信息管理案例分析
【篇一：信息管理案例分析】
第十章信息管理案例分析信息管理的本章采用案例分析的形式，分
析一些常用的信息管理方法在实践中的应用状况，探讨企业信息战
略管理、企业信息流重组、企业信息集成、企业信息化和区政府信
息化等问题，揭示信息管理与企业信息化建设、区域信息化建设的
密切关系。
虑所能解决的问题，必须有来自管理高层的、统一的、全局的规划，这样才能实现信息的共享。解决的方法就是实施企业的信息战略管理。
“战略管理过程包括三个阶段：战略制订、战略实施、战略评价。”（戴维，2001）。也有一些战略管理学家把战略管理过程划分为战
略制定和战略实施两个阶段（hill jones，2004）。但无论三个阶段
划分还是两个阶段划分都不影响其完整性，因为战略评价实际上已
经渗透在两个阶段中了。图10.1（hill jones，2004）是典型的企业
战略管理过程，该过程包括五个主要步骤：从信息管理的角度分析
图10.1的战略管理过程，可以认为，战略管理过程就是一个连续的
信息管理和信息资源集成的过程。在战略制定阶段，企业需要从内
外部环境中提取信息资源并根据一定的模式，如swot（strength，weakness，opportunity threat）模式，对这些信息资源进行集成，信息资源反复集成的结果就是企业的战略。战略实施阶段，企业需
要做的就是把集成的信息资源和战略，通过企业的活动变换为企业
的文化、组织结构、业务流程、产品或服务等，企业还需要继续收
集和集成变化中的企业内外部信息资源以便调整战略或制定新的战略。
10.1战略管理过程信息是战略设计的素材和重要资源；信息处理和
信息基础结构所支撑的信息行为是确保战略实施成功的前提条件；
信息又是战略设计和战略实施匹配的纽带。
20世纪80 年代后期，信息战略进入企业实践领域，成为与财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略和生产战略同等重
要的职能战略。信息战略是企业的职能管理战略之一，是企业信息
功能要实现的任务、目标及实现这些任务和目标的方法、策略、措
施的总称。信息战略本身还可以划分为信息技术战略、信息资源战略、电子商务战略、信息组织战略等功能。
从某种意义上讲，企业信息战略管理是企业信息战略的展开过程，
是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战
略的整合过程。它一般包括信息技术管理、信息资源管理和信息组
织管理三个部分。
企业信息战略管理是企业信息资源管理发展的高级阶段，是制定、
实施和评估企业信息战略的过程，关注的重点在于确立企业信息战
略构架、整合企业内外部的信息资源、促进企业的转型和可持续发展、塑造学习型组织。
从理论来源的角度考察，信息战略管理可以视作战略管理与信息管
理的交集，是一种跨领域的管理活动；从战略规划的角度考察，信
息战略管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略
的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；从领
域分析的角度考察，信息战略管理可以视之为一个跨越所有企业活
动领域的相对独立的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其他相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协
调和培训等活动的多功能领域。
10.1.2中国通用技术集团的信息战略管理中国通用技术（集团）控
股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998 底，
通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30 个，其
中包括1 家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。集团及所属
公司在近30 个国家和地区设立了分支机构，与世界上100 多个国
家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。
通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500
家企业中排名一直名列前茅。为全面提升经营管理水平，培育独特
的核心竞争力，2003 年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造
一个全新的数字化企业”。
优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，
是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、
中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健
品进出口总公司和中国国际广告公司6 家原外经贸部直属企业的基
础上组建而成的。每个公司都有将近50 年的经营管理经验，以“强
强联合”方式组建而成的。
劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为
政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难
以“拢”到一起！组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001 年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。
经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。
