企业的发展瓶颈之人才管理其一
我一直都觉得中小型企业会比大企业有更加强大的凝聚力和团队合作精神，但是却时常会遇上发展的瓶颈，原因自然很是陈杂，这次来说一说领导的帅才对于企业的影响力。每个企业的老总都希望自己企业尽是希世之才，但是如今分分合合，在各个企业中也是常态的了。引才难，留住这些才子继续为己所用更难，人才的管理其实从古至今都是难题，不妨以古为鉴，来看看先贤们是如何进行人才管理的。
想留住高才难于更比上青天，三国时期刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易来到了安居新野小县，又得了军师。有一天曹操派人送来徐母的书信，信中便是要徐庶速归曹操。徐庶知道是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至今分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我再向先生请教。”徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生践行。第二天，刘备为徐庶摆酒践行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别，感动的徐庶热泪盈眶。
为了报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终身不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉“之说。徐庶进曹营果然不为曹设一计，并且在长坂坡还救了刘备的大将赵云一命。古往今来，凡是类似留才的案例，没有超出刘备的。留才留心，只要能留住人才的心，即使人才在天涯海角，依然会为你效命。
不断地引才纳贤也是一个企业强盛的重要标志，而人才，尤其是高才，并不容易引得到。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤放面显示了非凡的气度。范雎原唯一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范雎，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我。”但范雎支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王第二次跪地请教，且态度更加恭敬，可范雎仍不语。秦昭王又跪，说：“先生
真的就不愿意教寡人吗？”这第三跪打动了范雎，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教的。”范雎还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此指责并没有发怒，并领悟到范雎可能要进言了，于是，第五次跪下说：“我愿意听先生说其详。”言辞更加恳切，态度更加恭敬。
这一次范雎也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范雎鞠躬尽瘁，辅佐秦昭王成就了霸业，而秦昭王千百年来也被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。
人事是企业运营的头等大事，若是一个企业人心不齐，不说发展壮大，就连维持运营都是难题。现代的技术让企业老总不用每一位员工都去面对面的交心深谈了，基于中小型企业的架构多样性、组织层级多样，人事管理完全已经可以做到掌上完成，人事管理层的行政工作对于脚下了很多，相对的员工的管理也更加效率了，每一位员工都可以通过软件B/S的云端应用。员工素质上去了，企业的发展自然也就能跟上去了。
中国管理会计人才现状思考 摘要:本文通过比较国内外管理会计人才的现状，找出我国在培养管理会计人才方面存在的几个问题，并提出相应对策，从而提高其对现代管理环境的适应性并积极促进其在经济社会中发挥积极作用，以期未来有更好的发展。 关键词:管理会计人才;现状;问题;对策 一、引言 管理会计是通过利用有关信息，把财务与业务活动有机融合在一起，在企事业规划、决策、控制及评价等方面发挥重要作用的活动。不难看出，管理会计不仅能够促进包含成本计算在内的管理会计改革，此外还有利于释放隐藏在经济转型中的管理因素所具有的巨大潜力，因而今后经济理论建设的重点就是全面建设具有中国特色的管理会计体系。与此同时，在建设管理会计体系的过程中，关键在于人才建设。管理会计人才是建设其他各方面的依托，也是实施指引体系、理论体系、信息系统与咨询服务发展等各项工作的主要力量。我国虽然从数量上看是会计人才大国，但从质量上来说还不是会计人才强国。总体来说，我国在培养会计人才时过于偏重财务会计方面，泛泛而学，高端的会计人才相对缺乏，在管理会计人才上更是严重不足。因此，如果要从根本上改变我国管理会计人才现状，就需要培养大批新型管理会计人才，他们不仅要能够适应改革的需要、还要有勇气承担改革重任，将管理会计中各项建设实施完善，落到实处，带动管理会计全面
