第四章招聘录用案例
案例1 红旗轻工设计院选择干部
红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员，室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。张池知识渊博，为人正派，深受同事们的爱戴，在室里享有极高的威信。在他的带领下，室里同志团结协作，各方面工作一直都较好地完成，多次受到院部的表扬和嘉奖。
不久前，老张被市里调到开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。至此，二市主任一职暂告空缺，急待添补。室里的同志纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室选拔。有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，大家都相互了解，是否可以通过选举产生呢？但，究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。
室里舆论普遍认为高工王伟的希望最大。王工45 岁，三人中最年轻，符合“年轻化”的要求，王工美国麻省理工学院博士毕业后回国，五年多来，业务能力很强，富于创新精神，设计工作一直很出色，以他为首搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项获得市里的特等奖。他尊重室里的同事，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室里同事认为他是最理想人选。但个别同志也很担心，他直言不讳，对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里的另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工，49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室里同事认为第三位高工刘仰机会最小。刘工，54岁，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵，是位有名的“老好人”。不过，他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总是一声不响地去干，因此，他与院里领导的关系都较好，在领导眼里，他是“听话”的人。但，这些却在院里引起不少人的非议。
好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现的特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请我们大家吃一顿啊！”王工谦逊地说；“工作都是大家干的，我有何德何能当室主任啊？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”
一周后，院里下达了正式任命，任命刘工为二室的主任。这实在大出室里同事们的预料，在室里引起很大震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议！”
过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完成了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少的问题，一时还很难解决的了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，任务紧迫，独立性强，我想非
你才能担此任了！”老王不假思索地说；“刘主任，你知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干了一半，我怎么能离开呢？你叫老李去吧？”老刘面有难色：“老李说他还有许多扫尾的问题要解决。”老王也不客气，说；“那么，老刘，那就只好偏劳你老兄自己了，你身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。
几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程中都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译”。这时屋里不禁哗然。几个青年业务尖子再也按捺不住了，纷纷提出质问：“为什么不让王工去？王工业务能力强，英语好，对美国又熟悉，如让他担任此任务，出国不用翻译，又为国家节省了外汇”。老王自己也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”的一声带上。接连二三天，王工和几位较年轻的业务骨干均告病未来上班。
待到王工和几个年轻业务骨干来上班时，刘主任搬来院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头就大声批评：“你们也真不象样，都一起生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月的奖金。”不等院长说完，王工第一个站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告。”紧接着，几个业务骨干也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开了，到一家乡镇企业去了，他们在那里心情愉快，均得到重用。他们的收入也比原来高出三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！
问题：
1．试分析红旗轻工设计院院长选聘干部的标准。
2．如果你是该设计院的院长，你将如何选择，为什么？
3．该设计院在人力资源开发与管理中主要存在那些问题？该如何解决？
案例2 化工总公司驻美国洛杉矶办事处
