产品说清楚说明白，500元产品说出来像50元而却以500卖给客户，如何能卖出去？优秀的销售冠军是把产品说精彩说到位，500元产品说出来像2000元而却以500元卖给客户，客户觉得是占了天大便宜，如何找到未出门前的提炼产品优势？ 2营销人员会见客户自卑症，成交恐惧症，会谈哑巴症，如何解决？如何提升对客户的位势？实现主客易位，掌握主动？ 3为什么一个客户跟踪2年却没有拿下，销售冠军才能如何弹无虚发，不做无用功，如何找到客户中关键人物？如何找对人，说对话，做对事？ 4 为什么开口就说错话，不是口才不好，而是不能看菜吃饭，量体裁衣，看人说话？所谓自知者明，知人者胜，如何察言观色？如何从接触过程中外貌体形言谈举止中去判断客户性格类型，客户思维类型，客户内心变化，如何发现和满足客户需求? 5为什么客户是喜欢人进而喜欢企业和产品？为什么人的形象就是企业形象的体现？如何打造职业的销售冠军形象？ 6如何打造销售冠军有效面谈的沟通力？如何让我们和客户走得更近？如何沟通得更有效率更巧妙？ 7如何打造销售冠军无敌成交方法及影响力？如何让客户说“是”？面对千变万化客户的抗拒点，如何在变化中把握不变的方向，在变化中运用变化的力量，解除客户的抗拒点让对方认可你及产品？？ 8如何进行客户管理及后续服务？如何进行提高客户忠诚？如何进行体系建设 课程介绍： 1．本课程浓缩多种销售训练精华，并融合了销售的实战经验，集训练、娱乐为一体的轻松学习环境，采用最新互动、体验式培训模式，通过丰富多彩的训练活动，让学员快速轻松掌握实战营销方法，并以一套独特的系统，落实每天的行动，从而帮助快速提升业绩！ 2．本课程来自实践,指导实战，讲究实效,讲书本没有,并绝对基于销售工作存在的各种实际问题，全面解读销售本质与核心，剖析销售流程各阶段应明确的工作重点、面临的实际问题并给出完备的解决方案。 3．本训练课程绝对不仅仅让学员掌握一套技巧、一个策略、一钟方法,同时还有是心态的改变、是状态的改变,是心智模式的改变,因为心智模式会影响营销人员思考方式，行为方式、表达方式。 课程收益： 1．为企业解决实际销售问题，提升您的团队销售业绩！ 2．课程将深刻诠释销售行为的核心本质，掌握简单易行并行之有效的销售实战技巧，从根本上把握与推进客户购买进程，提升成交率！ 3．课程将将彻底打破前期的思考方式的刻板化,提升营销人员的行动能力,思考能力,沟通表达能力 课程特色: 语言幽默,复杂东西简单化、形象化，实战化 授课形式：讲授、话术练习、实战训练、小组讨论、情景体验（其中时间分配：实战讲授占60%，实战训练占20%，互动占20%）
海尔集团信息化案例介绍 摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？ 关键词：信息化供应链管理财务管理 海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。 在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。 全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。 海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。 一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程 在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标：
第二节大客户管理 大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一：
·与本公司事实上存在大订单并至少有年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力； ·有大订单且是具有战略性意义的项目客户； ·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户； ·有较强的技术吸收和创新能力； ·有较强的市场发展实力；等等。 因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大显得尤为重要。 但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营和大客户人员对大客户管理流于感性，加之的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。 有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一、大客户管理的目的 实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一般大客户管理的目的可以概括为以下两点： ·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值； ·在有效的和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。 大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。 通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：
