员工绩效考核指标设计体系
要考核的到底是什么？
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？
国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：
第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
员工绩效考核表 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，
不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现
来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩 效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建
?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。
心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：
档案员绩效考核表 姓名职位入职日期 直接上级考核时间区间评分人 考核内容考核标准得分 日常 工作 60分 资料 归档 15分 归档资料符合标准，监管到位，手工归档准确无误11-15分 归档工作合格，无明显错误6-10分 归档工作混乱，漏洞百出0-5分 资料 成档 15分 归档资料及时准确成档（两天内完成），详细登记后输入电脑11-15 分 成档准确但不及时，完成工作无大错6-10分 成档延后且不准确，输入电脑无序杂乱0-5分 资料库 房管理 20分 保证库房安全，确保档案的明晰完整、安全，最大限度的利用16-20 分 库房档案保存尚可，使用效率高，无较大安全隐患11-15分 库房安全隐患严重，档案保存不完整，没法正常使用6-10分 其它日 常工作 10分 合理使用、控制、保养复印机和传真机，维护库房环境，同时相关 的统计资料、报表及时上交8-10分 复印机传真机保养不好但能满足日常使用，工作报表上交不及时4-7 分 复印机传真机不能正常工作，报表未上交0-3分 工作 态度 25分 积极性 7分 工作积极，不延误工作任务并时常承担其它工作6-7分 能及时完成自己的工作任务3-5分 工作消极以至于不能做好自己的工作0-2分 责任心 10分 工作认真负责，切实将规定落实到位，经常检查发现问题及时上报 7-10分 有较强责任心，很少有失职现象3-6分 工作不负责任，档案室管理不良，经常失职0-2分 团队 意识 8分 有强烈团队意识，积极主动配合其它本部门员工及本部同事6-8分 有团队意识，懂得配合他人做好工作3-5分 缺乏团队意识，沟通、配合少0-2分 综合 素质 考勤 6分 迟到、早退一次减0.5分，旷工减2分；迟到早退两小时及以上按 旷工处理 纪律 5分 遵守公司规章制度及相关规定。具体由考勤人员不定期检查。发现 违反规定者一次减1分
如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
如何设计绩效考核指标体系 考试得分 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
设计部员工绩效考核表 被评估人姓名：职务：评估时间： 评估项目评估要素具体内容及着重点自评上级领导出勤情况（5）有无缺勤（5）执行公司考勤制度，无迟到、无早退、无旷工（上述 评价 忠诚度（ 4）事项有一次，扣 1 分） 态能否认同公司，忠于公司，热心于本职工作 度认同感（ 4）是否熟悉并贯彻执行公司各项规章制度、政策等；有维执行力（ 4）责任感是否强，确定完成交付的工作；是否用心努力度工作激情（ 4）工作中是否富有激情，敬业，善于付出 （ 20）诚信、担责、不损工作中是否首先考虑到公司的利益第一，是否做到诚 能 力 维 度（45） 绩 效公肥私（ 4）信、务实，敢于承担责任，不做损害公司之事 工作熟悉程度（10） 能否熟练掌握工作，并独立有效地进行；能否随机应 变的处理工作中的突发事件 学习能力（ 8）主动学习各种岗位技能知识，丰富知识面，开拓视野计划组织、执行能能否制定本岗位所要求的工作计划，并能有效的整合力(5)资源，按计划、按要求落实组织执行；能否按时完成 团队协作能力（7） 工作中是否乐于帮助同事；尽心尽力服从与自己意见 相左的决定；与同事相处融洽，能携手完成工作 协调沟通能力对内与同事们、上下级、部门、公司与公司间；对外（10）与客户、合作单位是否具备流畅的语言、文字表达能是否能发现问题，是否能胜任职责范围内规定的工作，工作中是否具有是否能提出解决问前瞻性，是否能发现问题，并提出合理化建议 每项工作完成情是否能正确、有效地工作，取得较好的工作结果（完 况（ 10）成比例 100%为 10 分，以此类推） 重要工作完成率当月重要工作事项完成率（完成比例100%为 10 分， 维 （10）以此类推） 度工作满意度工作表现能否赢得本部门及其他部门领导及员工的 （ 30）（5）表扬和尊重 工作投诉率（ 5）是否有部门对该员工的工作及行为方面有投诉 合计
如何给平面设计师制定绩效考核指标？ 2011-07-04 10:39 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量 40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果 40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度 20% 平面设计师的能力、态度要求： 能力 1、创新能力 30% 2、解决问题的能力 25% 3、计划和组织 20% 4、口头沟通 15% 5、建立关系 10% 态度 1、是否遵守上级指示 30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任 25% 3、处理问题是否全面周到 20%
月员工绩效考核标准（试行）姓名：