1990年，化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任。因为现任主任即将期满回国。化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。
化工总公司现在在美国还没有建立自己的跨国公司，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。
很显然，化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。化工总公司干部处已从十几名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。
黄宏林，30年前外贸学校毕业后到化工总公司江苏分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作过，不过几年前他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有七八年就要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科将要与其他科合并，所以领导正要考虑他的安排问题。
孙荣耕，40 岁。15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他
从来没有在国外工作过，但他在过去三年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。
章晓玲，32岁。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好。1年前被提拔为分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望有机会到国际销售部工作。她英文流利，已婚，但暂时还没有小孩。
严兆祥，目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工作。还有两年办事处现任主任将期满回国。他有可能升为主任。他的法文很流利，英文一般。
苏伟，28岁。目前在驻洛杉矶办事处担任主任助理。1984年分到总公司工作，两年前派到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他协助主任作了大量外销工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
问题：
1．对国际企业而言，挑选和任命驻外企业或办事机构的负责人的依据是什么？
2．你认为应该挑选谁比较合适？为什么？
3. 每一个候选人如果担任这一职务，会遇到什么问题？
案例3 上海通用汽车（SGM）的招聘策略
上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
●“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人
才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
● 严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
一、录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
二、标准化程序化的评估模式
SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，注渭分明。
三、两个关系的权衡
SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人
的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
四、坚持“宁缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。” 评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致的84%左右，这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。
问题：
1.上海通用公司的招聘特点是什么？
2.对于企业而言，该公司的招聘工作的启示是什么？
案例4 一个老总，两个助手
大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会，几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？
助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，１983年考入中美科技管理中心ＭBA班，学习二年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件
厂从美国ＶＧ公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美ＶＧ液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表；当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，１993年他又参与引进美国ＯＭ工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在２０％一３０％左右。在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公司既是独立法人独立核算就应该不应该受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。还有一个问题也让他头痛，他分管的ＶＧ公司，美方技术代表威廉先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。