发展。 二、我国管理会计人才现状 会计专业技术资格考试自1992设立以来至2020年底，已经培养初级会计师326万人，中级会计师146万人，高级会计师近12万人。注册会计师全国统一考试自1991年正式创立到2020年6月30日，已经培养注册会计师超过20万人，培养会计领军人才1132人，但是，高端会计人才相对缺乏，其中能够为单位管理高层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才尤为匮乏，力量较为薄弱，已经成为当前制约管理会计发展的突出瓶颈。 三、我国管理会计人才培养方面的问题 长期以来，企事业管理者对管理会计不够重视，迫使会计人员的工作重点大部分都放在财务会计上，仅仅局限于记账、报账方面，不能够较好的为管理者的决策提供参考。大部分院校的会计学专业主要偏向于财务会计知识的学习，管理会计体系并不完善。我国培养管理会计人才的力量十分薄弱，与美国大部分企业中90%的会计人员主要从事管理会计的工作，且75%的工作时间用于进行决策支持还存在很大差距。显然在培养管理会计方面的人才时我国存在以下几个问题。 (一)管理决策型人才对管理会计缺乏全面的认识。管理会计的实施很大程度上依赖于企业的内外部环境和企业文化，然而我国很多中小型企业都普遍缺乏相应的企业文化。领导层对管理会计不够重视，很多管理者对管理会计的认知也比较片面，不能准确的认识到管理会计存在的价值，加之很多中小型企业的财务会计人员一般也没有能力胜任相对应的管理会计工作，从而导致管
国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面
40.企业可持续发展要突破五大瓶颈 随着经济全球化和信息时代的到来，如今的市场竞争残酷程度已非昔日所比，任何一个行业、任何一个企业都不能在这种激烈的市场竞争面前等闲视之。 市场竞争演绎的结果总是以少数卓越的公司脱颖而出，大多数企业在竞争中由于各种各样的原因，或成为长不大的“小侏儒”，或在竞争中惨遭淘汰。 据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50年，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。 另据调查资料显示，中国大企业平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命只有2.9年。 事实上，企业的成长是一个渐进的过程，存在不同的发展阶段，每一个阶段的外部环境和内部资源条件完全不同，受到的影响因素也不同，必须要针对性的解决关键问题，特别是要突破不同的发展瓶颈，才可以获得持续的增长。 我们可以简单的把这些因素归结为企业可持续发展的“五大瓶颈”，即“创业瓶颈、业务瓶颈、管理瓶颈、机制瓶颈、创新瓶颈”。 创业瓶颈 创业企业的初期考虑更多的问题是是如何生存下来，并可以得到发展。在这个阶段，企业需要关注以下问题： ●业务方向选择 包括选择什么样的产品或服务进入哪个市场？市场容量、发展趋势和竞争状况如何？企业自身的优势和劣势？等等。 ●资金链问题 企业初期创立时，大多需要投入一定量的资金进行研究开发、产品生产、市场推广、人员招聘和培训等，而产品或服务所产生的现金流和利润回收相对要滞后。因此，企业在创业阶段如何能保持资金链的完整将非常关键。 ●信念危机 企业在初创时期，发展前景不明朗，企业支付给员工的薪酬水平也不高，员工对企业的未来发展前景存在迟疑的态度。在这个阶段，如何吸引、保留人才，增强核心人员的信心和信念，共同与企业发展成长也是不能忽视的问题。 我们称以上三个问题为“创业瓶颈”，这是企业在创业阶段矛盾最为集中的三个问题。
企业人才管理的论文 随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧 妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。 因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。 一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见；企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，咋看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。这种种现象都可以归因于企业运作中存在瓶颈环节，如果存在瓶颈环节，就势必产生资源浪费 近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性，而解决资源配置的根本出发点还是对瓶颈环节的分析。有的企业离职率高，人浮于事，员工感觉工作没有目标，沟通也存在障碍，从而使总经理一筹莫展；有的企业一线员工加班加点，工作紧张却仍旧交货不及时，废品率过高；有的企业业务量做不上去，业务员工作不积极。