员工绩效考核办法 一、考核对象：领班级以下全体员工（不含领班）； 二、考核考评时间：每月月底30日至次月月初6日之前； 三、考核纪律及办法： 1、届时由被考核人的直属上级领班、经理、店长、各部门主管人员组织 成立绩效考评委员会； 2、由各分店店长任组长；由人力资源经理任副组长，其主要负责监督考 评工作，负责考评的真伪性；其他负责人任组员，主要负责实际考评工作； 3、绩效考评工作要本着公平、公正、公开和民主的原则；负责考核的考 评会委员必须依据事实以及被考核人的当月的实际表现事实求是的进行考评工作，不得以个人的好恶进行考评，工作中杜绝人情奖与人情罚的现象发生； 4、根据被考核人当月工作中的实际情况，对被考核人的考核由领班和经 理分别给出该名员工的应该得分，然后两份得分除以2得出该名员工的实际得分；店长结合人力资源部经理给予最后确定；（人力资源经理对于该分数有权予以否定并要求给予重新议定的权力）； 5、如被考核人对自己的考核结果有异议，可以准备申诉材料到总经理办 公室进行申诉； 6、本公司总经理对该考核具有最终解释权。 7、本条例实属试用期间，特殊情况另行商议。
绩效考核管理制度 一、一级考核分数为100-115分，二级考核分数在89-99分，三级在80-89分； 备注：部门必须细化考核标准内容，并以操作与理论相结合考核方式执行； 二、当月的考核工资按实际的考核分数标准发放，各店店长，主管人员、人力部审核、总经理审批； 三、每月的考核分数将作为工资涨幅依据； 四、员工的工资涨幅将按每月的考核分数（半年统计一次），若其中有三个月连续平均分在95分以上的给升一级工资，平均分在60分以下的给降一级工资处理； 五、在实行本工资体系期间，中途不管是何种原因凡是个人提出离职且不按正常离职时间办理的，一律不给予绩效工资发放； 六、原则上工资上涨最高标准不超过一级，若能持续一年的一级，可以考虑晋升为上一职能岗位的最低级别工资； 七、运行过程中，员工工资若在三级持续6个月，将考虑给予辞退处理。； 考核原则：1、员工当月每被书面表扬一次，可增加10分的考核分数，通报批评一次扣20分；2、当月请事假超过2天的，当月无绩效工资（病假另定）。
浅谈绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的原则 依据组织的发展战略目标，按照目标一致性理论和层次结构分析理论，就要制定与之相适应的绩效考评指标体系，制定个人或群体的工作行为和工作成果标准。而衡量绩效总的原则有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。部门和个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大。 因此，绩效考评指标体系的设计应遵循以下原则： （一）针对性原则 科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象工作的性质、工作内容和特点。 （二）科学性原则 设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西，同时采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。 （三）明确性原则
在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰，考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。 二、绩效考评指标体系的设计方法 绩效考评指标体系的设计是进行绩效考核的基本要素，是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。 （一）要素图示法 绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 （二）问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。 （三）个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 （四）面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考
第一节如何建立绩效考核指标体系 一、什么是绩效考核 也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果 及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。二、绩效考 核的作用 （一）为员工职业发展提供依据 通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋 升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈，让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的 异议和猜测，增强管理的透明度。 （二）有助于员工改进工作 实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在 工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为 企业进一步发展提供基本保证。 （三）为培训和人力资源开发提供方向 找出工作中的不足，继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作 有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。 （四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准 招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。 三、建立绩效考核指标体系的原则 （一）公开化与透明化原则 绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。 （二）可靠性与正确性原则 可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。 可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、 工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一 致性。