另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来，外边市场情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢？于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过ＭＢＡ并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没有想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。
助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术
工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取；原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性;而且管理上抓的肤浅，掩盖了很多深层矛盾；国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对；现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益，并提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新技能，并对岗位成才者给以奖励，授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的是今后中国市场的广大。中美ＶＧ液压有限公司的产品就是替代进口，故在国内市场供不应求。国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖给中国的。中国在加入世贸组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内。因此，我们应抢一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户，以及国内用户注重售后技术报务的特点，在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过有计划地送出去培养，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮的同时送到了陈厂长的办公桌上。
问题：
１、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手？
２、你若是陈厂长，你将怎样取舍这两个建议？
３、你若是陈厂长，你将拿出什么样的建议方案？为什么？
４、分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？
例题4.1： 上海运往肯尼亚蒙巴萨港口“门锁”一批计100箱，每箱体积为20CMX30CMX40CM，毛重为25公斤。当时燃油附加费为30％，蒙巴萨港口拥挤附加费为10％。门锁属于小五金类，计收标准是W/M，等级为10级，基本运费为每运费吨443.00港元,试计算应付运费多少? 解:(1)先分清该批货物是按重量(W)收费还是按体积(M)收费，求出积载系数，本题按重量计算运费。 （2）公式：运费＝基本运费率（1＋附加费率）X计费重量 （3）算出该批商品的总重量为： 25公斤X100＝2500公斤 2500公斤÷1000公斤/吨=2.5吨 (4)443(1+30%+10%)X2.5=1550.50(港元) 答:应付总运费1550.50港元。 案例4.2： 我某公司与南美商人按CIF条件达成一笔花生酥糖交易，我方在规定时间内将货物装上直驶目的港的班轮，由于货轮陈旧，船速
太慢且沿途到处揽活，结果航行4个月才到达目的港。花生酥糖因受热时间过长，全部软化，难以销售。外商就此向我方提出索赔。 案例4.3： 2003年7月19日，原告A公司与被告B货运公司签订一份货物运输合同，约定：B货运公司将A公司的国际销售合同金额40000美元的货物从A公司某基地仓库运至目的港汉堡，允许转船和分批装运，收货人凭指示，运费从仓库装完拒即开始计算，货物装船后支付运费。 10月17日，C分公司受B货运公司的委托，派汽车将已装入货柜的货物从原告A公司仓库运至装运港，但装载货柜的车在途中坠入河里，所装货物全部报废。此事故造成的原因是驾驶员未遵守交通规则，超车避闪不及，司机应承担全部责任。 事故发生后，A公司与B公司协商解决货损赔偿40000美元事宜。但B公司辩称，实际装运货物并造成货损的是C分公司及其雇员，B 公司仅是货运代理人，并非实际承运人，不应承担责任。A公司遂诉至法院，要求赔偿40000美元。 试分析法院会支持A公司的诉讼请求吗？ 案例4.4： 中国某外贸公司（卖方）曾在广州秋交会上与英国某商人（买方）按CIF伦敦条件签订了一项出口白薯干的合同。由于卖方货源充沛，急于出售，所以当月成交时便约定当月交货。后因卖方临时
第4章本量利分析原理——案例 【案例】杨琳经营一个民办学校，主要培养适合企业现实生产经营需要的专业技术人才，主要包括机械加工、英语翻译、厨师等从业人员。在经营过程中，有一件事情让杨琳感到困惑不解，那就是如何确定或估算最低招生人数，即当年拥有的学生数达到什么数量情况时学校才能保证不亏损。杨琳也曾自己根据经验估计过，但是总觉得不是很准确。咨询过专业会计师后，杨琳知道有一个专门的方法——本量利分析方法就是为了这类问题而设计的。但是，通过成本性态分析后，杨琳发现学校的成本同基本的本量利分析模型还是有一定的差异。为了更好地解决这个困惑，假定杨琳的民办学校只招收机械加工专业学生。 学校的收入来源于学生缴纳的学费和食宿费，其变动成本来自于学生宿舍的租金、伙食成本，固定成本来自于行政人员的工资、招生资料费、相关的行政办公室的租金和其他管理费用。还有一些特殊的成本： （1）上课教室的租金，由于教室容量和教学效果的要求，每个教室只能容纳40人，超过40人就需要租一个新的教室； （2）上课的教师费用，按教室数配备讲授课程的数量，如果教室数增加相应的课程数也增加。 