海尔扎根客户关系 海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。"那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。" 如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM （客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。 就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。 C：客户 海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。 海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。 "表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。"周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。 如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。 R：关系 国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了 4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
《客户关系管理》期末考试卷 （请把正确答案写在答题纸上）Array 一、名词解释：（每题5分，共15分） 1、客户让渡价值： 2、客户满意 3、呼叫中心 二、单选题：（每题2分，共30分） 1、一个客户关系管理实施的核心是（）。 A.客户关系管理的系统软件支持 B.客户关系管理的业务流程 C.建立客户中心 D.客户关系管理的组织结构 2、下列关于客户价值的说法正确的是（）。 A.向客户传递超凡的价值可以带来经营上的成功，因此企业要追求所有客户的100%的满意 B.追求客户价值的最大化势必会增强客户的满意度，提高客户忠诚度，为企业带来满意的经济效益。 C.客户价值的方向是“从企业到客户”，是指企业为客户创造的价值 D.客户价值的方向是“从客户到企业”，是指企业维护与客户的关系能够为企业带来的价值 3、如果产品或服务的边际利润水平很低，客户数量极其庞大，那么企业应当采用（）的客户关系。 A.伙伴型 B.负责型 C.能动型 D.基本型 4、客户关系管理中的关系指的是（）。 A.企业与客户单纯的销售过程中所发生的业务关系 B.企业与客户在各项活动中所发生的多对多的关系 C.企业与客户的售后服务关系 D.以上皆是 6、对企业而言的，导致客户流失，给企业带来的影响最大的因素是：。 A. 核心服务失误 B.销售人员失误 C. 价格因素 D. 竞争因素 7、下列关于客户价值的说法正确的是（）。 A.向客户传递超凡的价值可以带来经营上的成功，因此企业要追求所有客户的100%的满 意 第 1 页共3 页
B.追求客户价值的最大化势必会增强客户的满意度，提高客户忠诚度，为企业带来满意的经济效益。 C.客户价值的方向是“从企业到客户”，是指企业为客户创造的价值 D.客户价值的方向是“从客户到企业”，是指企业维护与客户的关系能够为企业带来的价值 8、在客户生命周期的（）企业投入一定成本，但是客户为企业所做的贡献很小甚至 没有。 A.考察期 B.形成期 C.稳定期 D.退化期 9、关于客户的满意度的理解下面的描述，正确的是（）。 A．“客户满意度”就可以看作是可感知效果与期望值之间的变异函数； B．客户的高度满意和愉悦感受创造了一种对企业或是产品品牌在情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好； C．客户满意度的概念可以分为行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度两个方面； D．客户满意度不仅仅通过客户的忠诚度和保留率直接影响着企业的经营业绩（尤其是利润额），而且在很多的情况下还准确地预示或是反映了企业的经济发展态势。 10、CRM系统属于（） A．系统软件 B．工具软件 C．应用软件 D．非常规软件 11、在日益激烈的市场竞争环境下，企业仅靠产品的质量已经难以留住客户，成为企业竞争制胜的另一张王牌 A．产品 B.服务 C. 竞争 D.价格 12、著名的80：20公式是指 A 企业80%的销售额来自于20%的老客户 B 企业有80%的老客户和20%的新客户 C 企业80%的员工为20%的老客户服务 D 企业80%的员工来自20%的老客户 13、客户关怀应该包含在客户从_____、购买中到购买后的客户体验的全部过程中 A.购买前 B.未购买 C.选择期 D.决定购买时 14、下列选项中哪一项体现的不是客户关怀的思想：（） A.想客户所想 B.我生成什么，客户就买什么 C 客户的利益至高无上 D 客户永远是对的 15、著名的“啤酒+尿布”的案例属于数据挖掘的哪一项应用（） A.分类 B.关联 C.聚类 D.估值 三、简答题：（每题10分，共30分） 1、简述优质客户的甄别标准？ 2、简述客户开发的基本步骤？ 第 2 页共3 页
