黄石市商业银行绩效考核管理规定征求意见稿
修订版
IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
北大纵横管理咨询公司
目 录 第一章 总则 ....................................................
第二章 考核组织管理 ............................................
第三章 考核方法 ................................................
第四章 季度考核 ................................................
第五章 年度考核 ................................................
第六章 申诉及其处理 ............................................
第七章 附则 .................................................... 附件一： 一般人员态度考核指标评定表 ............................. 附件二： 员工能力考核指标评定表 ................................. 附件三： 周边绩效考核指标评定表 ................................. 附件四： 管理绩效考核指标评定表 .................................
黄石市商业银行 绩效考核管理办法
（征求意见稿）
第一章总则
第一条为规范黄石市商业银行（以下简称“商行”）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条考核对象
（一）黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。
（二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的
（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平；
（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；
（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；
（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条考核原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
（一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。
（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（六）过程原则：计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5天内提起申诉。
（八）激励原则：各级负责人要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得、差者少得或不得。
（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）职务升降；
（二）薪酬分配；
（三）工资等级升降；
（四）职称聘任；
（五）岗位调整变动；
（六）员工培训。
第二章考核组织管理
第六条考核组织机构及职责划分
（一）薪酬考核领导小组职责
由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组，领导考核工作，承担以下职责：
1、根据商行发展战略，制定和修正商行薪酬与考核管理政策；
2、着重策略性议题与内部营运绩效的衔接；
3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；
4、中层管理人员考核等级的综合评定；
5、最终考核结果的审批；
6、对绩效考核工作定期进行评估；
7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。
8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整；
9、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
人力资源部是商行考核工作具体组织执行机构，主要职能：
1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；
2、根据商行整体经营计划下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；（计划财务部配合）
3、组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，对考核过程进行监督与检查；（稽核监控办公室配合）；
4、负责收集整理商行员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；
5、汇总统计考核评分结果（科技发展部配合），集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；
6、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
7、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
8、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（稽核监控办公室配合）
9、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职称聘任、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
10、对考核制度提出修改建议。
（三）计划财务部
财务部是商行考核工作的主要数据提供部门，主要职能：
1、负责制定全行年度经营计划，并对各单位经营业绩完成情况进行综合考核；
2、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据；