该学校的年收入和成本信息如下： 【要求】（1）如果当年在校学生为200人，计算该校的利润； （2）计算该学校盈亏临界点的在校生人数。 【解答】 1．该学校每个学生给学校带来的收入和变动成本： （1）每个学生给学校带来的收入＝4000＋1000＋2600＝7600（元/人?年） （2）每个学生发生的变动成本＝800＋1800＝2600（元/人?年） （3）每个学生的贡献毛益＝7600－2600＝5000（元/人?年） 2．该学校每年的固定成本和半固定成本 （1）固定成本＝60000＋200000＋30000＋30000＝320000（元/年） （2）半固定成本＝10000＋50000＝60000（元/间?年） 3．200人给学校带来的利润： （1）200人需要的教室数＝200÷40＝5（间） （2）200人所带来的半固定成本总额＝60000×5＝300000（元） （3）200人所带来的利润＝200人×5000－320000－300000＝380000（元） 4．计算该校的盈亏临界点： （1）由于存在半固定成本，所以固定成本总额总是变化的，这就需要通过列表法计算盈亏临界点的大致区间，并以教室容纳学生整数为计算前提： （2）可知招生人数在80～120人之间时，该校能达到盈亏临界点。 盈亏临界点的招生人数＝（320000＋180000）÷5000＝100（人） 即当学校招生人数达到100人时，该学校达到了损益平衡。
第四章绩效管理案例及答案 案例1：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。 答案要点： （一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、绩效指标的确定缺乏科学性 2、考核周期的设置不尽合理 3、考核关系不够合理 4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 （三）主要解决策略 1、重新建立考核系统 2、明确绩效考核系统包含的主要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内 容具体化4将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩5、目标设定动态反馈指导定期考核绩效面谈 案例2：
第四章 案例分析 一、研究的目的要求 近年来，中国旅游业一直保持高速发展，旅游业作为国民经济新的增长点，在整个社会经济发展中的作用日益显现。中国的旅游业分为国内旅游和入境旅游两大市场，入境旅游外汇收入年均增长22.6%，与此同时国内旅游也迅速增长。改革开放20多年来，特别是进入90年代后，中国的国内旅游收入年均增长14.4%，远高于同期GDP 9.76%的增长率。为了规划中国未来旅游产业的发展，需要定量地分析影响中国旅游市场发展的主要因素。 二、模型设定及其估计 经分析，影响国内旅游市场收入的主要因素，除了国内旅游人数和旅游支出以外，还可能与相关基础设施有关。为此，考虑的影响因素主要有国内旅游人数2X ，城镇居民人均旅游支出3X ，农村居民人均旅游支出4X ，并以公路里程5X 和铁路里程6X 作为相关基础设 施的代表。为此设定了如下对数形式的计量经济模型： 23456123456t t t t t t t Y X X X X X u ββββββ=++++++ 其中 ：t Y ——第t 年全国旅游收入 2X ——国内旅游人数（万人） 3X ——城镇居民人均旅游支出 （元） 4X ——农村居民人均旅游支出 （元） 5X ——公路里程（万公里） 6X ——铁路里程（万公里） 为估计模型参数，收集旅游事业发展最快的1994—2007年的统计数据，如表1所示： 利用Eviews 软件，输入Y 、X2、X3、X4、X5、X6等数据，采用这些数据对模型进行OLS 回归，结果如表2 表2
Dependent Variable: Y Method: Least Squares Date: 04/24/12 Time: 16:13 Sample: 1994 2007 Included observations: 14 Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C -1471.956 1137.046 -1.294544 0.2316 X2 0.042510 0.004613 9.216082 0.0000 X3 4.432478 1.063341 4.168445 0.0031 X4 2.922273 1.093665 2.672001 0.0283 X5 1.426786 1.417555 1.006512 0.3436 X6 -354.9821 244.8486 -1.449802 0.1852 R-squared 0.997311 Mean dependent var 3527.783 Adjusted R-squared 0.995630 S.D. dependent var 1927.495 S.E. of regression 127.4135 Akaike info criterion 12.83028 Sum squared resid 129873.5 Schwarz criterion 13.10416 Log likelihood -83.81195 F-statistic 593.4168 Durbin-Watson stat 1.558415 Prob(F-statistic) 0.000000 由此可见，该模型R 2=9973，99562 =R 可决系数很高，F 检验值593.4168,明显显著。但是当05.0=α时31.2)614()1(025.02/=-=--t k n t a ,不仅X 5、X 6系数的t 检验不显著，而且6X 系数的符号与预期的相反，这表明很可能存在严重的多重共线性。 计算各解释变量的相关系数，选择X2、X3、X4、X5、X6数据，点”view/correlations ”得相关系数矩阵（如表3）： 表3 由相关系数矩阵可以看出：各解释变量相互之间的相关系数较高，证实确实存在严重多重共线性。 三、消除多重共线性 采用逐步回归的办法，去检验和解决多重共线性问题。分别作Y 对X2、X3、X4、X5、X6的一元回归，结果如表4所示：
