《国际商务》
案例集
国际经贸学院
国际商务专业
二零零四年
第一部分开篇案例
开篇案例（一）
美的走向世界
2000年是美的集团取得辉煌成就的一年。在众多家电品牌降价和换帅的风潮中，中国国内家电业走过了一个多事之秋，而美的以低调务实的态度赢得了丰硕的成果。在持续两年超过60％的高速增长的基础上，2000年美的集团又实现了同比近40％的高速增长，年销售额达到105亿元。其中，海外销售收入超过1．5亿美元。创建于1968年以5000元起家的美的集团，迄今已发展成为一个拥有总资产83亿元，净资产25亿元，品牌价值63．8亿元的大型现代化企业。
随着自身实力的不断壮大，美的集团已不再满足于现有的海外销售成绩，积极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面的深层次合作，推动其国际经营活动的高级化发展。1999年11月，美的集团与日本东芝公司签订了“面向21世纪战略合作的协议”，确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。为此，美的集团在原有国际化经营的基础上，加快了“走出去”的步伐。迄今为止，美的的美国公司、欧洲公司已投入运营，日本、韩国和新加坡公司及办事处也相继成立。
为了有效贯彻其国际化发展战略，美的集团因地制宜地对其海外分支机构进行职能定位，突出体现了全球战略思想的需要。例如，在美的集团中，欧洲公司主要承担市场运作功能，日本公司为生产提供技术研发平台，美国公司以资本运营和切入新领域为工作重点。这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式，体现了全球经济一体化的经营理念，即贴近消费者，避免国际市场营销活动中的盲目性，真正做到与消费者和经销商息息相通；而且也突出了“走出去”对核心能力的转换，以及对不同国家竞争要素的整合。这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等都具有极其重要的意义。
资料来源：《国际商报》2001年1月9日
开篇案例（二）
俄罗斯的法律环境与
三一汽车公司的遭遇
苏联解体后，俄罗斯国内的法律体系一度陷于混乱之中。警力不足、司法体系不健全等不仅导致黑帮势力的猖獗，也使外国企业在俄投资遭受严重干扰。在众多遭受黑帮势力骚扰的外商投资企业中，美国三一汽车公司就是最具代表性的一家。
美国三一汽车公司是一家通用汽车公司经销商。1992年马克·西明来到莫斯科负责该公司在俄罗斯的经营活动。在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰民问题。在最近的一起汽车炸弹事件中，马克的一位朋友——俄罗斯一个主要汽车经销商鲍利斯·别列佐夫斯基得以死里逃生。受此影响，马克将妻子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。马克的这种担心是有充分理由的，据1994年俄罗斯总统叶利钦的报告，在1994年俄国黑帮控制了全部商业和银行活动的70％一80％。起初，黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的保护费比政府税收还高)，但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥有不同程度的股份。
马克·西明担心它所经营的汽车业务将要面临的主要竞争对手是一群黑帮组织。因为，在莫斯科进口的汽车中有80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象中也存在黑帮人员。在与这些黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目，用枪支弹药相威胁”。受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比1993年早期的高峰期下降了50％，每年销售的汽车数量不到1000辆。这与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。
资料来源：《国际化经营策略》强永昌编著复旦出版社
开篇案例（三）
跨文化管理：
TCL国际化的一个严峻问题
2004年1月28日，TCL与法国汤姆逊公司签署彩电业务合并的正式合同，标志着年产销量达1800万台的彩电业全球新霸主诞生。在新公司中，TCL国际控股占67％的股份，汤姆逊则持有余下的33％股份。
无独有偶，事隔三个月，TCL集团又宣布并购法国阿尔卡特全球手机部门，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。在合资公司中，TCL通讯控股持有55％的股权，阿尔卡特持有另外45％股权。
这一系列短时间内的国际化运作，对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度员工的管理。李东生也坦言，“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。具体来说，TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面：1．管理风格的冲突。就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以为继的。