3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；
4、定期对商行内部的绩效考核指标体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；
5、根据人力资源部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。
（四）各业务、职能部门负责人的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标；
3、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据；
4、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
5、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
6、指导属下员工收集整理考核信息；
7、负责所属员工的考核评分；
8、负责本部门员工考核等级的综合评定；
9、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；
10、负责协调处理本部门员工的考核申诉。
第三章考核方法
第七条工作绩效目标设立的要求
（一）重要性：目标项不宜过多，选择对企业利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；
（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四）民主性：在确保企业基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。
第八条工作绩效目标的设立
（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第九条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。根据商行经营管理的特点，考核周期设置如下：
（一）行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次；
（二）各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层管理人员每季
度实施考核一次；
（三）业务、职能部门所有员工每季度实施考核一次。
其中季度考核于下一季度初第一个月的1-8日内完成，年度考核于次年1月9－16日完成。
第十条考核关系
考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关
系和考核维度。
第十一条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采
用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一
致程度来实现, 包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见《黄石市商业银行任务绩效考核指标》
2、周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。
3、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
7、知识能力
（指标定义详见附件二：员工能力考核指标评定表）
（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：
1、积极性
2、协作性
3、责任心
4、纪律性
（指标定义详见附件一：一般人员态度考核指标评定表）
第十二条关键业绩指标（KPI）
（一）KPI制定的要求
1、制定KPI指标应兼顾商行长期目标和短期利益的结合。
2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与商行战略目标导向和支撑的关系。
3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。
4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。
5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。
（二）各级KPI制订过程
目前商行的KPI主要分为行级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：
1、行级KPI：由商行高层管理人员根据商行的总体发展战略予以制订。
2、部门KPI：部门级KPI来源于商行级KPI，是商行级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。
3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。
（三）KPI分解过程的注意事项
1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。
3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。
4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。
5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。
6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。
7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。
（四）KPI评价标准
1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。
2、KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。
第十三条工作目标设定（GS）
（一）工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。
（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在商行进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。
第十四条任务绩效指标的建立