1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求： （1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。 （3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。 【参考答案】 （1）战略变革的时机选择主要有三种： ①提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。 ②反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。如利润率或市场份额下降等。 ③危机性变革。指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响，这是一种被迫性的变革。 根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%，但尚未达到破产的境地。这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，因此判断属于反应性变革。 （2）根据案例材料可知，乙公司正面对的挑战包括： ①高生产成本，比同业高约5%。 ②在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全职成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文化互相抵触。 ③市场竞争力开始减弱。 面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先战略或差异化战略，以获得竞争优势。 ①差异化的战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。 ②成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争者。由于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。所以该公司也可以
案例1 李小姐的“穿衣经” 李小姐在上海一家讲究仪表的公司工作，大家都很讲究穿着。有个收入相同的同事，光是刷卡买衣一年就有12万。而李小姐穿得不比她差，一年总共不过用1万元。算起来，一年中，李小姐有60%的时间是在办公室的，所以买上班可以穿的衣服是利用率最高的。其他的晚装是没机会穿的，运动装，家居服可以适当添点，但比例也不能超过40%。 1、先购基本款服装，基本色，基本款，料子要硬点，不皱可水洗。外贸货最好。例如两件套的针织服装，黑色西装套装。直身短裙，白色衬衣。200元一件可以买到极好的西装了。 2、再补充点艳色的时尚衣服，如T-shirt一类，50元以下。 3、便宜又有特色的小饰品多置点，如各色腰带，胸针，项链，3元一条的腰带质地也很好喔。 4、再有看家的包和鞋子，基本款的可以买打折牌子货（反正款式多年不变），价格控制在200到500间。耐用的款式可以用十年呢。又可以提升整体的档次，值得投资。 5、瑞丽伊人杂志20元一个月，看完可以将旧衣服配出N套新花样。这一方法值得强力推介。 来看看李小姐的得意之选： No.1服饰：用于工作、见客户 在淮海路的小店，买了一条GUCCI的吊带裙，50元。粒子是有弹性的棉布，花样是今年最兴的白地兰色大花，很满意。最近比较喜欢去M街，买了一件阿曼尼的长袖白西装，是收腰的款式，腰上还有条兰色的带子，正好跟上面的裙子是绝配，唯一的缺点是会皱。但想想自己也只有这一件短款的白西装。 No.2服饰：用于周末、平时 上衣是DKNY正品的双层纱衣，在XS广场买的。外层是花纱，上面有小小的亮片，里面是红纱。也是高搭配的那种。裙子是黄色的军装裙，在XS广场对面的商场买的。包是襄阳路买的便宜货，其颜色与衣服很相配，但背起来带子太硬，不舒服。 No.3服饰：用于宴会、party 基本款式是一件黑色无袖、无吊带的连衣裙。上身搭配有两种：一是配米色西装，显得既随和又精干；二是配JESSIC的粉红上衣，兼顾淑女、休闲与工作。在非正式场合，也可以不再另配上衣，而只配一条CHANNEL的腰链，显得很时尚的。 【案例思考题】 从购买行为分析角度试分析李小姐及其同事为何在服装购买上消费差异如此巨大。 第三章市场营销环境分析 [案例分析]
第四章案例分析（P79） 案例一工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后 审阅了三类人员的工作说明书 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原材料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？ 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
第四章绩效管理案例分析题 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时, 20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1该部门在考评中存在哪些问题?(2产生问题的原因是什么? 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1能有效地保证票款的收取;(2微笑服务,礼貌用语;(3注意仪表,形象良好;(4熟悉相关线路的中转情况;(5熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 三、某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制分布式的末位淘汰法。到年底,根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级。如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。培训期间只领基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好。把谁评为E 档都不合适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?(08.11请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核?为什么