我们熟知的青岛海尔集团是世界第四大白色家电生产商、中国最具价值品牌。海尔集团从一个濒临倒闭的小企业发展到今天的全球知名的国际品牌，其中的酸甜苦辣只有海尔人自己知道。然而，在信息技术日益发达的今天，通过各种渠道，我们也可以深入地认识海尔、了解海尔。海尔能实现今天的成就，很大程度上得益于其内外部出色的管理。而作为企业的重要资源，客户关系管理（CRM）正在发挥着愈来愈重要的作用。 CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上，同时CRM信息系统也为差异化营销提供了支持。CRM系统就是围绕企业的客户资源展开的一系列生产销售服务活动。读过海尔的客户关心管理最高心法一文后，我对海尔的CRM有了初步的了解，也对CRM有了更多的认识。 众所周知企业的生存发展必须依靠客户资源。优质的客户资源可以为企业的筹资、生产、销售等各项业务活动提供强有力的保障。海尔集团深谙其道。海尔商流本部负责人周云杰强调：CRM不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。从中可以看出海尔对于客户资源的重视。目前海尔在美国、欧洲、亚太、中东、日本等地区都有销售部门，面对如此庞大的客户群体，海尔在CRM的帮助下成功的将这些客户区分管理，最大程度满足客户的需求。 有了客户资源就要不断地维护这些资源，客户关系就是维系海尔与客户的纽带。客户关系的好坏直接影响、制约着海尔的发展。如今，在CEO张瑞敏的带领下海尔正在努力向国际化方向发展。如果将海尔比作一艘出海远行的航船，那么客户关系就像是海水，如果海面上总是有风浪，那么这艘船的前进速度就必然要受到影响。从文中国美与海尔的关系转变中我们可以看出，客户关系对于海尔和国美的重要性。通过营销思路、观念的转变，海尔将自己的市场定位与国美的市场定位融合在一起，在满足国美的需求得同时，实现自己的市场定位与利益诉求。我认为客户关系不仅仅指企业与企业、企业与个人消费者之间的关系，还包括企业内部对这些客户的分类与整合，只有内外兼容，内外配合，企业才能充分地利用这些资源发展自身。 企业要发展离不开合理高效的运作与管理。海尔集团将自己的管理发展分为三个阶段，目的就是配合企业发展的不同阶段。正是由于针对不同的战略目标，
如何做好大客户的战略营销 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆大量事实证明，占企业客户总量约20%的大客户往往是企业销售额80%的来源，而其余80%的客户则只能带给企业20%的销售贡献。对企业而言，大客户的营销做得如何，意义重大。如何才能顺利攻关大客户？如何才能让大客户营销的时间缩短？如何将一个小项目做成一个大项目？如何才能留住大客户使之成为企业的持续销售来源？大客户销售策略至关重要!在本课程中，鲁百年老师将结合其多年营销实战经验和研究，系统推出大客户营销攻略，帮助营销人员在大客户管理中做到得心应手。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.学会如何通过观察、研究、提问等了解客户的情况和需求 2.如何将小的销售定单变成一个大的销售定单 3.如何接近大老板，让大老板满意 4.如何规避完成任务的风险，采用哪些销售模式使得客户满意 5.学会销售的过程管理，掌握重点人员的敲门砖 ★讲师简介 鲁百年 ☆知名教授、博士、有突出贡献的专家，现任美国BusinessObjects公司中国区售前咨询顾问总监。曾任美国甲骨文公司高级咨询顾问、高级经理，创智科技股份有限公司事业部副总裁、美国SAS 研究所北方区销售总监、高级咨询顾问、美国Hyperion公司中国区高级销售经理。大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清华大学MBA 班咨询顾问。调研过国内外银行、电信、交通、政府机构、房地产和制药等行业，组织、参与过证券、银行、电信、交通、房地产、医药行业等决策支持项目、数据挖掘项目与客户关系管理项目的 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲大客户战略营销概述 1．企业管理中的蝴蝶效应 2．战略营销过程 3．大客户战略营销三部曲 第二讲战略营销（一） 1．战略销售的六个要素 2．销售的CUTE理论 3．购买影响者的角色（上）第三讲战略营销（二）
解读海尔CRM客户关系管理系统带来的启示 在企业中，保持和发展客户是所有企业都面临的重要问题，它存在于各级供应 链中。文章通过对海尔集团客户关系管理系统的分析，总结了CRM的实施步 骤及其在企业战略管理中的重要意义 一、客户关系管理的概论 客户关系管理包含三个方面的层次。首先作为一种管理理念，其杨心思想 是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于 市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。再次，客户关系管理 也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。 客户关系管理总的来说可以达到三个方面的目标；客户保留——通过保留 忠诚和创利客户以及渠道，从而带来业务增长；客户获得——基于已知的和了 解的客户的特征，促进业务发展和增加利润收入，从而获得高收益；客户赢利—一通过在正确的时间提供正确的产品，增加单一客户产生的利润。 二、客户关系管理的功能与作用 客户关系管理具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企 业竞争力、提供协同互动的平台等作用。 1 整合客户信息 客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；协调各部门行为，避免部门问相 互推诿；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性 运行。 2 稳定客户关系 通过客户关系管理，企业能够根据客户行为变化等信息在第一时间把握环 境状况和客户变化情况。适时而变，使企业处于主动地位，稳定客户关系。 3 协调企业资源 企业希望通过实施CRM来给予客户更多的关怀，进行“一对一”个性化