正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考 核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作的内 容（行为、结果和责任）的程度。 （三）反馈与提升原则 绩效考核应是一个互动的过程。 （四）定期化与制度化原则 绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助 于及时发现问题，起到监督作用。 （五）可行性与实用性原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件 所允许。它要求在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。 所谓实用性，主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求；二是考评的方法 和工具应适合不同考评的目的和要求，要根据评估目的来设计考评工具。 四、绩效考核指标体系的构成 具体实施中，其考核指标根据各类企业的差距有所不同，其主要指标包括以下几个类型，具体关系图8-1。绩效考核指标体系的基本内容如表1。 对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为 主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。
月员工绩效考核标准（试行）姓名：级别三级二级一级得 分1、出勤概出勤率低，偶有迟到、早退出勤率一般，能按要求超时出勤率高，经常主动加班，超 况（满分 10现象；病假、事假 3 天以内加班干活、无迟到、早退现时工作，从不迟到、早退、无 分）（1—3）象；病假、事假 1 天以内（ 4病假、事假（7—10 分） —6分） 2、工无违规，偶尔有溜号现象，严格遵守规章制度，无违规、严格遵守公司规章制度，无任 作纪律迟到、早退不超过两次，病迟到、早退、溜号现象，尊何违规现象，堪称员工楷模， （满分 10假、事假三天以内（ 1—3）重领导，团结同事（ 4— 6）无病假、事假，服从安排，尊 分）重领导，遇事自觉请示汇报（7 —10） 3、语言 能力（满分 5 分） 4、工作质量（满分 10 分） 5、工作态度（满分 15 分）思维反映慢，条理不清，讲思维反映较快，有条理，讲思维敏锐反映快，条理清晰逻 话缺乏逻辑性，观点不明，话有一定的逻辑性，重点不辑性高，观点明确，言词表达 重点不够突出，语不达意，够突出，但语言尚清晰，能清晰，语言简练有说服力和感 经常讲家乡话。基本表达思想，上班期间偶染力，上班从不讲家乡话（ 4—（1—2）尔讲家乡话（ 3—4）5） 工作一般，不突出，各项业工作认真，各项任务完成较工作认真，各项任务完成极其 务不能按要求保质完成（ 1好，但在预料之内（ 4— 6）出色，远远超出大家期望，各—3）方面反映都非常满意（ 7—10）接受工作任务讲价钱，责任对工作有一定的责任心，工工作中抢挑重担，视店如家， 心较差，工作拖拉，缺乏主作要求不高，不够主动，办有极强责任心，自觉坚持标准，动性，敷衍了事，有时推脱事有欠扎实（ 4—10）严格要求，刻苦钻研业务，有 责任（ 1—3）实干精神，积极主动完成各项 任务（ 10—15） 6、业务能力对本质工作业务知识掌握不基本掌握本质工作业务知熟练掌握本质工作业务知识，（满分 20全，难以独立开展工作（ 1识，独立能力稍差，只能处能独立处理、协调解决实际工分）—2）理工作中一般问题（ 3— 15）作中出现的各种问题（15 —20）
第四章绩效考评指标设计 ◎【引导案例】◎第一节绩效考评指标概述◎第二节绩效考评指标体系设计 ◎第三节关键绩效指标的设定 ※<标题一>【引导案例】 考核HR：考彼之道还诸己身 年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？ 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。 久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化…… 怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司的一些做法也许能给出一些启示。 一、将指标量化为具体步骤 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。 看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始
公司员工绩效考核表
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员工岗位20１8年度绩效考核表 月份被考 核者 部门考核日期 序号考核项目具体内容分 值 评分 自 评 互评副评总评 1 日常工作1、能否胜任办公室档案管理员一职 2、能否按时完成日常 3、是否造成工 作拖延和失误4、是否建立证件、工程资料管理台帐 2０ 2 资质管理1、有无违规盖章现象2、各类证件是否按时年检 3、各类证件是否保管齐 全，有无外借或丢失4、证件有无闲置浪费和重复培训现象 ２0 ３工程资料 管理 １、公司各项资料是否按时、按进度完成 2、有无丢失资料和资料审核不 过关现象 3、是否管好档案室归档封存工作 20 4 工作态度1、积极做好各相关单位的协调工作2、是否配合工地、项目部做好上级 各项检查工作、工地宣传工作及文明工地和优质工程申报相关工作3、具有 合作精神，能虚心接受他人的意见4、是否认真组织配合各部门的接待工作 ５、配合人力资源部门，对企业资源管理和建设5、按时上下班，无迟到、 早退现象6、有事先请假,无旷工现象7、出勤天是否达到公司规定标准8、 电话24小时开机,随叫随到９、热爱本岗位工作,工作态度端正,责任心强、 能积极主动10、在工作中不带情绪，热情对人11、接待外来单位办事人员 的接待服务态度是否端正 20 5 工作方法１、是否认真、按时做好自己的工作日记 2、是否执行要事优先,提前规划 好今天要做的工作并记录。3、是否有自己的一套有效率的工作方法。 10 6 其他工作是否认真落实好领导交办的其他工作１0 合计 10 ０最终得分 注:自评为本人打分,占总分的20%；部门互评占２0%,副评为副总经理打分，占总分的25%;总评为总经理打分，占总分的３5％.
绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧 指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体 系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效 沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战 略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各 部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区 分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员 工持续成长，绩效持续改善。绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息 的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基 础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相 应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是 强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段， 更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环， 企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出， 企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver 简称KVD）在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator 简称KPI）设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。 价值链是企业所从事的各种价值活动，如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动 等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利 润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（primaryactivities）和支持性活动（support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动，这部分活动直接 与顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术 目标是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力 或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。原理：KPI符合一个重要的管 的规律，即20的理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80” 骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心特征：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略
行员绩效考评指标体系设计思路及完善 建议 摘要:如何采用技术手段,建立一套科学的绩效考评指标体系,解决干部管理和考评中的难题,是当前机关干部管理工作中急待解决的问题。本文以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,介绍了行员绩效考评指标体系设计的原则和要求、指标体系构成、指标体系操作规则以及进一步完善的建议,对机关事业单位开展员工绩效考评工作具有一定的借鉴意义。 关键词:绩效考评;指标体系;设计原则 随着人民银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,行员年度考核工作与中央银行人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用。[1]因此,人民银行海口中心支行立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发“中国人民银行海口中心支行行员绩效考评系统”(以下简称“行员绩效考评系统”),积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系。但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性。[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系。 一、绩效考评指标体系的设计原则和思路 干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”。[3]因此,应按照“分层分类、量化细化”的原则,制定一套科学、合理的考评指标体系。 (一)绩效考评指标体系设计原则 中央银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度。因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。 1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。[4] 2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
一、绩效考评的基本知识和原则 1.什么是绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体 2.设计指导思想现实出发-注重科学性-系统性-严密性-可行性 3.绩效考核和绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。绩效考核也称 A.绩效考评 B.绩效评价 C.绩效评估 4.绩效管理的作用1)人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。2)劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。3)员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。4)员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。5)人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料6)基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。 5.绩效管理的功能对企业1)诊断功能：为组织变革提供重要依据。2)监测功能：检测组织运行状况。 3)导向功能：为员工指明努力方向4)竞争功能：在员工中创造竞争氛围5)规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范对员工1)激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励2)发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发3)控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内4)沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6.绩效考评的特点绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同绩效考评具有时效性绩效考评是一个过程，不是简单的行为实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要7绩效考评指标体系的设计方法要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析，从而确定考评指标面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标经验总结法：用历史经验来确定考评指标头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。四个基本原则： 1 不批评任何人的想法源：考试资料网2思想越激进开放越好3强调思想数量4鼓励别人改进方法8绩效考评指标体系的设计程序第一步：工作分析第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察第三步：进行指标调查，确定指标体系第四步：进行必要的修改和调整9绩效考评指标体系设计的内容组织绩效考评指标体系-生产性组织绩效考评-技术性组织绩效考评-管理性组织绩效考评-服务性组织绩效考评个人绩效考评指标体系-按岗位实际承担者的性质和特点分按岗位在企业生产过程中的地位和作用分不同性质指标构成的考评体系-品质特征型绩效考评指标体系-行为过程型的绩效考评指标体系-工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则-针对性原则-科学性原则-明确性原则10绩效考评标准种类综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。11考评指标标准评分方法1)单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。2)多种要素综合计分法-简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。-系数相乘
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用!
如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法