案例1：某百货公司是以商品零售为主的有限公司，由两个私人股东设立。公司成立前拟定注册资本为25万元，两名股东中一名为执行董事，一名为财务负责人，其中执行董事兼任监事。该公司聘请丁某作为公司的总经理。此时，丁某买回的服装正欲卖出，上任后未经任何人同意私下和百货公司签订了合同，用公司名义买下了他买来的服装，总价款达12.5万元，占用了公司的大量流动资金。后该批服装积压给公司造成损失。公司执行董事向法院起诉，要求丁某赔偿经济损失。丁某认为：他是公司的经营主管，有权同任何人签订合同，确定经营方式，公司起诉他是没有任何道理的。问： (1)本案例中，百货公司的法人组织机构是否合法？ (2)丁某和本公司签订的合同是否有效？ (3)丁某是否应向公司赔偿损失？ （1）根据《公司法》的规定，股东会是有限责任公司的权力机构，董事会是 有限责任公司的执行机构。股东人数较少或规模较小的有限责任公司，可以设 1名执行董事，不设立董事会。所以，由于本案中设立该百货公司的股东人数 少，不设立董事会是合法的。监事会是对公司的财务活动和董事会执行公司业 务活动进行监督的机构。股东人数较少或规模较小的有限责任公司，可以设1 至2名监事，不设立监事会。所以，本案中某百货公司只设1名监事也是合法 的。但《公司法》又规定公司董事、高级管理人员不得兼任监事。然而本案中， 执行董事兼任监事，这是不符合《公司法》规定的。 （2）《公司法》规定，董事、高级管理人员除公司章程规定或股东会同意外， 不得同本公司订立合同或进行交易。本案中丁某作为公司的高级管理人员，滥 用职权，未经任何人同意，为谋私利和本公司订立合同，是违反《公司法》规 定的。丁某的行为同时也违反了《民法通则》中有关代理的规定。因此，丁某 和本公司签订的合同无效。 （3）《公司法》规定，董事、监事、高级管理人员执行公司职务违反法律、 行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。所以， 丁某应承担由此而给公司造成的损失。
案例分析题 1、甲公司与李某签订一份2年期劳动合同。双方在劳动合同中约定：试用期3个月，试用期间李某的工资按约定工资(月薪1600元)的60％执行。如在劳动合同履行期间甲公司发生经营方式调整，则劳动合同即行终止，甲公司无需向李某支付经济补偿。 问： (1)甲公司与李某在劳动合同中约定的事项有哪些不合法之处? (2)假定双方在合同中同时约定：如双方发生劳动争议只能向甲公司所在地的 人民法院提起诉讼。该约定是否合法，为什么? 2、2010年5月，李某去一家外企应聘，声称自己是某名牌大学法学硕士毕业，取得了司法考试资格证书，并将自己的证书复印件交给了招聘人员。该公司急需法律顾问，于是以高薪聘请李某，请其担任法律主管，双方签订了劳动合同，合同期限为5年，试用期为6个月。李某自2010年5月开始工作后，在试用期内经常发生错误，特别是在一项合同审查中，没有对该合同的重大纰漏提出法律意见，导致公司损失巨大。公司于2010年12月了解到，李某的司法考试证书是伪造的。于是公司立即主张解除与李某的劳动合同。 问： (1)公司是否有权解除李某的劳动合同?为什么? (2)若李某此时已经怀孕，公司是否还有权解除合同?依据是什么? (3)公司是否有权要求李某承担相应的损失?
3、汪某于2008年6月1日与甲公司签订了为期3年的劳动合同，双方约 定月工资2000元，试用期8个月，试用期工资1200元。2009年12 月1日，甲公司以汪某团队观念淡薄、创新意识不足为由解除了劳动合 同，并未支付任何经济补偿。 问： (1)双方签订的劳动合同内容违法之处有哪些? (2)甲公司解除合同的理由是否成立?为什么? (3)如果甲公司与汗某签订竞业限制条款，需要满足什么条件? 【答案】 （1）试用期8个月违反了《劳动合同法》规定的最长使用期6个月 试用期工资1200元，违反了试用期工资应该不低于约定工资的80%为1600元， （2）不成立，不属于用人单位解除劳动合同的法定理由。 （3）汪某应该为甲公司的高级管理人员，高级技术人员和其他负有保密义务的人员。 4、甲公司与王某于2006年10月5日签订了一份为期2年的劳动合同。2006年11月2日王某到甲公司正式报到上班。其后公司发现王某不能胜任工作，提出解除与王某的合同，王某不同意，双方发生争议。2007年3月5日双方达成和解协议。2007年3月15日公司反悔，拒绝履行和解协议。2007年5月25日王某向劳动争议仲裁委员会提出申诉，劳动争议仲裁委员会以超过仲裁申请期限为由，作出不予受理的决定。王某不服，向人民法院提起诉讼。
第四章 案例 一、债券定价公式：由一般原理公式到实际应用公式 （一）原理 有了债券预期的现金流，并选择好了恰当的必要收益率，就有了给债券定价的必要数据，于是，债券的价格就等于债券未来所有现金流量的现值之和，可以用如下公式表示： 1 P=(1) n t t t C r =+∑ 其中，P 为债券价格，t C 为每期的现金流，r 为折现的必要收益率，n 为债券的期数。 如果债券期数单位为年，则折现的必要收益率就是年折现率。 在上面的公式中，折现的必要收益率对不同期限的现金流都是一样的，如果考虑折现率或者利率具有期限结构（即随着折现时间不一样，利率也不一样）时，上述公式也可以做适当修正，改为下面的公式，即其中的t r 为每期现金流折现的必要收益率： 1 P=(1)n t t t t C r =+∑ 上面所举的定价公式，实际上都假定了交割日发生在付息日，所以每笔现金流到来的时间都正好是一个计息周期或计息周期的整数倍数。