浅析大客户营销战略 在产品同质化现象日趋严重和企业间竞争异常激烈的今天，营销策略已成为企业制胜的法宝，一方面企业营销活动的最终目的是用最小的成本来实现最大的收益，另一方面营销策略必须与企业的战略相结合，为了同时达到上述两方面的效果，有效地解决企业营销过程中的难题，笔者建议实施大客户营销战略。 大客户（KA）有个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。在大客户营销战略中的大客户是指后者，是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户，主要包括经济大客户、重要客户、集团客户与战略客户等。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户。大客户营销战略的关键在于以下几个方面：
大客户管理（KAM）：转变传统的客户管理观念，从客户关系管理（CRM）到客户资产管理（CAM），将不同类型的客户看作企业的资产，其目的是顾客忠诚度与客户资产获利能力的最大化，对客户价值不断优化，发挥80/20 原则的作用。 客户导向的销售（CRS）：充分满足大客户的要求，首先对大客户信息的收集与分类，其次为大客户制订发展目标和定制的客户解决方案，最后建立大客户管理战略及计划，实施顾问式的销售行动。 建立互动的沟通平台：使大客户在短暂的时间内一次性解决所有的难题，构筑双方相互沟通的平台，如大户室、大客户服务中心等，用展版、图片、声像资料等来说明问题，经常性地与大客户展开研讨，有效地实现双方的互动。 在大客户营销战略过程中，真正实现大客户的价值最大化是最终目的，但营销战略必须与企业文化、企业的成长战略及长远利益等相匹配，如果是“透支“了企业的发展资源或患了“近视症“，结果将会适得其反，相对其它的营销战略，我认为应该注意如下几点： 1、让客户100%满意。
海尔公司客户关系管理 第三章海尔公司实施cRM客户关系管理系统的背景 第一节公司及其所处行业介绍 一、公司介绍 502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔己参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。第四、海尔依靠管理创新创名牌，海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库。海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，己有美国哈佛大学、南
加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链” 管理还被纳入欧盟案例库。 二、公司所处行业基本情况 家用电器指为了满足家庭生活需要的电器。一般家电界把传统家电分为三类:黑色家电、白色家电、小家电。黑色家电主要包括电视机、录像机、音响、VCD、DVD等;白色家电则以空调、电冰箱、洗衣机为主;小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清晰度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。这一转变对电子、钢铁、机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。从家电行业来看，受到全球金融危机等多方面的影响，中国家电全行业总体经济运行压力增大。 2008年，我国家用电器行业受国际金融危机等影响，国际、国内市场同时下滑，自下半年以来，生产、出口增幅均有大幅回落，主要产品产量部分出现负增长。
大客户营销战略：基于客户开发的视角 一、营销战略 战略（strategy）一词，源自希腊文，原意是“将军的艺术”，现代人意指“领导的艺术”。战略一词可以把它理解为：为了实现某一目标而设立的重大的、长期的和决定全局的行动方案。营销战略（marketing strategy）是企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的任务，对企业在一定时期内营销拓展的总体设想和规划。对一个企业来说，没有营销战略，犹如一只无舵的航船，茫然而没有方向。营销战略一般有以下5个特点：全局性，体现企业全局的发展需要和利益；长期性，着眼于未来，要指导和影响一个相当长的时期；系统性，企业的战略是一个整体的系统工程，系统有层次之分，彼此紧密配合，成为一个有机的整体；适应性，外部环境是企业战略的出发点，环境发生重大变化时，战略应不失时机地加以调整；风险性，由于环境的不确定性，使企业的战略带有风险，但威胁和机会是可以相互转化的。 营销发展战略可以通过3个方法实现：密集型成长，一体化成长，多样化成长。 密集型成长。管理层要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。首先，企业应该考虑，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额，如果可以，它们可开展市场深透战略；然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，即市场开发战略；下一步，它考虑是否能为其现有的产品发展若干有潜在利益的新产品，即产品开发战略。 一体化成长。要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业一体化实现。企业可以考虑收买一个或几个供应商以增加盈利或加强控制（后向一体化），可以考虑收买若干批发商或零售商，特别是当它们利润很高时（前向一体化），也可以考虑收买竞争者（本行业一体化）。 多样化成长。企业在当前业务范围以外的领域发现了好机会，可以采用多样化成长战略。好机会是指在行业中有很大的吸引力，并且企业也具备成功的组合业务力量。多样化成长有３种可能：企业可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以