总而言之，企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。“瓶颈”分析是企业决策者解决困惑的有效方法 实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。 我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力，业务量的萎缩不能使人力得到充分利用从而导致浪费。上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失，人员素质与发展需要不匹配，以及机制不完善是产生效率低下和资源浪费的原因 瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须具有很强的系统思考能力和宽广的知识面，比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战略、财务体系等及其规范的运作方式；这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程，了解企业成熟的模式。成熟模式实际上具有“参照物”的性质，这种参照物不是通常意义上的标准，而是一种成熟的思维方式和理念系统。任何不良的外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就可以视为“瓶颈”。比如对某企业离职率高，技术外泄，人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是制度问题等等，再考察哪些方面可能是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。值得一提的是，由于人力资源管理工作不直接创造价值，从而被很多成长中的民营企业老总们所忽略；在这些企业成长过程中，人力资源管理实际就是“瓶颈环节”，有些老总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工，再复杂一点就是“做点考评”；这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系的运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度“满天飞”，却没有制度运作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然；这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时，会经常感到力不从心；从《大败局》一书中，我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例，在危机产生时，那些曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西，惟恐躲之不及；人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成长的瓶颈。 一线人员因废品率高，交货不及时而不得不加班加点，这种消极的现象可能是操作人员素质问题，沟通问题，设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是生产，而且中方厂还有日方股份，这就出现这样的状况，日方既是客户又是老板的情况，即使存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成废品率提高等问题，企业经营者也无法作出有效的改善；此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节 从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈（见《瓶颈管理》；企业资源管理研究中心，王玉荣编著），如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在，也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类的瓶颈，这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考，探讨哪一类瓶颈应该优先解决，比如，有的企业销售量总是上不去，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能是宏观经济不景气等原因。同时，我们也应该看到，一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈；比如，市场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用，促进内部效率的提高，此时，资源瓶颈的问题就暴露出来，比如人员素质，技术水平差异等等。