（一）部门任务绩效指标的建立
1、每年会计年度结束前，计划财务部按照商行下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经行长审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。
2、每季开始后3天内，各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门季度的KPI指标和GS指标，经主管副行长审核同意后交计划财务部审查，并报行长批准。
3、部门任务绩效指标经行长审批同意后，在行长办公会上予以发布。
（二）岗位任务绩效指标的建立
1、考核期初5天内直接上级根据商行经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。
2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。
3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
（三）选择KPI的注意事项与原则
1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
2、在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标。
3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第十五条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十六条考核评分
定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。
定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。
表3-1 评分等级定义表
第十七条综合评定个人等级
（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
（二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。员工个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有明显不足或失误
D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。
（三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后根据比例限制确定，具体比例限制见表3-2。
表3-2 个人业绩考核结果比例限制表
通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C，小于60分等级评定为D。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副行长审核后，统一送人力资源部报行长审批。
第十八条综合评定个人等级与考核系数的对应关系
表3-3 综合评定个人等级与考核系数对应表
第十九条部门评定等级
部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。
根据部门的考核得分排序，由薪酬考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十九条）。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。
表3-4 部门评定等级与考核系数对应表
黄石市商业银行柜面服务 人员管理规定 The pony was revised in January 2021
黄石市商业银行柜面服务人员管理办法 (讨论稿） 第一章总则 第一条为进一步增强我行社会信誉，提高文明服务水平，提升社会形象，规范服务行为，加强柜面服务人员管理，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。 第二条本办法所称柜面服务人员是指我行各营业网点从事储蓄、会计、出纳、结算等综合业务，直接面向客户、服务客户的内勤人员。 第三条本行柜面服务人员分为正式柜面服务人员和临时柜面服务人员两类。 正式柜面服务人员根据其工作和考核业绩分为：一级、二级、三级。年度综合考试、考核得分在92分（含）以上为一级，83-91分为二级，75-82分为三级。 年度综合考试、考核得分在75分（为不合格）以下或虽然考核合格但达不到竞争上岗比例的降为临时柜面服务人员。临时柜面服务人员与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。 第二章基本条件、主要职责及服务规范 第四条柜面服务人员应具备以下基本条件： （一）爱岗敬业，忠于职守，有良好的思想品德和职业道德，遵规守纪，具有强烈的事业心和进取精神。 （二）熟悉银行会计、出纳、储蓄、票据、结算、电脑等基本业务知识和操作技能。
（三）举止文明，仪表端庄，服务规范，形象气质较好。 （四）反应敏锐，动作熟练，临危不乱。 （五）中专以上学历，初级以上会计职称。 第五条柜面服务人员主要职责和基本要求： （一）严格遵守国家的法律法规、本行各项规章制度和各项业务操作规程。 （二）文明礼貌，服务规范，待客周到，及时、准确、快捷地办理柜面各项业务，做好柜面服务宣传。 （三）认真审查各种帐、单、折、证、印的合法性、合理性、完整性和真实性，及时登记各种帐册和编制各种报表。 （四）严密保管现金、实物、凭证、印章和密押，防止丢失、被盗。 （五）落实安全保卫工作规定，做好“三防一保”工作。 （六）保守本行和客户的商业机密。 第六条综合柜员的基本要求：单收单付、自管帐款；自我复核、人机核对；大额现金双人清点、特殊业务双人办理；个人负责、独立对外；授权操作、人机制约。 第七条柜面服务人员应严格遵守：服务道德规范；服务语言规范；服务态度规范；服务仪表规范；服务技能规范；服务质量规范；服务纪律规范；服务环境规范等。其具体内容及要求按本行员工行为规范和服务规范等规定执行。
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黄石市商业银行岗位评 价报告 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
黄石市商业银行岗位评价报告 2003年12月
目录