2．组织结构的非适应。在没有国际化经营的时候，TCL一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。TCL 经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权力分配。这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利太小。
3．交流沟通存在障碍。文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是TCL 遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，TCL可能还会对来自外国
的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形势下，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。
4．执行方面的挑战。并购后的新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。这样，并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。
5．激励方式选择的矛盾。激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在—起的。文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。
鉴于并购后的TCL必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假设，以致才能在多种激励方式中区别对待。
资料来源：《国际商报》2004年10月25日
开篇案例（四）
贸易协定与出口成本
2001年2月26日，欧盟与匈牙利和捷克签署了一项名为《欧盟合格评定协议草案》(PECAs)的贸易便利协定。废除了欧盟对匈牙利和捷克工业品进入欧盟市场的各种附加检测和认证，改善了双方产品的市场准入，废除了工业品贸易壁垒。
该协议涉及欧盟与匈牙利的贸易额达180亿欧元，与捷克的贸易额为140亿欧元。据估计，该协议将为欧盟与上述两国出口行业节省2．7亿欧元的贸易成本，这将为双边贸易提供更大的发展空间。
资料来源：《国际商报》2001年3月5日
开篇案例（五）
同仁堂的出口经营策略
北京同仁堂是中国中药行业的老字号企业，自创业至今已300多年的历史。其产品素以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”驰名中外。1993年，出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利的条件。自此，同仁堂的发展步入了另一个春天。到目前为止，同仁堂产品远销40多个国家和地区，贸易额由1993年的186万美元增加到2000年的1 000多万美元。
从同仁堂的发展史中可以看到，该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口，再由直接出口走向对外投资的渐进方式展开的。
在传统贸易体制下，同仁堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。1993年，自营出口权的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了条件。为了进一步拓展海外市场，同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利亚和英国各一家。在经营方式上，同仁堂根据不同目标市场的特点采取了不同的经营策略。在香港，她以坐堂医生咨询服务和零售为主。马来西亚则以批发为主，以解决新产品进入当地市场和向东南亚国家和地区辐射的问题。在澳大利亚则以当地原料——鹿茸销售为主，逐步扩大中成药的销售。在韩国、印度尼西亚、泰国等采取经销商模式进行市场渗透等等。
为了加强对营销渠道的控制，同仁堂采取了以下措施：首先，以品牌作为无形资产投入，在投资总额中占25％以上的股份，并且只负盈利，不负亏损；
第二，经营服务人员均由同仁堂公司选派，以保证同仁堂的特色和服务水平；
第三，只从事商务活动，不从事成药生产与制作，以保证同仁堂的生产工艺和技术秘诀不外传，维护自己的核心竞争优势。
资料来源：《国际商报》2001年5月1日
开篇案例（六）
耐克公司为什么不生产耐克鞋
在国际分工高度发达的今天，企业既不可能也不必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。美国最著名的球鞋公司“耐克”的价值链战略就是一个很好的例子。
耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组成的。自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克’’为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。
1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已达到38亿美元，产品销往81个国家。但是耐克公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。97％以上的耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。