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
小企业人才资源如何管理 如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此。然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过，笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。 笔者就曾经为一家小型市场调查公司作过咨询，这家公司在表面上看来蒸蒸日上，业务应接不暇，每个员工下班到点以后仍为公司孜孜奉献。然而在其繁荣背后却隐藏着危机一一员工频频跳槽，优秀人才流失殆尽，老板常为物色人才开拓新业务而发愁；员工私底下常怨气充天，各部门利益冲突不断。归根结底毛病就出在忽视人的管理上，而这其实是很多小企业的通病一一老板权利独揽其身，公司事无俱细都要亲自过问，在外面忙于拓展业务的时候无暇顾及企业内部的管理，一个不小心就可能"后院失火"。 笔者认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。 之一、建立企业的远景目标 许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引
专业技术人才队伍建设现状及对策研究 摘要：完井测试中心成立于2005年3月8日，2008年4月1日更名为“XXX”，主要承担分公司勘探井、开发井新井完井测试、试油、射孔、开发新井酸压施工的生产管理、数据采集、资料管理等职责，是西北油田分公司完井测试作业专业化管理单位之一。石油企业在专业技术人才队伍建设方面普遍还存在着重视程度不够、缺乏系统的规划、动态管理跟不上等问题，XXX作为分公司专业化管理队伍之一，也同样面临这些难题。如何彻底改变计划经济体制遗留的消极专业人才队伍建设的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，已成为石油专业化队伍面对的挑战性课题。 关键词：专业技术人才；队伍建设；对策研究 一、专业技术人才队伍建设现状 （一）中心人力资源状况 按照西北油田分公司组织机构设置要求，XXX组织机构为“两办、四科、三部一所”，分别为主任办公室、党群办公室、生产运行科、安全技术科、人力资源科、计划财务科、勘探井完井测试项目管理部、开发井完井测试项目管理部、完井设备管理部、完井测试工程技术所。 截至2013年8月中心在岗正式职工222人，其中女职工45人、少数民族19人、党员116人。职工平均年龄35.62岁，其中45岁以上44人、30岁以下98人。岗位系列中经营管理岗107人、专业技术岗91人（见习期学生18人）、
技能操作岗24人。 表1 中心人力资源状况 （二）技术管理人才队伍建设现状 中心专业技术人才队伍主要分布在勘探井完井测试项目管理部、开发井完井测试项目管理部、完井设备管理部、完井测试工程技术所，都属于专业性很强的队伍。其中勘探井完井测试项目管理部、开发井完井测试项目管理部主要负责施工现场的“四控、两管、一协调”（投资、质量、安全、进度控制，合同、信息管理，组织协调），工作重点是取全取准各项测试、试油资料；设备管理部主要负责采油井口装置的基地组装、维修、试压管理工作，工作重点是确保井口装置安全可靠；工程技术所主要负责完井测试技术支撑、工艺评价、资料验收，工作重点是提交合格试油报告。 XXX由于成立的时间不长，涉及的专业知识面广，与施工现场结合紧密，在目前的专业技术队伍中主要存在以下几个方面的问题：
中小型企业如何走出瓶颈的几点建议 摘要: 中小企业非公有制经济是国民经济中的重要组成部分，是国民经济和社会发展的重要力量，对于弥补公有制经济的不足，拉动经济发展，增加就业等起到了举足轻重的作用。中小企业凭借自身“小”、“灵”、“快”等优势，实现了较好较快的发展。但也因为自身力量弱小、体制制度的不健全、融资难、人才管理等方面的不足，尤其是在当前经济不景气的情况下，大部分中小企业纷纷陷入发展瓶颈。如何使中小企业走出这个瓶颈，本文通过提交讨论，阐述了走出瓶颈的几点建议，用于解决当前存在的现行问题。 关键词: 瓶颈发展中小企业非公经济建议 1 概述 公司在昆明开关厂各级领导的关心及公司全体职工的共同努力下，各项工作取得了显著成绩，无论是员工的精神面貌还是职工的各项待遇都有了很大的提高，业务的开展以及对产品售后的服务得到全面提升。短短几年时间，实现销售额突破2000万，探索出了一条适合公司发展的道路。但去年以来，产业市场经济不景气的背景下，以及自身内部建设的一些原因，公司开始出现了销售额下滑的情况，今年进一步下调公司的年度销售目标； 公司的进一步发展面临着严峻的瓶颈问题，如何把握机遇，促进公司全面发展，让公司尽快走出这个瓶颈，使公司的管理水平、业务发展、队伍建设、社会效益、经济效益等跃上一个新的台阶，更好的利用国家高新技术企业及科技专家服务站带给我们的巨大支持，为社会发展做出更大贡献成为当下公司的首要问题，。 