第一章岗位评价的意义 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。 一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。 自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
黄石市商业银行车辆改 革管理规定 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
黄石市商业银行 北大纵横管理咨询公司 车辆改革管理办法（草案）
黄石市商业银行车辆改革管理办法（草案） 为提高工作效率，根据本行实际情况，特制定本办法。 市行领导 （一）行级领导贷款购车按照以下优惠办法办理： 1、所购新车第一年市行赠送车辆第三责任险。 2、市行鼓励行级领导个人购车，为行级领导提供优惠购车贷款，贷款利率按一年期利率下浮10%－20%执行。 （二）行级领导用车费用按照如下标准对私车公用进行车辆费用补贴： （三）在车身指定位置张贴我行车身广告的，员工向市行办公室提出书面申请，经办公室资格审查，市行领导批准后次月对月供进行补贴，补贴最高不超过以下标准： 中层干部 市行机关中层干部（含中层正职和中层副职，以下简称中层干部），可向人力资源部提出购车申请 （一）中层干部贷款购车按照以下优惠办法办理： 1、所购新车第一年市行赠送车辆第三责任险。
2、市行鼓励中层干部个人购车，为中层干部提供优惠购车贷款，贷款利率按一年期利率下浮10%执行。 （二）行级领导用车费用按照如下标准对私车公用进行车辆费用补贴： （三）在车身指定位置张贴我行车身广告的，员工向市行办公室提出书面申请，经办公室资格审查，市行领导批准后次月对月供进行补贴，补贴最高不超过以下标准： 客户经理 （一）客户经理贷款购车按照以下优惠办法办理： 1、所购新车第一年市行赠送车辆第三责任险。 2、市行鼓励客户经理个人购车，为客户经理提供优惠购车贷款，贷款利率按一年期利率下浮5%－10%执行。 （二）对参加业绩考核的客户经理无论是否贷款购车，凡属于私车（本人名下）公用，均可享受费用补贴，报销部分汽油费、停车费、路桥费、修理费等费用。最低费用补贴标准如下：
商业银行风险管理部职能及岗位指责 目前，风险管理部岗位设置为7个，主要是风险管理部总经理、副总经理、风险监测与预警、风险数据分析、信贷审查、放款授权、档案综合管理。 （一）组成人员 总经理副总经理职员 （二）人员分工 总经理主要负责主持风险管理部全面工作； 副总经理协助总经理抓好全面工作，并负责风险数据分析及放款授权工作； 职员A负责放款授权和信贷档案管理工作； 职员B负责信贷审查、风险数据分析及授信审查会议会务工作； 职员C负责风险监测与预警及信贷审查工作； 职员D负责风险管理部内勤工作； 职员E负责信贷审查及监测企业法人客户信用评级工作。 （三）岗位职责 总经理岗位职责 1、组织风险班评审工作：负责组织调查分析全行市场风险、政策风险、信贷风险管理善，并组织编制相关风险预警报告；组织对客户进行风险评级、授信；组织评审信贷风险，为授信审查委员会审批
贷款提供支持；组织对通过审批的贷款进行放款； 2、组织督导对信贷风险和市场风险进行评估审核；负责组织督导审阅贷款客户资料，了解贷款客户相关信息；组织督导识别和衡量有关信贷风险及市场风险；组织督导对客户进行风险评级，并保证评级的公正、准确，组织督导对贷后发生重大变化的客户进行重新评级； 3、组织督导为授信审查委员会出具贷款审核意见，确保授信审查委员会做出正确判断，保证贷款发放的安全性。 4、协调组织授信审查委员会会议：负责协调、召集授信审查委员会会议，确定授信审查议题，安排会议议程。 副总经理岗位职责 1、风险数据监测和分析：负责管理全行信贷业务台账；统计、分析全行的信贷业务数据；统计全行风险管理的相关数据；为相关部门提供所需的风险管理的相关数据。 2、放款授权（a角）负责审阅授信审查委员会会议审批同意放款的客户相关资料，在权限内对客户进行放款授权（a角）工作。 3、负责全行贷款分类汇总工作，并负责最终确定全行信贷资产的分类。负责对内、对外数据（报表）报送：负责总行各部门之间数据沟通；负责人行、银监局各项数据（各种月报表、季报表、半年报表、年报表）及临时数据报送工作。 职员岗位职责 1、放款授权（B角）：负责审阅授信审查同意放款的客户相关资料，在权限内对客户进行放款授权（B角），并负责相关信贷档案
商业银行高层管理人考 核激励方案 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案（讨论稿） 北大纵横管理咨询银行 2003年12月
目录 目录 (1) 第一章总则 (3) 第一条目的和原则 (3) 第二条适用对象 (3) 第三条组织管理 (3) 第四条激励的依据 (4) 第二章黄石市商业银行行长激励方案 (4) 第五条激励方式 (4) 第六条年薪构成 (4) 第七条基本年薪确定 (4) 第八条风险年薪确定 (5) 第九条考核指标设定 (5) 第十条风险年薪归零 (6) 第十一条年薪发放 (6) 第十二条经营者中长期激励方式 (6) 第十三条中长期激励的兑现 (7) 第三章黄石市商业银行副行长激励方案 (8) 第十四条激励方式 (8) 第十五条年薪构成 (8) 第十六条基本年薪确定 (8) 第十七条风险年薪确定 (8) 第十八条考核指标设定 (8) 第十九条风险年薪归零 (9) 第二十条年薪发放 (9) 第二十一条副行长中长期激励方式 (10) 第二十二条中长期激励的兑现 (10) 第四章不可抗力 (10) 第二十三条不可抗力 (10) 第五章争议的解决 (10) 第二十四条争议的解决 (10) 第六章附则 (11) 第二十五条方案的制定和修改 (11) 第二十六条方案的解释 (11) 第二十七条方案的实施 (11) 附件一：经营管理目标责任书 (12) 附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表 (13) 附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表 (14)
黄石市商业银行二00四年度绩效收入考核分配 办法 为进一步完善绩效收入考核分配的激励机制，体现按绩效取酬原则、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，充分调动客户经理与综合柜员的工作积极性、创造性，促进全行各项业务的健康快速发展，结合本行实际，特制定本办法。 一、本办法由市行直接对客户经理与综合柜员的绩效收入进行考核分配，存贷款含量直接分配到人和网点，本次考核确定的存款基数不再随年度调整。机关部室及行领导绩效收入考核分配另按有关办法执行。 二、量化经营绩效考核目标，将工资、奖金、可控费用捆在一起，与绩效考核目标挂钩，实行绩效考核目标单位收入分配制度。 三、坚持公平、公开、客观、公正、简捷适用的原则。 四、绩效考核目标单位收入标准。 1、各项存款指标考核及单位收入标准。