耐克赖以成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育名星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋售价长期保持在100多美元一双的高价位。1993年，美国最出名的篮球明星迈克尔·乔丹(Michael Jordan)穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联美国NBA篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难以企及的影响，进一步巩固了耐克作为美国体育鞋行业头号企业的地位。
由于广告销售需要大量固定投资，存在着巨大的经济规模效应，耐克1993年的广告费高达3亿美元，产品销量低的小企业无法与像耐克这样的大公司竞争。在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克的高额广告费用就形成了“市场进入壁垒”。与之相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是价格。由于球鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大企业，这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控制的局面。
与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略形成鲜明对照的是日本的铃木汽车公司。铃木80年代末向美国出口的经济型小汽车，其全部
销售工作都由美国通用汽车公司负责，包括牌号都是“通用”的，铃木只管生产。其主要原因是，对经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。耐克和铃木的这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释。因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应强，是控制全行业的关键。耐克和铃木的战略表面看来不同，其实是“异曲同工”，都是抓住关键环节，外采辅助环节。
资料来源：《国际商务》梁能著上海人民出版社
开篇案例（七）
扬长避短，走出国门
——上海大孚橡胶总厂的跨国经营之路
90年代以来，随着改革开放的深化和世界经济一体化的加速，许多世界第一流的轮胎业跨国公司纷纷进入中国，新建了好几个大规模、高水平的轮胎生产厂，各厂规模都在二三千万套左右。而中国的三四百家汽车轮胎厂，由于旧体制的影响，生产规模都很小，总产量不过六千多万套，还比不上美国“好年头”公司(GOODYEAR)一家的年产量。根据轮胎行业的统计资料分析，在今后相当长的一段时间内，国内轮胎行业的产量将大大超过有效需求。因此，中国国内轮胎市场竞争日益加剧，轮胎企业面临的形势也越来越严峻。
背有沉重历史包袱的上海大孚橡胶总厂此时也陷入了劳动生产率下降，生产成本大幅度上升，企业由盈转亏，产品竞争力下降，市场萎缩的尴尬局面。虽然中国轮胎企业仍然享受着50％关税的保护，但是仍然不足以抵消跨国公司的成本和技术优势。大孚橡胶总厂的轿车轮胎售价为人民币265元，而韩国轮胎到上海的到岸价仅为18美元(约144元人民币)，即使加上关税也仍然很有竞争力。严峻的形势迫使大孚厂的领导班子作出了跨出国门，开发国际市场的决策。
改革开放的深化也同时给大孚厂带来了机遇。1993年底随着中国外贸体制的改革，大孚厂获得了对外经营自主权。但是，如何运用好这一驶向国际市场的直通道，使该厂产品迅速打入国际市场，厂领导心中无底。现实的情况是，大孚厂对国际市场和国际营销一无所知，既无销售渠道，也无专业外贸人才，就连国外需要何种型号、品质的轮胎也是浑然不知。为此，厂领导从企业内各部门抽调了数名工作责任心和业务能力强，有一定外语基础的人员，成立了专门机构进行企业自营进出口尝试。
轮胎作为汽车工业的主要零部件，具有追随汽车工业发展的特征。而高速公路的增长，汽车性能的提高要求轮胎性能也要不断提高，世界轮胎工业也因此处在不断发展之中，其结构已从传统的斜交胎转向子午胎。而大孚厂，限于财力，只能继续从事斜交胎的生产。现在国内市场已经供大于求，那么，国内仍占市场主体的斜交胎在国际上还有市场吗?厂领导对此进行了分析。
据了解，西欧市场、日本市场上子午胎使用的比例已接近100％，斜交胎已无市场可言。中东市场以阿联酋的迪拜为中心，是各国轮胎竞争的重要地区；东南亚市场是中国轮胎出口的传统市场，北美市场的子午胎使用比例已达85％以上；南美市场由于语言障碍无法更多了解。