2 当前企业发展中存在的瓶颈问题 2.1 公司管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强 公司成立时间较短，发展迅速，原有的机制体制不再合适现有公司的需要，需要进行制度创新，以适应新形势下的公司发展。其次公司部分老员工存在老国企员工的不合时宜的思想认识，思想观念尚未完全转变，对于新形势认识不足，一定程度上影响到公司的政策落实。同时公司自身规模小，创业意识不够强，几年以来，公司维持在一种较低水平发展状态。 2.2 公司自身力量薄弱、融资难 长期以来，融资难一直是困扰公司发展的难题。主要体现在以下三个方面：首先是中小企业“信用”低，向银行申请信用评估门槛高。其次是公司融资形式单一，融资渠道狭窄；公司资金来源一是靠政府扶持，二是靠公司自筹，三是靠银行贷款。最后是融
企业人才队伍现状
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山东滨州渤海活塞股份有限公司人才队伍现状报告 山东滨州渤海活塞股份有限公司，系国资委系统内上市股份公司，国家520家重点企业之一，主营活塞的生产与销售，机床制造，电解铝，摩擦副配件组装与销售。是大型机械制造企业。 我公司由国企改制而成，在几十年的发展中，由小变大，由弱变强，由单一走向多面。这和公司领导的果敢决策以及全厂职工的努力奋斗是分不开的。公司向来重视人才队伍建设，现有员工3275人，其中研究生学历9人，本科学历207人，分别站员工总数的0.3%和6.3%。大专学历250人，占7.6%。这部分人是公司的高学历人才，大都在管理和技术岗位，他们对行业形势和公司的发展状况有着清晰的了解，在各自专业领域中能熟练操作。中专及其它低学历人员在员工总数中所占比重较大，其中中专学历736人，占22.5%，其它学历（包括高中、初中、技校等）2003人，是企业内部所占比例最大的群体，占61.2%。这两者相加，达到2739人，占总人数的83.7%，构成了公司内最大的低学历群体。总的来说，我公司员工高学历者少，低学历者多，犹如一座底盘较大的金字塔，高学历人员构成了塔尖，低学历人员则是体积庞大的塔身。这和当前我国人口的学历情况是类似的。作为集研发、生产、销售于一体的大型企业，技术创新、科学管理和高效的营销策略对企业的健康发展起着至关重要的作用，而这又与高等教育背景有着紧密的联系。长期以来，公司一直重视高学历人才的引进和培养，新建工业园后，伴随规模的扩大，对高学历人才的需求也呈上升趋势，如何有效引进和培养高学历人才已成为公司面临的重大问题。 一个企业越是发展，对经营管理者的要求也就越高。从我公司人才队伍情况统计表中可以看出，在160位经营管理者中，研究生1人，占0.6%，本科生和大专生各为59人和82人，分别占36.9%和51.3%，中专生18人，占11.3%。本科和大专生构成了经营管理人才的高学历主体，分布较为合理。 学历是一个人职业生涯的起点，为职业发展提供基础知识。在工作中，增强继续教育意识，努力提升专业技能，增强工作能力，则更为重要。由统计表看出。我公司现有专业技术人员487人，其中高级职称的82人，占16.8%，中级职称的164人，占33.7%，中高级者基本都是公司的技术骨干和管理者，他们不仅拥有较高的学历，而且在专业技术领域也有较深的研究，能够独挡一面面，带动大家，是公司的中流砥柱。只是这部分人仍是显少。虽然两者相加达到50.5%的比例，和初级职称者（241人，占49.5%）旗鼓相当，单从结构比例上看，较为合理，但放到员工总数中去，高级职称者仅占2.5%，中级职称者也仅为5%。比例较小。在高技能人员状况中也存在相同的情况。中高级专业技术人员和技能人员是公司的支撑，为公司的发展提供强有力的智力支持。我公司一贯鼓励员工专业技术资格的申报和各种技能的考试、竞争以及比赛，对凡是符合条件者一律举荐。专业技术情况和学历有着固定的联系，高学历者多，高级专业技术人员就多，从这一点来看，我公司人员的专业技术情况与学历情况基本吻合。另一方面，由于近年专业技术职称正在改革，一些原来符合晋升条件的老职工由于学历较低，不能再进入评审。对此，我公司积极鼓励职工进修第二学历，对于一些确属技术骨干或高技能人才，公司内部破格晋升聘用。这位激励员工加强自身职业修为，自觉提升职业技能起到了很好的作用。 如果说资金是企业的血液，人才就是企业的心脏。高素质的企业人才队伍能够为企业
人才引进管理办法 第一章总则 第一条为适应市场经济和公司改革发展的需要，积极吸引各类高素质专业技术人才和技能人才，进一步优化人才结构和人力资源配置、完善人才工作机制，提高企业经济效益和市场核心竞争力，根据公司相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称引进专业技术人才和技能人才，是指在公司内部现有人力资源不能满足对人才需求的前提下，公司核准，从国(境)内外择优录用具有一定工作经验、能力和水平的专业技术人 才、技能人才及全日制普通高校毕业生。 第三条本办法适用于公司各部门。 第二章管理机构及权限 第四条公司办公室负责组织、协调人才的引进工作。由总经理负责审定年度人才引进计划和协调解决引进实施中的重大问题。 第三章管理内容及要求 第五条引进人才原则 （一）引进人才应坚持以下原则： 1、“专业对口、按需引进”原则。引进人才须遵循公司战略发展要求，结合各单位的实际，以岗位需求为依据，按照专业或工种类别，