注：20XX年新增活期存款按6元/万元标准计算，定期存款按4元/万元计算，其它不变。 2、20XX年信贷和业务量指标绩效考核目标及单位收入 五、绩效考核收入分配方法 1、对绩效考核分两大部分，一是各网点综合柜员；二是客户经理人员。
2、各网点绩效考核仍按原定编的综合柜员等级工资加业务量工资，计算公式如下： 网点前台综合柜员工资收入=等级工资+业务量收入+网点存款 人均绩效收入—综合管理扣款 网点存款人均绩效收入=（网点基数存款绩效收入+存款增量收 入）/网点人数 网点后台综合柜台工资收入=网点前台综合柜员平均工资—综 合管理扣款 营业室主任工资收入=网点前台综合柜员平均工资×1.5—综合 管理扣款 专职清算人员工资收入=固定工资（800元）+固定交通补贴— 综合管理扣款 3、各网点固定费用（指水电费、通讯费）实行“定额限制、 超额扣款”的办法进行管理，每月凭证据实列支，每季度进行一次统计通报，超额部分年末一次扣款。扣款由各网点全体员工分摊。各网点水电及通讯费核定标准详见下表。 4、各网点办公用品及电脑耗材由市行核定、支行登记领用。 5、客户经理人员绩效考核根据个人业绩进行分配，计算公式
黄石市商业银行客户经理资格等级评审和业绩管理 规定 High quality manuscripts are welcome to download
黄石市商业银行 某管理咨询公司 客户经理资格等级评审和业绩管理办法
目录
黄石市商业银行客户经理资格等级评审和业绩管理办法 第一章总则 第一条为推进黄石市商业银行管理和服务创新，进一步体现“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据黄石市商业银行营销管理的有关规定，结合人力资源管理的实际情况，特制定本办法。 第二条客户经理开发与维护的客户为我行公司银行业务和同业银行业务的各类客户，兼顾与对公、对私业务相关的其它业务。黄石市商业银行各级机构直接参与市场开拓和业务推广的公司业务和同业业务市场开发的所有人员，按本办法纳入公司银行业务客户经理管理和考核。各机构中分管对公业务的支行长，原则上按本办法考核。 第三条客户经理登记评审由其工作资历、工作业绩、专业素养及道德水平等综合因素决定，评审等级决定客户经理的基本工资及相关待遇；客户经理业绩考核由客户经理创造的模拟利润决定，业务考核等级决定业务经理的绩效工资、奖金及营销费用；在对公业务方面做出特殊贡献的客户经理，由行长办公会给与特别贡献奖励。
第二章客户经理等级序列及职数配置 第四条客户经理等级序列分为三等九级，详见下表： 第五条客户经理是指可独立向客户提供各项金融产品和服务，对其个人业绩可以独立考核的市场人员。基本职责有：市场拓展、业务推广、产品营销、信息收集、市场动态分析、客户关系维护、客户需求挖掘、客户融资申请的接受与调查、银行资产的管理与回收等。 第六条新入行的大学毕业生从事对公市场营销工作，一年以内为“见习客户经理”；在行工作一年以上，经审查合格的见习经理或从行内其它岗位转入公司银行营销岗位工作的为“助理客户经理”。助理客户经理、见习客户经理不参加业绩考核，主要职责为协助客户经理从事基础性和辅助性工作。 第七条对行内从事非市场工作的人员，在主岗之外仅凭个人关系开发维护客户给我行带来业务的，经市行市场营销部审查确认，可聘为兼职客户经理。 第八条客户经理职数配置，根据各业务规模、发展目标等因素综合考虑，由人力资源部会同各机构和市行市场营销部确定，一般应不低于本单位正式职工比例的40%。每年初根据上一年实际数量和当年业务计划调整核定。
商业银行的机构设置、全部岗位 银行招聘网为广大报考银行的同学们提供银行最新的、最权威的招考信息、笔试、面试资料，这里的考试信息应有尽有，笔、面试资料也是琳琅满目的，供各位考生选择，帮助莘莘学子积极备考银行招聘考试，还有更多的备考指导、考试题库在等着你！ 银行的工作近几年来已经越来越被大家所熟知，这里所说的是比较大众化，与大家接触比较多的职位，也就是柜员、客户经理、大堂经理等等。其实人们对银行的整体架构还是不清晰、片面的，一个银行不可能只有行长、柜员、经理和保安构成。下面中公金融人小编以五大国有银行为例，用最简洁的语言为大家介绍下银行的架构。 更多有关银行校园招聘网申、笔试、面试技巧 一、一般银行的架构： 总行——省行——二级分行营业部——网点（等级递减） 二级分行营业部下设： 营业部、公司部、个金部、结算部、综合管理、行长室 二、银行各岗位介绍 1、营业部： 柜员：绝大部分人进来，在实习期过后都从这个岗位开始 大堂经理：一般来说，实习期会被安排在大堂实习，工作无非是客户分流，一般柜员的对私营销工作做得好会被提拔出来从事大堂经理工作 理财经理：专门从事理财营销工作，包括理财产品，保险，基金，信托，由大堂经理提拔出来。 核准柜员：对柜员业务进行复核核准授权，包括内控工作，清钞等等，柜员也需要被安排清钞。对公对私核准柜员分别2个，营业部情况如此，下属网点仅为1个。
副主任：对公对私各1个，主要负责对公、对私柜台业务的内控管理工作和统筹工作，为管理岗位，一般由核准柜员提拔，核准柜员则由柜员提拔，走的是内控管理方向。 个贷经理、消贷经理：由柜员提拔，负责信用卡分期业务、个人房贷、个人信贷投放业务。 对公账户经理：由柜员提拔，负责公司业务开销户、企业网银工作，企业存款监控，企业结算业务指标监控等。 对公客户经理：由柜员提拔，负责对公客户维护、公司信贷业务投放、对公理财等。 营销副行：主管网点营销工作 行长主任：统筹网点工作 2、公司部： 中小企业团队：负责管理辖属网点中小企信贷投放、贷后维护工作。网点的对公客户经理归属该团队的考核，该团队也有客户经理，网点客户经理的发展方向可以向该岗位发展。 大中型客户团队：负责大中型客户维护和营销工作。 投行业务团队：负责经营性物业、房地产融资等投行业务营销工作。一般要求较广的企业人脉，除非营销能力出众。 负债管理团队：负责统筹、监控辖属网点的企业存款工作、以及公司业务相关指标下方和督导工作。 后勤组：负责会议安排以及相关考试等。 行政事业中心：负责和行政事业单位对接，考核存款指标，如果亲戚朋友在行政事业单位工作，能够带来行政事业存款和开销户、交易量的业务支持，网点主任会喜欢这样的员工。 3、个金部：网点的个贷、消贷经理由个金部考核，该部门分设财富组、消贷组、信用卡分期业务，属于对私个人信贷工作领域。如果对接房地产开放商、车行、中介等机构，通过转介绍的话业务做起来回相对轻松。一般负责对接的是部门客户经理，网店的客户经理一般很难有资源派发，业务拓展相对较难。