大客户营销管理战略 在产品同质化现象日趋严重和企业间竞争异常激烈的今天，营销策略已成为企业制胜的法宝，一方面企业营销活动的最终目的是用最小的成本来实现最大的收益，另一方面营销策略必须与企业的战略相结合，为了同时达到上述两方面的效果，有效地解决企业营销过程中的难题，笔者建议实施大客户营销战略。 大客户（KA）有个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。在大客户营销战略中的大客户是指后者，是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户，主要包括经济大客户、重要客户、集团客户与战略客户等。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户。大客户营销战略的关键在于以下几个方面： 大客户管理（KAM）：转变传统的客户管理观念，从客户关系管理（CRM）到客户资产管理（CAM），将不同类型的客户看作企业的资产，其目的是顾客忠诚度与客户资产获利能力的最大化，对客户价值不断优化，发挥80/20原则的作用。 客户导向的销售（CRS）：充分满足大客户的要求，首先对大客户信息的收集与分类，其次为大客户制订发展目标和定制的客户解决方案，最后建立大客户管理战略及计划，实施顾问式的销售行动。 建立互动的沟通平台：使大客户在短暂的时间内一次性解决所有的难题，构筑双方相互沟通的平台，如大户室、大客户服务中心等，用展版、图片、声像资料等来说明问题，经常性地与大客户展开研讨，有效地实现双方的互动。 在大客户营销战略https://www.doczj.com/doc/be18869798.html,过程中，真正实现大客户的价值最大化是最终目的，但营销战略必须与企业文化、企业的成长战略及长远利益等相匹配，如果是"透支"了企业的发展资源或患了"近视症"，结果将会适得其反，相对其它的营销战略，我认为应该注意如下几点： 1、让客户100%满意。 企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。于是"以赢利为唯一目标"成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。而在大客户营销战略中，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚
海尔CRM成功案例 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。 企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。 端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。 海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪
如何进行大客户管理 大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已
经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一： ·与本公司事实上存在大订单并至少有年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力； ·有大订单且是具有战略性意义的项目客户； ·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户； ·有较强的技术吸收和创新能力； ·有较强的市场发展实力；等等。 因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大显得尤为重要。 但是大的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业者和大客户人员对大流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。 有效的大能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一、大的目的 实行大是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立
大客户策略营销的四大原则 第一个原则：需求原则 请看这样一个案例，某小区有一个幼儿园，幼儿园中有两个小朋友，一个叫小华，一个叫小明，有一天小明和小华到张阿姨的办公室去玩，看到桌子上面有一只橘子，他们两个人都想要这只橘子，这使张阿姨很为难，橘子只有一个，小华和小明都想要，怎么办呢？请你替张阿姨想一个办法，究竟如何分这只橘子才能使小明和小华都感到既公平又满意。 可以尝试将橘子平分，一人一半，或者让一个小朋友切，另一个人小朋友选。 在销售课上，当我提出这个问题的时候,学员也会给我很多答案，比如说一人一半、将橘子榨成汁、再买一只苹果代替、给他们制定游戏规则、将橘子分给年龄较小的人等等，现场讨论得不亦乐乎，最后我给他们揭晓答案： 答案是什么呢？ 