在此市场分析的基础上，该厂作出以北美市场为主攻方向，兼顾东南亚市场、中东市场的出口区域战略(中东市场后来由于竞争过于剧烈，市场价格过低而放弃)。北美地区，作为世界上轮胎消费最大的市场，历来就是世界各大轮胎企业的必争之地。而世界轮胎企业，长期以来一直面临着后向、前向两方面的危险。后向危险来自轮胎原材料的供应厂商：橡胶、尼龙帘布、钢丝等供应商均是强大的跨国公司；前向危险来自轮胎行业的大主顾，大量购买轮胎的汽车制造企业也是强大的跨国公司。若轮胎企业无左右市场的能力，势必形成原材料价格高、成品价格低的局面。在轮胎行业内部，由于轮胎生产的固定资本投资大，规模经济极其明显，世界经济一体化发展的结果，使轮胎行业已成为世界上垄断性最强的行业之一。而大孚厂，仅是一家生产产值不足3亿元人民币的企业，即使在国内市场的家门口也根本无法同这些跨国企业进行正面竞争。但是市场总是分层次的，世界各大轮胎企业主要集中在使用量最大的轿车子午胎领域的竞争，面对市场容量小、市场价格低的斜交轮胎已逐步采取放弃的策略；而对大孚厂这样一家中小企业来说，这一市场相对而言却是巨大的。而且，由于轮胎进入北美市场需获美国交通运输部认证，因而存在一定的进入壁垒，竞争烈度相对减小，市场秩序也比较完善，因此北美是一个值得开发的市场。在中国市场上，一直存在着交通法制不完善、路况较差、轮胎超载严重、使用轮胎不规范的问题，迫使轮胎企业普遍增加轮胎承载负荷能力，而牺牲了轮胎的抗湿滑性、节油性、舒适性等．而在北美市场，则交通法制健全，轮胎使用规范，且有从重税赋，因此要求轮胎具有重量轻、节油、舒适、防湿滑、抗臭氧老化等性能。显然，要用该厂现有产品直接打入美国市场是行不通的。为此，该厂经多方接触，选择了几家具有一定销售经验的美国公司，请求他们提供适用美国市场的轮胎规格，并接受由他们提供的轮胎模具或按他们提供的轮胎样品，集中技术力量进行产品开发。经3年多努力，现已开发了两大系列近20种适应北美轮胎市场的产品。
经过3年多不懈努力，上海大孚橡胶总厂的轮胎逐渐进入北美市场，其出口
额连年上升。1994年当年从零开始，出口创汇80多万美元，1995年上升至436万美元，1996年上升至596万美元，1997年预计可达850万美元。出口收入已占全厂销售收入的1／3，其产品已开始为美国轮胎经销商认可，出口前景看好。并且利用美国经销商强大的营销网络和与南美的天然联系；产品开始延伸销售至南美地区。
3年多的出口增长，给大孚橡胶总厂带来了多方面的效益小首先是扩大了生产规模，降低了生产成本，使企业产品更具竞争力。其次是出口市场起到了蓄电池般的作用，在国内轮胎销售淡季，起到了均衡生产的作用,而对出口轮胎的质量要求，也促进了企业其他产品质量的提高，促使企业开始对其原有产品外观设计、包装、商标形象等重新考虑，提高了企业产品质量档次，给企业带来了许多无形价值。扬长避短，闯出国门，使大孚橡胶总厂摆脱窘境，扭亏为盈，驶入良性发展之路。
资料来源：姜文明，上海大孚橡胶总厂副厂长(收入时略有改动)
开篇案例（八）
重塑公司理念
从亨利·福特(Henry Ford．)卖出A型车那天起，福特汽车公司就成为一家国际性企业。在公司成立的5年后，1903年，福特汽车公司在法国建立了第一个海外销售分支机构，而在1911年，它已经在英国生产汽车了。但是，在付出了80多年的诸多努力后，福特仍然在调整，以跨境利用它的资源。
福特最近的重组是在1994年4月，这次重组是具有戏剧性的：福特合并了它大型的且文化明显不同的欧洲和北美汽车业务及工厂，以便在后来合并拉美和亚太业务。据福特的总裁亚历山大{Alexander J Trotman }说，这样做的基本理由是，更加有效地利用它的工程和产品开发资源，以应对在“全力以赴的全球汽车竞赛”中迅速全球化的竞争对手。其潜在的优势是可观的。如果能够把资源集中起来并消除国家实体之间的激烈战争，福特估计，它每年节约的费用就可达30亿美元。然而，计划与实施也不得不发挥作用。当像福特这样的公司集中所有的产品开发时，在以前的组织结构中限于一国范围内的失误，现在就可能转化为全球性的灾难。“如果你判断市场出现了错误，那么，你的错误不只是在一个国家中，而是在15个国家中。”一位欧洲管理者说。
福特的举动使我们明白了一件事：随着世界市场迅速地合并与集中，那些全球化经营速度较慢的公司，现不得不抢行赶上。在1994年的5月，IBM将它的市场营销和销售机构重组成为14个世界范围的产业群，如银行、零售和保险。
撇开基于地理位置所建的机构不谈，IBM希望提高对顾客的反应能力，许多顾客自身就是全球性经营者。在IBM宣布不久，药品巨头拜尔一施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb Co．)就重建了它的消费者业务，安置一位新的长官负责其世界范围内的消费者药品业务，如Excedrin and Bufferin，并建立了一个新的机构，该机构负责全世界范围内的Clairol和其他护发产品。
全球化不只是采取一种形式。实际上，大多数公司已采用了混合的组织形式。联合利华采用一种传统的区域结构，在世界的3个区域中任用当地的管理者：非洲／中东、；拉美以及东亚／太平洋。但是，在欧洲和北美，这些地区的消费者偏好更为相似，结构却不相同。例如，在纽约的里福兄弟公司的总经理，要向联合利华在伦敦的世界范围洗涤剂产品协调员汇报。
只是在组织图上重新画些线条，将不会使一个公司成为全球性的。在那些愿意现在进行合作而不愿独立工作的实体中，树立信任并创建一种共识是至关重要的任务。这种努力将致力于消除总部的短视，以及利用跨文化团队来培育一种单个公司的文化。
当公司从单纯的国内业务发展到多国业务时，它们的组织结构和控制系统必须要发生改变，以反映新的战略。随着公司的成长，产品及服务、地理上的市场以及公司自身的员工都会出现多元化，这些都为公司带来了一系列挑战。对于这些挑战，两个至关重要的问题是最基本的：
(1)提供结构最好的组织类型，以发展全球战略并维持关于单个市场和经营实施的灵活性；
(2)控制类型和控制程度，以使总部实施的控制能够使全部努力最大化。
资料来源：《国际商务》Michael R.Czinkota / Iikka A. Ronkainen / Michael H. Moffett 著
机械工业出版社
开篇案例（九）
“白鲸牌”电池该不该提价?