通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识：只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。具体而言，企业信息化建设应达到四大目标：提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。
根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题：信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在：在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。
通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措：各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位臵，发挥更大的作用。
2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了
通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息
化实施措施（见图10.2）。
2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，
全面启动了业务流程重组（bpr）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。
2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设
规划。自6 月30 程梳理项目正式启动，历时近5个月约158 天。在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项 301 目团队的
团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。项目对集团所属
公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。项目分业务、管理
和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。在推进过
程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项
目整体控制中取得了良图10.2中国通用技术集团的信息化战略框架
好的成效。该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范
了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增
了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。与此同时，集团在
其他多条信息化建设战线也取得战果：完成了集团全系统统一的外
部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，
强化了 genertec 品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政
务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的
平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，
实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和政策信
息的共享，支持投资决策和有效风险控制。
集团信息化建设重点突出建设、推广、保障的工作方针：一是在已
经完成的业务流程梳理成果的基础上，重点建设实施 erp 系统，实
现系统上线运营；二是全力组织在集团全范围内推广内部信息政务
系统；三是建立和完善系统建设和安全保障体系，加强各项信息设
备维护和信息服务工作，确保全集团信息系统的稳定运行。
反馈跟踪是实施过程的一个重要环节。为了对信息化建设的实施过
程进行阶段性总结，2003 月，通用技术集团信息总部召开流程阶段
成果汇报会，汇报的内容是该集团业务流程梳理现状情况，汇报的
目的是确定下一阶段业务流程优化改进方向和改进机会。在汇报会
上，咨询公司顾问介绍了项目背景、目标和现状，以及各业务流程
的分析结果。通过阶段完成的业务流程梳理分析，按照关键问题要点，将本次涉及的业务流程分为项目管理、贸易业务、供应链上游
业务、供应链下游业务四方面，共计23 个流程。咨询顾问在会上还详细介绍了各个流程涉及的关键问题，从业务、财务、风险、绩效、信息系统、知识管理等方面列出其表象，分析问题，并通过关联度
评分和问题分析图的形式进一步分析问题，最后提出最终实践和改
进方案。
通过总结分析，通用技术集团认识到：企业信息战略规划的编制和
执行具有相对性；信息化建设工作不是一个技术问题，而是一个涉
及管理方式、管理哲学、管理战略的重大管理变革；在信息化建设
的过程中要积极发现需求、改进工作，从而提高竞争力，最终实现
战略规划设定的目标。
10.2 企业信息流重组 10.2.1企业信息流重组的概念业务流程重组（businessprocess reengineering，bpr）是一种主动变革过程，
它以信息化为基础，以顾客需求为导向，对企业业务活动及相关流
程进行关键性的重新设计和根本性的变革。bpr 是企业资源计划（enterprise resources planning，erp）实施的前提条件，是企
业信息化的重要内容。
信息总是在一定的时间与空间里运动，这种运动形成信息流。信息
从产生到利用是一个过程，在这个过程中自始至终伴随着信息流。
信息流与业务流程是企业中的两种客观存在。在企业内部，上下级