然而更多的情况下，投资者会在两个付息日之间购买债券，因此要了解交割日处于付息日之间的债券的定价方法。 债券的全价由两部分组成，一部分是净价，另一部分是债券应计利息。全价=净价+应计利息，应计利息=面额×票面利率×距离上次付息天数/360，若一年以360天计。 （二）事件描述 在2015年2月21日买入深圳证券交易所的09泛海债，假设此时收益率为7%，该债券于2017年11月13日到期，目前剩余期限为2.73年，票面利率为7.2%，每年付息一次，距上次付息天数为100天，则我们可以依照公式，计算出该债券的全价和净价。 （三）分析与思考 () () () 0.73 1.73 2.73 7.2 7.2 107.2 102.39 17%17%17%100 -102.39-7.2* 100.39360 = + + =+++===全价净价全价应计利息 二、债券定价定理 （一）原理 定理一：债券的市场价格与到期收益率呈反比关系。即到期收益率上升时，债券价格会
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
第四章招聘录用案例 案例1 红旗轻工设计院选择干部 红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员，室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。张池知识渊博，为人正派，深受同事们的爱戴，在室里享有极高的威信。在他的带领下，室里同志团结协作，各方面工作一直都较好地完成，多次受到院部的表扬和嘉奖。 不久前，老张被市里调到开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。至此，二市主任一职暂告空缺，急待添补。室里的同志纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室选拔。有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，大家都相互了解，是否可以通过选举产生呢？但，究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。 室里舆论普遍认为高工王伟的希望最大。王工45 岁，三人中最年轻，符合“年轻化”的要求，王工美国麻省理工学院博士毕业后回国，五年多来，业务能力很强，富于创新精神，设计工作一直很出色，以他为首搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项获得市里的特等奖。他尊重室里的同事，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室里同事认为他是最理想人选。但个别同志也很担心，他直言不讳，对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里的另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工，49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室里同事认为第三位高工刘仰机会最小。刘工，54岁，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵，是位有名的“老好人”。不过，他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总是一声不响地去干，因此，他与院里领导的关系都较好，在领导眼里，他是“听话”的人。但，这些却在院里引起不少人的非议。 好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现的特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请我们大家吃一顿啊！”王工谦逊地说；“工作都是大家干的，我有何德何能当室主任啊？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。” 一周后，院里下达了正式任命，任命刘工为二室的主任。这实在大出室里同事们的预料，在室里引起很大震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议！” 过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完成了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少的问题，一时还很难解决的了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，任务紧迫，独立性强，我想非
案例分析【第四章】【有答案版】
案例分析题 1、甲公司与李某签订一份2年期劳动合同。双方在劳动合同中约定：试用期3个月，试用期间李某的工资按约定工资(月薪1600元)的60％执行。如在劳动合同履行期间甲公司发生经营方式调整，则劳动合同即行终止，甲公司无需向李某支付经济补偿。 问： (1)甲公司与李某在劳动合同中约定的事项有哪些不合法之处? (2)假定双方在合同中同时约定：如双方发生劳动争议只能向甲公司所在 地的人民法院提起诉讼。该约定是否合法，为什么? 2、2010年5月，李某去一家外企应聘，声称自己是某名牌大学法学硕士毕业，取得了司法考试资格证书，并将自己的证书复印件交给了招聘人员。该公司急需法律顾问，于是以高薪聘请李某，请其担任法律主管，双方签订了劳动合同，合同期限为5年，试用期为6个月。李某自2010年5月开始工作后，在试用期内经常发生错误，特别是在一项合同审查中，没有对该合同的重大纰漏提出法律意见，导致公司损失巨大。公司于2010年12月了解到，李某的司法考试证书是伪造的。于是公司立即主张解除与李某的劳动合同。 问： (1)公司是否有权解除李某的劳动合同?为什么? (2)若李某此时已经怀孕，公司是否还有权解除合同?依据是什么? (3)公司是否有权要求李某承担相应的损失?