黄石市商业银行成立三年来工作回顾及2001年至2003年发展规划 一、黄石市商业银行成立三年来工作回顾 已经过去的三年，是极不平凡的三年，是我行持续、快速、稳健发展的三年。三年来，在市委、市政府正确领导下，在市人行的正确监管和指导下，以振兴黄石商行、服务地方经济为己任，始终坚持规范经营、稳健经营、文明经营的方针，始终坚持按照股份制商业银行规范化要求，建立自主经营、自我约束、自负盈亏、自担风险的商业银行运行机制。始终坚持以经营效益为中心，逐步完善一级法人体制下的股份制商业银行管理体制，强化地方性股份制商业银行的服务功能和业务经营体系，以盈利最优、风险最小为目标，完善我行业务运行的调控、管理、保障体系，使全行经营规模不断扩大，内控机制不断健全完善，经营风险得到有效控制和化解，各项业务均取得了长足发展，有力地支持了我市地方经济的发展。 (一)信贷结构、负债结构、股权结构优化，资产规模逐步扩大,综合实力明显增强. 1.大力筹资，负债结构有所优化。 建行三年来，我行始终突出“存款第一”的战略思想，把抓好对公存款和储蓄存款作为推进银行业务的核心。一方面广泛联系我市机关事业单位和中小企业，积极向大中型企业渗透，抢抓全市经济热点资金、财政资金、房改资金等，广交友、多开户，全方位地拓宽存款渠道。截止9月30日止，全行对公存款33140万元，比开业初增长了17655万元，增幅为114.01%；另一方面积极稳妥地发展储蓄业务，通过开办代理业务，各种代收代付业务，优化网点配置，强化储蓄服务功能，推进储蓄电子化建设，努力提高储蓄服务的科技含量等方式方法，促进储蓄存款有所增长，使之与中长期资金运用需要逐步趋向适应，负债结构逐步优化。截止9月30 日止，全行储蓄存款18177万元,比开初增长了4059万元，增幅为28.75％。全行存款工作已逐渐形成了一个思想重视、组织落实的存款推进体系。同时，抓好存款基础管理工作，建立了一套比较完整的
黄石市商业银行支行行长（营业部总经理） 任期责任目标 黄石市商业银行现聘任为我行支行行长（营业部总经理），聘期一年（2004年1月1日一2004年12月31 日），任期责任目标如下: 、经营指标（100分） 二、管理目标 1、严格遵守党和国家的经济、金融政策、法律法规、依法合规经营。 2、健全、完善有关内控制度。不断提高经营管理水平，防范化解金融信贷风险。 3、认真做好全员的业务培训，提高员工整体素质。 4、切实抓好治安综合治理工作，搞好“三防一保”，确保银行资金和人身财产的安全。 三、支行行长（营业部总经理）的职责 1、制订本单位年度和月度工作计划并组织实施。 2、负责本单位员工的日常管理、考核及教育培训工作。 3、指导和督促本单位员工的业务操作规范和行为规范。
4、落实客户经理工作制度及例会制度，做好客户经理制的市场开拓、客户划分、贷款审查、考核管理等工作。 5、落实安全保卫工作制度，做好“三防一保”工作。 6、对所属单位员工实施奖惩或提出奖惩意见报市行审定。 四、考核及违约责任 （一）支行行长（营业部总经理）一经聘任，需按基本年薪30%的比例交纳个人保证金， 即万元，任期内按月预发本单位客户经理和综合柜员平均收入的工资。年度考核按实际得分乘以基本年薪计发收入。 1、年度考核为100 分，则按［基本年薪—每月预发工资之和］计发收入。 2、当年度考核低于100分，则按［（基本年薪X年度考核得分）/100- （100分-年度考核得 分/100）X基本年薪-按月预发工资之和］计发收入。如按月预发工资之和超过年收入则从保证金中扣除。 3、当年度考核高于100分，则按［基本年薪X年度考核得分-按月预发工资］计发收入。 （二）如连续三个月完成经营指标的80%或半年内只完成经营指标的70%，则予以解聘。 （三）全年综合考核90 分以下、贷款不良率超过2%、存款完成计划数的90%以下，收贷收息率低于99%的，则降级聘用，连续两年则解聘职务。 （四）出现经济案件、安全责任事故造成经济损失或被有关单位罚款，按直接经济损失或罚 款金额的全部或部分扣减收入。经济损失在 5 万以上的，解聘职务。 五、考核依据考核目标依据稽核监控办公室的审计结果为准。
黄石市商业银行柜面服务人员管理办法 (讨论稿） 第一章总则 第一条为进一步增强我行社会信誉，提高文明服务水平，提升社会形象，规范服务行为，加强柜面服务人员管理，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。 第二条本办法所称柜面服务人员是指我行各营业网点从事储蓄、会计、出纳、结算等综合业务，直接面向客户、服务客户的内勤人员。 第三条本行柜面服务人员分为正式柜面服务人员和临时柜面服务人员两类。 正式柜面服务人员根据其工作和考核业绩分为：一级、二级、三级。年度综合考试、考核得分在92分（含）以上为一级，83-91分为二级，75-82分为三级。 年度综合考试、考核得分在75分（为不合格）以下或虽然考核合格但达不到竞争上岗比例的降为临时柜面服务人员。临时柜面服务人员与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。 第二章基本条件、主要职责及服务规范 第四条柜面服务人员应具备以下基本条件： （一）爱岗敬业，忠于职守，有良好的思想品德和职业道德，遵规守纪，具有强烈的事业心和进取精神。 （二）熟悉银行会计、出纳、储蓄、票据、结算、电脑等基本业务知识和操作技能。（三）举止文明，仪表端庄，服务规范，形象气质较好。 （四）反应敏锐，动作熟练，临危不乱。 （五）中专以上学历，初级以上会计职称。 第五条柜面服务人员主要职责和基本要求： （一）严格遵守国家的法律法规、本行各项规章制度和各项业务操作规程。 （二）文明礼貌，服务规范，待客周到，及时、准确、快捷地办理柜面各项业务，做好柜面服务宣传。 （三）认真审查各种帐、单、折、证、印的合法性、合理性、完整性和真实性，及时登记各种帐册和编制各种报表。 （四）严密保管现金、实物、凭证、印章和密押，防止丢失、被盗。 （五）落实安全保卫工作规定，做好“三防一保”工作。 （六）保守本行和客户的商业机密。 第六条综合柜员的基本要求：单收单付、自管帐款；自我复核、人机核对；大额现金双人清点、特殊业务双人办理；个人负责、独立对外；授权操作、人机制约。 第七条柜面服务人员应严格遵守：服务道德规范；服务语言规范；服务态度规范；服务仪表规范；服务技能规范；服务质量规范；服务纪律规范；服务环境规范等。其具体内容及要求按本行员工行为规范和服务规范等规定执行。 第三章聘用与解聘 第八条为改善柜面服务人员素质结构，我行将有计划地招聘部分柜面服务人员。主要聘用对象为：