之间计划指令的传达、各个部门之间的沟通都是信息流的表现形式；在企业外部，企业与供应商、顾客、投资者、政府管理部门、公众
等利益相关者之间的互动也都是信息流的表现形式，它们共同构成
了企业的信息流体系。而业务流程是为顾客创造价值的一系列逻辑
相关的活动，是构成企业的基础单元，企业的运作就是由许许多多
业务流程来实现的。业务流程内部活动之间以及业务流程之间的逻
辑相关性本质上是一种信息关联。实际上，每家独立企业的业务流
程都蕴含着一个信息流，这些信息流都是相互关联的。就此而言，
企业业务流程图也可以看作是企业信息流程图（见图10.3），这是
由信息流程与业务流程的逻辑统一性决定的。
在企业启动信息化进程之前，信息流程与业务流程是一体的，信息
处理与业务活动是同一过程；一旦企业开始信息化，那么信息流就
需要从业务流程中剥离出来，以便在信息系统中运行，这时的信息
流和业务流程是分离的，信息流由信息系统操作，业务流程则由人
来操作；当企业完成了信息化改造，那么信息流和业务流程还可能
实现一体化，但这种一体化建立在信息化平台上。把这种思维引入bpr 过程，那么bpr 可分为两个阶段：首先是信息层面的流程重组
即信息流重组（information process reengineering，ipr），然后
是实体bpr 阶段。
根据以上分析，可以对ipr 作如下定义：ipr 就是根据企业的战略目
标和顾客需求对业务流程内的信息流进行优化组合的过程，ipr 也可
以看作是bpr 的前期规划阶段。
ipr的基本思路可概括为：首先对照企业的战略目标与顾客需求识别
企业的核心信息流程；然后依据企业生产经营规律和信息流自身的
规律，借助信息技术重新设计信息流的结构，形成企业的信息流程图；最后通过信息流程与业务流程的对应关系来指导实体流程重组
过程，尽可能降低实体流程重组的风险和成本。
ipr的主要特点包括：（1）战略性。ipr作为bpr 的前期规划阶段，从理论上可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只
须遵从企业的战略目标，根据企业目标和顾客的需求来选择和确定
必需的信息流，对信息流进行整体优化组合，进而指导和带动实体
bpr 过程，实现企业资源的合理配臵；（2）抽象性。ipr不涉及具
体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导
和处理信息流及其关系，进而形成信息流结构；（3）模拟性与可重
复性。信息流程相当于具体业务流程的映射，其重组过程实质上是
对实体流程重组的模拟。ipr 模拟过程由于更多地是在计算机上进行的，所以可以在成本极低的前提下进行反复，而实体流程重组一般
不能够重复进行；（4）信息技术依赖性。正是有了信息技术，信息
流才能从业务流程中分离出来并相对独立地运行，但信息技术只是
信息流的路径之一，而且信息流的结构决定着信息技术的结构。
图10.3企业信息流程图 ipr与bpr 的目标是一致的，主要包括重塑
企业的核心竞争力、适应顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的
经营模式。与这些目标相对应，ipr 的主要路径包括：（1）通过企
业价值链的解构和优化实现ipr。这是基于企业内部资源重组的一种
ipr 型，称之为基于价值链的ipr(vc-basedipr，vc-ipr)。
企业ipr始于战略目标的分析。企业的价值活动是由企业的战略目标
确定的，但价值活动是在企业长期的发展过程中渐次形成的，某些
活动是适应特定时期的内外部环境需求设臵的，可能本身并不带来
价值增值但后期会影响其他活动的增值，这样就需要运用价值链方
法进行分析，以确定增值能力和潜力更大的核心价值活动和排除那
些不能够增值的活动。由于每一个价值活动都内含着一个信息流，
所以可利用 esian 法，即清除（eliminate）、简化（simply）、合
并（integrate）、自动化（automate）、新增（new）等方法识别核心信息流及必需的辅助信息流，并精简剔除增值能力较弱的流程，然后再根据企业业务经营规律和信息流规律调整核心信息流和辅助
信息流之间的关系，形成企业的信息流程图。在此基础上建模和设
计信息系统并带动企业的bpr 过程。这就是vc-ipr 模型。
（2）通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现ipr。这是由外部因素激发而引发的内外部资源重组模式，称之为基于大
规模定制的ipr(mc-based ipr，mc-ipr)。
为了快速响应顾客的个性化需求，大规模定制企业需要进行组织和
业务流程重组，与此相关的信息流也需要重组。对于大规模定制而言，首要的问题是动态地获取顾客的需求信息，其次要具备把顾客
需求信息快速转化为产品或服务的能力，再次要具备快速、多批量、低成本的生产系统，此外还需要联结这些功能的高效的战略规划系统。也就是说，大规模定制模式的核心信息流主要包括市场营销信
息流程、研究与开发信息流程、生产制造信息流程和战略规划信息
流程，以这些核心信息流程为中心增加必要的辅助信息流程就形成
了mc-ipr （3）通过探索虚拟企业经营模式进而形成ipr 模型。这是企业升级转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源优化重组模式，称之为基于虚拟企业的ipr(ve-based ipr，ve-ipr)。
虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，与此相关，其业务
流程重组主要表现为核心能力的重组，这些核心能力同时也对应着
虚拟企业的核心信息流。虚拟企业的核心信息流可以从以下三个方
面进行分析：盟主企业的核心信息流。虚拟企业是以盟主为核心构
建的，盟主企业大多属于知识型企业，在所属行业或某个细分市场
有较强的竞争优势，这种优势可以通过联合其他企业实现放大，一
般而言，盟主企业核心信息流主要包括战略规划信息流程、r d 信息
流程和市场营销信息流程。