4、甲公司与王某于2006年10月5日签订了一份为期2年的劳动合同。2006年11月2日王某到甲公司正式报到上班。其后公司发现王某不能胜任工作，提出解除与王某的合同，王某不同意，双方发生争议。2007年3月5日双方达成和解协议。2007年3月15日公司反悔，拒绝履行和解协议。2007年5月25日王某向劳动争议仲裁委员会提出申诉，劳动争议仲裁委员会以超过仲裁申请期限为由，作出不予受理的决定。王某不服，向人民法院提起诉讼。 问： (1)(2分)甲公司与王某何时建立了劳动关系，为什么? (2)(3分)公司能否解除与王某的劳动合同，为什么? (3)(2分)王某能否向人民法院申请强制执行与公司达成的和解协议，为什么? (4)(2分)人民法院应如何处理王某提起的诉讼? 【答案】 （1）根据《劳动法》第十六条劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 建立劳动关系应当订立劳动合同。《劳动合同书》 甲公司与王某于2006年10月5日签订劳动合同时确立劳动关系。 （2）根据《劳动法》第二十六条有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人： （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
第四章长虹大规模采购彩管——提高竞争对手的成本 1．企业如何才能有效得实施策略性进入壁垒？ 答：原有企业要成功实施策略性进入壁垒，除了投资成本满足必需的条件之外，这种策略性投资必须具有承诺价值，原有企业的这种投资能否成功阻止进入取决于三个基本条件： （1）这种策略性投资必须发生在进入者的进入决策之前，而且能被进入者观察到。 （2）这种投资能通过改变原有企业的策略空间和支付函数或通过向进入者传递有关市场信息而改变进入者对进入后利润的预期，从而影响进入者的进入决策。 （3）这种投资必须是不可回收或不可逆的。 2．影响未来成本结构的进入阻挠有哪些方式？ 答：（1）过剩生产能力投资。一旦进入者进入，原有企业可利用已投资的闲置生产能力迅速扩大产量，实施斗争策略，使进入者蒙受损失。潜在进入者在观察到原有企业所作的过度生产能力投资后，理性预期到自己进入后将招致原有企业激烈的价格战，自己无法从进入中获利，因此会放弃进入。 （2）干中学。原有企业先进入市场，因此在学习效应上具有天然的优势，相对于进入企业拥有更多累积的生产经验，从而在市场竞争中就会享有成本优势。原有企业为达到阻止潜在进入者的进入，会充分利用干中学这一技术性因素，进行策略性投资。 （3）提高竞争对手的成本。原有企业通过策略性行为提高竞争对手的成本的方法自己处于成本优势，同样可以达到阻止进入的目的。提高竞争对手成本的很多，主要有：垂直一体化、利用政府管制、利用产品的互补性和配件生产、提高工资和其它投入品的价格 3．策略性进入壁垒会对市场结构产生何种影响？
答：策略性进入壁垒是在位企业通过其策略性行为设置的进入壁垒。由于原有企业拥有首先行动和信息上的优势，它可以通过进行不可逆的投资或通过自己的行动向潜在进入企业传递对自己有利的信息，使潜在进入者预期到进入后无法获得经济利润，从而主动放弃进入。如果发生进入，则市场结构变成了寡占市场，进入者的利润水平取决于寡占市场的均衡结果。而寡占市场的均衡结果又受到一系列因素的影响，如进入后市场需求曲线、企业的成本函数等。在一定的条件下，原有企业通过对能影响潜在进入者选择的资源进行投资而实现了进入阻挠。