★机密 黄石市商业银行薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 北大纵横管理咨询企业 2004年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章工资总额 (2) 第三章薪酬体系 (2) 第四章薪酬结构 (2) 第五章年薪制 (6) 第六章岗位绩效工资制 (6) 第七章提成工资制 (7) 第八章工资调整 (12) 第九章工资特区 (12) 第十章其它奖项 (13) 第十一章附则 (14) 附件一黄石商行岗位等级分布图 (16) 附件二岗位薪级工资标准表 (18) 附件五岗位浮动工资试算表 (20) 附件五：薪酬发放流程 (23)
第一章总则 第一条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做出 的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另行 的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一 定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性 工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员 工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 第四条依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条总体水平
（岗位职责）黄石市商业银行岗位评价指导书
黄石市商业银行岗位评价指导书 二○○三年十二月目录 第壹章岗位评价的意义2 第二章岗位评价的原则3 第三章岗位评价的方法及操作流程4 附表壹：岗位评价因素定义和分级表8
第壹章岗位评价的意义 岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比和估计，得出不同岗位于组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位于组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评价是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度见，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发和利用，从而推动企业战略的实施；其次工资仍是企业的重要成本项目。从员工角度见，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之壹。 壹个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同壹行业、同壹地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同壹企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同壹企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策均是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。 自我公平的实现是通过于员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资和个人的工作业绩通过考核充分结合。
黄石市商业银行岗位评价报告 某管理咨询公司 2003年12月
目录
第一章岗位评价的意义 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。 一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和 工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。 自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。 外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。 内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。 总之，岗位评价的作用主要有以下几点： （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的
XX市商业银行高层管理人员考核激励方案（讨论稿）
目录 目录 (1) 第一章总则 (3) 第一条目的和原则 (3) 第二条适用对象 (3) 第三条组织管理 (3) 第四条激励的依据 (4) 第二章黄石市商业银行行长激励方案 (4) 第五条激励方式 (4) 第六条年薪构成 (4) 第七条基本年薪确定 (4) 第八条风险年薪确定 (5) 第九条考核指标设定 (5) 第十条风险年薪归零 (6) 第十一条年薪发放 (6) 第十二条经营者中长期激励方式 (6) 第十三条中长期激励的兑现 (7) 第三章黄石市商业银行副行长激励方案 (8) 第十四条激励方式 (8) 第十五条年薪构成 (8) 第十六条基本年薪确定 (8) 第十七条风险年薪确定 (8) 第十八条考核指标设定 (8) 第十九条风险年薪归零 (9) 第二十条年薪发放 (9) 第二十一条副行长中长期激励方式 (10) 第二十二条中长期激励的兑现 (10) 第四章不可抗力 (10) 第二十三条不可抗力 (10) 第五章争议的解决 (10) 第二十四条争议的解决 (10) 第六章附则 (11) 第二十五条方案的制定和修改 (11) 第二十六条方案的解释 (11) 第二十七条方案的实施 (11) 附件一：经营管理目标责任书 (12) 附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表 (13) 附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表 (14)
附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表 (16) 附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表 (17) 附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度 (18)