张阿姨就象有的人所提出的那样，将橘子平均分成两等份，小明和小华一人一半，分完后你会发现，小明拿到这半瓣橘子后，将橘子皮和橘子瓤剥离开来，将橘子瓤吃掉了，将橘子皮扔进了垃圾桶，而小华拿到这半瓣橘子后却不是这样，她将橘子皮和橘子瓤剥离开以后将橘子瓤扔进了垃圾桶，留下的是橘子皮，因为小华是住校，第二天是她的生日，留下橘子皮做生日橘灯用，请问刚才的种种分法是既公平而又满意吗？ 奥，原来是这样子，这样看来我们的分法的确出了一些问题，是不是应该首先去了解小明和小华的需求是什么？ 正确的做法应该是什么呢？在课堂上，当我讲到这里的时候，所有学员们都有一种恍然大悟的感觉，他们会毫不犹豫的告诉我，应该先去了解他们的需求，首先询问两个小朋友索取橘子的目的是什么，然后再对症下药为他们提供合理的分配方案，很简单的一个问题我们都答错了，这就是症结所在，作为大客户经理有时候我们总是习惯先去做一些假设，一开始都认为小明和小华要橘子的目的都是为了吃橘子，其实则不然，客户需求不一样你的接触策略也应该进行相应调整，这就是市场规则，同时也是一个优秀的大客户经理和一个平庸的大客户经理的之间的区别之一。 了解客户需求还可以发现新的销售线索，我们知道，戴尔公司的创始人戴尔先生小时候曾经卖过《休斯敦邮报》，当时，报刊公司给他们每个人一个电话号码本，要求所有的人都按照电话号码本上的电话逐一拨打，并对他们进行了为期一个星期的销售技巧培训，戴尔经过一个星期的拨打电话后发现，有很多客户在购买休斯敦邮报的时候根本不用过多的游说，甚至公司交给他们的营销技巧都没有机会去展示，还有一部分客户，根本就不购买，即使是你游说两个小时也不起作用，于是戴尔就对购买休斯敦邮报的人进行了一个调研，调研后发现，这些客户呈现两个主要特点，第一个是他们都刚搬新家，第二个是这些刚搬新家的人当中有90%是结婚不久，刚搬新家又刚结婚，新家的邮箱里面空空如也，没有任何杂志和报纸来，这些人总想有一份报纸来体现家的温馨。发现这两点以后，戴尔非常兴奋。我们思考一下，在哪里可以找到这两类客户。 我得仔细思考一下，这两个信息很重要 要寻找这两类客户，必须从两个渠道去着手，第一个渠道是搬家公司，第二个渠道是婚姻登
客 户 关 系 管 理 案 件 分 析 案例一 在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一
架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。 航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 案例二 2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。 目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。 案例三 泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。 企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。” 张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。 正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月
摘要：客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系，提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。企业之间的竞争就是客户资源的竞争，如何在竞争中提高客户的满意度和忠诚度，获得更多客户的青睐是问题的关键。海尔集团作为全球大型家电第一品牌，在近几年不断发展壮大的同时出现了较多的问题，尤其是在客户关系管理方面的不足，一定程度上制约了海尔集团的健康发展。本文将通过对海尔集团客户关系管理的现状以及方案实施的过程中应该注意的相关事项进行探讨，希望在一定程度上解决海尔客户关系管理中存在的不合理的问题。 关键词：客户关系管理，CRM技术，一对一营销，海尔集团 公司概况： 海尔集团1984年创立于中国青岛，目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 海尔集团的客户关系管理现状分析：
在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的l/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务. 海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。当时海尔只将全国有名的大商场作为第一客户，并保证其货源供应。随着产品和营销渠道呈现出多元化的格局，海尔为了适应市场变化的新要求，在与客户的联系方面推出了三个改进的举措：建立电话服务中心、专卖店和全国42个服务中心。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函为辅助手段。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。 目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的"零距离接触"。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体来说，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。 海尔集团的客户关系管理特点： （1）海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信