引进急需的专业技术人才和技能人才。 2、“适度从紧、严格标准”原则。公司需要人才，首先要着眼于内部培养，要严格控制从公司外部引进人才的数量，以精干员工队伍，提升劳动生产率。要严格引进人才的标准，确保引进具备较高素质和能力、能够为企业创造价值的人才。 3、“公开公平、竞争择优”原则。为提高人才引进的有效性，引进工作要坚持“公开、公平、公正”原则。要确保有充足数量的备选人，以竞争择优来提升引进人才与岗位需求的匹配度。 4、“目标考核、协议管理”原则。引进人才的首次劳动合同期限原则上为一到三年，试用期三到六个月。试用期和首次劳动合同期满前，各单位要进行严格考核，对考核不合格者，应及时予以辞退。 （二）范围、对象及条件 1、专业技术人才是指对公司生产、经营、科研起关键作用，且急需的重点专业领域技术人才，主要包括：信息化技术、会计、管理等专业人才。技能人才是指在生产操作一线岗位直接影响企业产品质量和竞争能力,具备较高技能,能够解决生产操作难题，公司急需的技能人才。 2、引进的专业技术人才和技能人才须具备的基本条件： 品行端正，具有良好的职业道德；遵纪守法，无党纪、行政处分及刑事处罚记录；身体健康、能坚持正常工作；具有履行应聘岗位职责的能力和相当的专业技术或技能水平；实行执业（职业）资格制度的岗位，应取得相应的执业（职业）资格证书；年龄原则上不超过40
我国民营企业人才管理的现状及对策 【摘要】民营经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，随着民营企业规模的不断扩大以及市场竞争的加剧，人才短缺问题已经成为影响企业进一步发展的“瓶颈”。我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式，人才管理机制还不健全。本文通过分析我国民营企业人才管理现状及存在的问题，有针对性的提出了完善民营企业人才管理的对策，以期对我国民营企业的人才管理有一定的促进作用。 【关键词】民营企业；人才管理；对策 一、引言 改革开放以来，我国的民营企业取得了迅速的发展，但也有相当多的民营企业在“二次创业”过程中走向衰退，甚至出现了“一大就死”的现象。相关研究表明，中国企业平均寿命为7.5岁，但是中国民营企业平均寿命只有2.9岁。造成民营企业不能持续发展的原因是多方面的，其中一个重要的原因是企业中缺乏相应的管理人才。随着民营企业规模的不断扩大以及市场竞争的加剧，人才短缺问题已经成为影响企业进一步发展的“瓶颈”。近日，全国工商联在京召开2012中国民营企业500强发布会，发布了《2012中国民营企业500强调研分析报告》。报告认为，2011年中国民营企业规模继续扩大，但增速放缓。据调研显示，2011年影响500强民营企业最主要、最集中的五个因素中，人才缺乏排在前三位。由此可见，解决和处理好人才管理问题是当今民营企业得以进一步发展和壮大的当务之急。 二、我国民营企业人才管理现状 我国民营企业是相对于国营企业而言的，它的划分依据是企业经营机制而非所有制形式。民营企业即非国营，是指所有的非公有制企业，除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属于民营企业。近年来，我国的民营企业取得了令人瞩目的成绩，民营企业已成为我国社会主义市场经济中最具有活力的一部分，在我国国民经济中占有举足轻重的地位。 然而我国大多数民营企业在面临“二次创业”转型的关键时期，由于民营企业往往是由个人及相关的家庭成员发起，具有明显的家族式管理的特征。不少民营企业家缺乏在经营管理方面的各种创新素质，80%左右的民营企业家人力资本还处于“经验型—管理技术复合型”演变过程初期，在市场经营和企业管理过程中，他们更习惯的是“经验型”经营理念和“家长制”的管理模式。①随着市场竞争的加剧，这种传统的家族式管理方式越来越难以适应企业规模的扩大以及经营领域的拓宽，严重制约了民营企业的发展和壮大。因此，一大批有远
中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得
突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进
性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。