1.对黄石市商业银行的风险管理 一、黄石市商业银行风险管理的现状 从风险的来源分，可分为内部风险和外部风险。内部风险主要有经营风险、操作风险、管理风险、财务风险、道德风险、策略风险、人才风险;外部风险主要有市场风险、法律风险、政策风险和其他环境风险等。从目前黄石市商业银行的实际情况看，涉及较多的风险为内部风险，如果按银行各部门管理职能划分，可分为会计结算风险、财务收支风险、信贷资产风险、中间业务风险、抵债资产接收、处置风险及投资业务风险等；如果按会计报表划分,可分为资产类风险、损益类风险、负债类风险、表外业务风险等。黄石市商业银行在风险管理方面主要存在以下问题: (一)风险承担主体不明确。 (二）内控体制不健全，风险管理组织结构不完善,还没有形成现代意义上的独立的风险管理部门和管理体系。黄石市商业银行目前还没有现代意义上的独立的风险管理部门，也没有专职的风险经理，无论是内部稽核部门还是信贷管理部门(管理信用风险)或资金管理部门(管理利率等市场风险），都没有能力承担起独立的,权威性的、能够有效管理银行各个方面风险的风险管理职责。(三)管理人才严重匮乏。由于风险管理的综合性和专业性，要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质,经受过严格的专业训练,
否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防范措施。目前,黄石市商业银行这方面的人才还相当匮乏。 二、构造黄石市商业银行风险管理体系 进行有效的风险管理,必须做好两方面的工作:一是确定风险管理战略；二是建立严密的风险管理体系。 (一)实施风险管理战略。风险管理战略必须立足于一个从董事会到经营层白上而下的责任和职能体系,董事会将最终承担银行所遭受财务损失或股东权益减少的责任。因此董事会作为最终责任主体,要负责管理银行的各种风险，这种管理风险的责任涉及以下几方面:①确立银行的发展目标并提高银行的风险管理能力；②确定银行能够接受的风险水平；③在可行的风险视野和银行战略性计划基础上，通过把资本配置给不同的业务活动来提高银行的潜在收益;④保证银行所处的控制环境能够保护资本。 (二)构建风险管理体系。一个完善的风险管理体系包括各相关职能部门的支持,风险管理体系的建立与一个银行的内部组织结构是密不可分的,一般而言，一个银行采用的组织结构是与其经营思想密切相关的。组织结构有三个重要组成部分，即管理层次、部门设置和职责划分。管理层次指的是纵向结构［董事会(各专业管理委员会)→经营层→各业务部门→各支行、营业部],部门设置指
1.对市商业银行的风险管理 一、市商业银行风险管理的现状 从风险的来源分，可分为部风险和外部风险。部风险主要有经营风险、操作风险、管理风险、财务风险、道德风险、策略风险、人才风险；外部风险主要有市场风险、法律风险、政策风险和其他环境风险等。从目前市商业银行的实际情况看，涉及较多的风险为部风险，如果按银行各部门管理职能划分，可分为会计结算风险、财务收支风险、信贷资产风险、中间业务风险、抵债资产接收、处置风险及投资业务风险等；如果按会计报表划分，可分为资产类风险、损益类风险、负债类风险、表外业务风险等。市商业银行在风险管理方面主要存在以下问题： (一)风险承担主体不明确。 (二)控体制不健全，风险管理组织结构不完善，还没有形成现代意义上的独立的风险管理部门和管理体系。市商业银行目前还没有现代意义上的独立的风险管理部门，也没有专职的风险经理，无论是部稽核部门还是信贷管理部门(管理信用风险)或资金管理部门(管理利率等市场风险)，都没有能力承担起独立的，权威性的、能够有效管理银行各个方面风险的风险管理职责。 (三)管理人才严重匮乏。由于风险管理的综合性和专业性，要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质，经受过严格的专
业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防措施。目前，市商业银行这方面的人才还相当匮乏。 二、构造市商业银行风险管理体系 进行有效的风险管理，必须做好两方面的工作：一是确定风险管理战略；二是建立严密的风险管理体系。 (一)实施风险管理战略。风险管理战略必须立足于一个从董事会到经营层白上而下的责任和职能体系，董事会将最终承担银行所遭受财务损失或股东权益减少的责任。因此董事会作为最终责任主体，要负责管理银行的各种风险，这种管理风险的责任涉及以下几方面：①确立银行的发展目标并提高银行的风险管理能力；②确定银行能够接受的风险水平；③在可行的风险视野和银行战略性计划基础上，通过把资本配置给不同的业务活动来提高银行的潜在收益；④保证银行所处的控制环境能够保护资本。 (二)构建风险管理体系。一个完善的风险管理体系包括各相关职能部门的支持，风险管理体系的建立与一个银行的部组织结构是密不可分的，一般而言，一个银行采用的组织结构是与其经营思想密切相关的。组织结构有三个重要组成部分，即管理层次、部门设置和职责划分。管理层次指的是纵向结构[董事会(各专业管理委员会)→经营层→各业务部门→各支行、营业部]，部门设
黄石市商业银行职务说明书汇总 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月
目录 第一部分：高层职务说明书 (4) 高管层 (4) 董事长 (4) 监事长 (6) 行长 (8) 纪检委书记（党委副书记） (11) 副行长（主管营销业务） (14) 副行长（主管计财科技） (17) 工会主席 (20) 董、监事会办公室 (23) 董事会秘书岗 (23) 第二部分：职能管理部门职务说明书 (26) 信贷管理组 (26) 信贷管理岗 (26) 稽核监控部 (29) 稽核监控部经理岗 (29) 稽核监控部副经理岗 (32) 稽核员 (35) 档案文秘岗 (38) 市场营销部 (40) 市场营销部经理岗 (40) 市场营销部副经理岗 (44) 公司业务岗 (47) 个人业务岗 (50) 卡业务岗 (53) 统计规划岗 (56) 办公室 (59) 办公室主任 (59) 办公室副主任 (62) 公关宣传岗 (65) 法律事务岗 (67) 档案文秘岗 (69) 安全保卫岗 (72) 保卫专职司机岗 (74) 行政后勤岗 (76) 打字员岗位 (78) 水电维修岗 (80) 人力资源部（党群工作部） (82) 人力资源部经理 (82) 人力资源部副经理 (86) 招聘培训管理岗 (89)
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