“白鲸牌”电池是中国传统的轻工出口产品，但1989年进行外销价格调整后，引起了一场风波，产品由供不应求变为严重滞销。从表面现象看，这是由于提价不当所引起的。事实上，这涉及一系列国际市场营销的价格策略问题，可作一番深入的分析探讨。
“白鲸牌”大号铁壳电池是我国的名牌产品，在中东和西非市场具有较好的牌誉。在这个地区，产品主销阿联酋的迪拜；然后再由迪拜转口到索马里、吉布提、也门等国家，年销额在150万一200万美元左右，最高时达到350万美元，
多年来客户常常应接不暇，是我国少有的成功外销的轻工产品。但是，从1989年下半年，形势却急转直下，外销势头陡减，不仅来函询购者逐渐减少，而且在广交会上订出的一批货，一年后还没拿到信用证，造成1990年一季度无法出运，企业陷入了严重的外销困境。针对这种情况，恒达电池厂组织外销人员会同驻外贸易机构的人员，主动拜访老客户，寻究陷入困境的原因。经过一段时间的调研，他们向厂部提出一份颇为详尽的分析报告。在报告中他们列举了许多事实，指出这次陷入困境的原因很多，除了外贸体制不合理，交货不及时、外地产品压价竟销、进口国经济状况，不佳等因素外，毛病出在“白鲸牌”电池提价上。原来，“白鲸牌”电池由1．20美元／打提高为1．30美元／打，增幅为8．2％。当时企业进行提价是这样考虑的。
1．“白鲸牌”电池质量稳定，牌誉较好，市场上供不应求，适当提价是正常的。
2．由于原材料的逐年上涨，企业的制造成本大幅度上升，按照通常的定价方法，价格=制造成本+利润+国际销售成本，企业对外销产品适当提价是正确的。
3．为了应付国际上普遍存在的通货膨胀趋势，预计中东国家在近期还会发生进一步的通货膨胀，这些国家政府可能会采取限价政策，因此企业先走一步，在对方价格控制前提价，是符合国际市场营销提价策略要求的。
可是提价的结果事与愿违，提价带来了一系列连锁反应，这是当时没有料到的。经过调研，发现在“白鲸牌”电池提价的同时，国内一些生产低价纸壳电池的企业反而降价出售，使纸壳与铁壳的比价由原来的1：1．15，拉大为l：1．5，致使进口商纷纷转购低价纸壳电池。再加上，阿联酋的迪拜是个中转自由港，电池一般都转口到索马里、吉布提等国，由于这些国家经济严重困难，货币贬值，进口能力降低。如索马里货币与阿联酋货币比价贬值50％以上，而促使索马里客商不得不寻购低价电池。这份调研报告，在厂里引起了一些争论。出口部的同志认为，提价是个错误的决策，“白鲸牌”电池的外销价格应该立即作调整，降为调价前的价格。他们说，只有这样做才能使企业摆脱困境，在中东市场上重新恢复信誉。而经营计划科的同志则认为，调价并没有错，问题出在具体做法上和调价的幅度上，他们认为尽管企业目前遇到一些困难，但其前景还是好的，尤其在非洲缺电的国家，电池是日常生活不可缺少的商品，铁壳电池又有纸壳电池所没有的质量优势，所以应该在交货的及时性和均衡性上做文章，并对客户做正确的选择和利用，情况一定会有所好转。一时厂里争论很激烈，相持不下，众说不一。“白鲸牌”电池究竟应该不应该提价？
资料来源:《国际营销管理》薛求知、沈伟家著复旦大学出版社
开篇案例（十）
廷伯兰德制鞋公司