浅析企业人才管理 发表时间：2019-01-03T16:28:00.680Z 来源：《基层建设》2018年第33期作者：杜毅 [导读] 摘要：随着社会竞争越来越激烈，企业对于人才的需求也越来越大，但是很多企业对人才培养不够重视，导致人才流失严重。 中海油销售安徽有限公司安徽合肥 230000 摘要：随着社会竞争越来越激烈，企业对于人才的需求也越来越大，但是很多企业对人才培养不够重视，导致人才流失严重。本文从人才流失对企业的影响出发，探究企业人才流失的原因，最后提出一些企业人才培养的策略。 关键词：企业管理；人才管理；人力资源；劳动力 前言 人才是现代企业的黄金资源。21世纪企业之间的竞争，越来越演变为人才的竞争。谁能吸引最优秀的人才，谁能使用最优秀的人才，谁能留住最优秀的人才，谁就能在未来的竞争中赢得优势。一个现代企业的成功，不仅仅在于拥有多少杰出人才，更在于其出色的人才管理，人才管理要素已成为企业的一种重要资源。 1 人才流失对企业的影响 1.1 增加企业管理成本 企业培养一个人才是需要花费很大的人力物力财力的，而且培养也需要很长一段时间，但如果好不容易培养出来的人才到最后离开了，就会对企业产生重要影响。企业需要找人顶替，需要重新招聘，招聘后还需要花费大量的时间和培训费用去培养他们，这就大大增加了企业的管理成本。由于企业的资金及资源并不丰富，企业在人力资源上面的成本投入过多，就会影响到企业其他方面的投入，从而影响企业的正常发展。 1.2 企业机密泄露的风险 很多企业培养出来的员工逐渐走向了管理层，对企业的一些事务具有决策权，也会对企业内部的情况有更详细的了解和认识，甚至会掌握企业的核心机密。但如果这些人才离开，走的不仅仅是这一个人，也会带走一些重要的客户资源，而这些高层的离开，往往也会对企业核心机密的泄露带来一定的风险。因此掌握企业核心机密的人才流失对企业的损失更大。 1.3 对其他员工造成影响 如果企业的员工看到企业人才一个个地离开，势必也会受到一些影响。他们会认为是这个企业对人才不够重视造成的，会在主观上留下一些对企业不好的印象，会觉得这个企业人才都走了，不大有什么前途。这些想法会对员工的工作积极性带来很大的影响，而且也很有可能会使这些员工也离开企业。 1.4 造成此消彼长的情况发生 企业的人才流失，往往会对企业造成很大的损失，企业的实力也会减弱。现在的社会最缺的就是人才，企业对于人才的追逐愿望非常强烈，如果企业流失的人才到自己的竞争对手那里发展，就会使竞争对手的实力迅速壮大。这种企业实力此消彼长的情况，对企业竞争力的影响是非常大的，也影响着企业的未来发展战略。 2 人才流失的原因分析 2.1 内部原因 2.1.1 企业的人才管理机制不完善 很多企业由于发展不成熟，在企业内部的人才管理机制都会存在着很多的不足之处。很多企业对人才的渴望非常强烈，但对于人才的管理却很不专业。管理人才需要完善的人才管理机制，要给企业的人才提供良好的发展平台。一些企业的组织结构设置的不合理，影响了人才的晋升，久而久之就会让人才失去为公司奉献的积极性，为了更高更好的发展机会，他们就会离开企业而去更大的企业发展。 2.1.2 企业未来方向不明确 我国很多企业的管理者在个人素质上也是偏低的，他们好高骛远，却又追逐眼前的利益，这就导致企业在未来的发展方向非常不明确。一些企业没有明确未来发展方向和目标，由于自身资金技术等资源的匮乏，他们无法给人才提供良好的未来。很多人才在这样的企业看不到自己的现实目标和未来，就会选择离开。一些企业的管理者进取心不够强，没有远大的理想和追求，有的甚至是会经常更改自己企业的目标，没有一个稳定的发展目标，也没有一个稳定的发展未来，无法给人才提供良好的发展平台，人才最终都会离开。 2.1.3 企业没有完善的培训体系 企业的员工需要培训，人才也需要培训。现在的社会发展非常快，只有不断地更新自己的知识储备才能够更好地适应现在的社会需求。一些企业不重视对于人才的培训，也没有一套完善的培训体系，这就会让人才得不到很好的培训机会。培训是需要根据企业的发展需要和其他一些实际情况来进行合理的培训，需要一套完善的培训体系，一些大型的企业，如海尔集团、娃哈哈集团等，都拥有一套完善的人才培训体系。 2.1.4 缺乏良好的企业文化 企业文化是一个企业的灵魂，它是整个企业的价值观所在。企业文化是在企业长期的经营发展中形成的并得到企业上下共同认可的一种文化。良好的企业文化能够让员工感受到工作的快乐，让员工感到舒适，对提高企业的凝聚力具有非常大的帮助。很多企业不重视企业文化的建设，也会影响企业人才的流失。 2.2 外部原因 2.2.1 企业所在地的经济发展水平 企业所在地的经济发展水平也会对企业的人才产生一定的影响。如果一个企业所在地是个经济发达的地区，各项社会福利都很好，公司发展的机会也就比较大，企业的人才就不容易流失，反之，企业所在地的经济比较落后，企业就很难留住人才。人才总是希望在经济发展比较好的大城市，如北京、上海这样的地方发展，因为这些发达城市的机会比较多。 2.2.2 劳动力市场状况的影响 劳动力市场状况会影响到企业的人才流动。如果劳动力市场状况是供过于求，企业就是占据主动的一方，人才处于被动地位，这个时候人才的流动性就比较小。如果劳动力市场状况是供不应求，人才处于主动地位，企业处于被动地位，这时人才的流动性就会比较大，条