企业管理咨询师能力素质模型咨询工具
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-7 激励实现的行为表现
表6-8管理变革的行为表现
表6-13 影响力
表6-20 团队精神
表6-21 分析能力
创新能力
表6-22
表6-23 建立信任的能力
表6-29 展望力
图6-1 能力素质库
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、
麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
按照重要性复习 一、SWOT分析（P24-28） （一）概念 SWOT分析法，即优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（Opportunities）和威 胁（Threats）分析。 要点掌握： （1）企业内部要素评价矩阵——SW（优势和劣势）分析； （2）企业外部环境评价矩阵——OT（机会与威胁）分析。 （3）企业战略选择（重点） （二）优势与劣势分析（SW） 答题过程： 1.计算优势得分 2.计算劣势得分 3.计算综合得分＝优势得分－劣势得分（P25表2-10） 4.计算机会得分 5.计算威胁得分 6.计算综合得分（P26 表2－11） 7.绘制SWOT图
8.分析 （1）SO （第一象限）：增长性战略 （2）ST （3）WO （4）WT 9.采取战略 （1）优势得分计算； （2）劣势得分计算； （3）综合得分计算（P25表2-10） 综合得分=优势得分－劣势得分 计算机会得分=－1.6 计算综合得分（P26表2-11） （4）定量分析企业的优势与劣势 案例见教材P25表2-10某企业内部因素评价表表2-10某企业内部因素评价表
（三）机会与威胁分析（OT） 掌握：（1）机会得分计算； （2）威胁得分计算； （3）综合得分计算综合得分=机会得分－威胁得分（P26 表2－11） （4）定量分析企业的机会与威胁 案例见教材P26表2-11某企业外部因素评价表 绘制SWOT图（四）企业战略选择（重点，难点） 〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%.电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见表表2-12某企业内部和外部因素评价表表2-12某企业内部和外部因素评价表
中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
公司员工胜任能力素质模型工具汇编 （1）冰山素质模型的应用 冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法
胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。
图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。
人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
麦肯锡模型合集 出自MBA智库百科 (麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须具备迅速掌握市场信息的能力，从诸多繁杂的信息中理清思路，及时调整发展战略，使企业能够随时应对市场变化。
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公 司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出 了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。 也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被 认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经
领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导
管理人员能力素质模型 一、管理能力素质模型 项目定义考核标准 1 决 策 能 力 在规定时间内，在 备选方案中选择 一个相对优秀、可 行方案的能力。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 绝大多数决策往往 需借助上级的经验 与智慧。 提出的大多数常能 够独立对下属规问 题、建议进行决策， 决策较正确。 能够独立对一个部 门的非常规问题、建 议进行决策，决策比 较正确。能够借助内 外部专业力量或专 业分析，对跨部门的 非常规问题、建议进 行决策，决策比较正 确。 能够借助内外部专 业力量或专业分析， 对公司的非常规、战 略性、全局性的题与 建议进行决策，决策 比较正确。 2 计 划 推 行 能 力 准确理解上级意 图，设定目标，分 解任务，制定时间 表并将任务落实到 人，预测可能的问 题与障碍并进行跟 踪调整，依据目标 评价结果。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 能够根据领导的指 示或在领导的指导， 结合职责，确定短期 目标，制定工作计划 框架，粗略进行排 序，对自己在工作任 务中所承担的角色 相对模糊，计划推进 与预期存在一定差 距。 能够根据工作目标， 将工作分解成若干 关键可操作性的步 骤，将工作时间进行 合理分配，清晰自己 在工作任务中的角 色定位，正常推进各 项工作计划有序开 展。 能够公司及上级要 求，结合部门职责制 定部门规划，明确目 标，按照重要性能够 和紧迫性设立工作 任务优先次序；监控 计划实施过程，妥善 处理计划调整变化， 及时制定应变措施， 推进计划实施。 能够根据公司发展 规划要求制定部门 发展规划，或参与若 干个项目、跨部门的 中长期计划，合理调 配资源，从整体上把 握计划实施进度，主 动评估可能存在的 风险，随时准备应对 各种障碍。 3 组 织 协 调 能 力 组织并协调内外部 各种资源，按照一 定的目的、任务和 形式加以安排，使 各种资源能有系统 或构成整体的能力 待改善（30-59分） 一般（60-74分） 良好（75-89分） 优秀（90-100分） 工作中能够进行基 本的人员组织和任 务分配，能协调基本 的工作关系，完成任 务 工作中能顺利地进 行人员组织、任务分 配和工作关系的协 调，顺利完成任务 能够根据成员的特 长合理组织人员、分 配工作，充分调动组 织成员的积极性，圆 满完成任务 善于协调工作相关 的各方关系，组织跨 部门的团队，解决疑 难问题，并能够组织 和完成公司重大任 务 4 从公司的角度上考待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）
人力资源盘点和素质模 型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4
为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色； 1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性；不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人 强烈表现自己的利益 2-2
支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力
有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，
[分享]人力资源盘点和素质模型 [分享]人力资源盘点和素质模型 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一
套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。