廷伯兰德公司(Timbeland)是世界上成长最快的公司之一，总部设在新罕布什尔州，生产经久耐用的高质量的鞋。20世纪70年代末期从小公司起家，到1997年已经成长为一个拥有7．97亿美元销售额的全球公司。1979年，当一名意大利经销商走进这家当时规模很小的美国的服饰用品商店，并对一种手工缝制的带有鞋垫的100---81号软拖鞋表现出极大兴趣时，该公司就开始了其全球扩张的步伐。那名意大利人认为这种鞋会在高档古奇(Gucci)鞋的故乡——意大利畅销。果然不出所料，廷伯兰德公司在意大利很快成为一家有名的公司。在这里，鞋子的售价通常高出美国价格的60%。之后该公司又进军其他国家市场。到90年代中期，公司销售量的50％由包括意大利、德国、法国、英国和日本在内的50个异邦生产。
然而，公司在快速发展时期却忽视了建立一个严格管理、协调一致的全球生产和后勤系统。至90年代早期，廷伯兰德因其极其复杂的全球生产和后勤系统而感到困惑。
为利用外国低廉的工资成本，公司在多米尼加共和国和波多黎各设立了制造厂(1997年这些工厂已能生产其27％的鞋子)。廷伯兰德公司发现由亚洲、欧洲、拉美和其他众多低工资国家的独立供应商来生产鞋子及其饰品能节约成本。同时，公司的分销网络已发展为一个为50个国家的客户提供服务的网络。使情况更复杂的是，发送给零售商的每款鞋子的平均数量还不足12双，这使得装运批次数目巨大。
由于销量的迅猛增长，供给和分销链遍布全球，再加上运输批次繁多，廷伯兰德公司发现如此的重负已使得公司的后勤系统陷于崩溃。公司缺乏一个能协调和控制其分散的生产和分销网络的信息系统。没有共同的信息系统将供应商、公司本身和零售商连接起来，公司也未尝试着去协调遍布世界各地的运输而实现运输的经济。公司产品由东南亚的六个不同国家分别运送到美国及欧洲而不是将之集中于一处再装船运输。
90年代中期，廷伯兰德公司决定首先将其后勤信息传递线路实现现代化，重新组织其全球的后勤系统，然后再改造其货物运输路线。信息传递要求建立一个使公司能对从工厂到终点进行全程跟踪的系统。廷伯兰德公司的分销主任如是说：“在这条链上的，任何一环，你都可以作出一个使物流更畅的决策，但前提是你掌握着有关生产的信息，能够实时交流，指导生产。”例如，产品出厂后，
理论上公司能够根据装运的缓急指示承运人采用空运或海运方式运输货物。货物抵达(如洛杉矶)后根据实际需要可将之发送到分销中心或直接运给消费者。然而，只有公司拥有了必须的信息系统，才能作出这种选择。直到1994年，公司尚未建立此系统。
之后，该公司建立了所要求的信息系统，它将承运人——ACS、软件公司与石港集团连接起来。为了在实物分配层次上简化该系统并使实施这个信息系统更容易，廷伯兰德公司马上着手把不同地区的仓储联合起来。以前公司的仓库在亚洲分布在12个国家，在欧洲有3个，在美国也有好几个。在这个系统下，亚洲的货源进入一个仓库。后来公司在北美和欧洲各只设了一个大陆分销中心。公司将仓储集中在3个地点，可以更有效地跟踪产品，以便快捷灵活地将产品发送到需求地。结果极大地提高了公司及时地将产品输送给顾客的能力，不会太早或太晚。通过仓储的一体化，公司还可以把地区运输和跨洋运输结合起来，因而可获得低得多的运费率。
资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著中国人民大学出版社
开篇案例（十一）
丰田生产方式的精髓—NUMMI
日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司(GM)于1984年2月在美国加州Fremont市成立了合资企业NUMMI(New United Motor Manufacturing lnc)，资本金为2．6亿美元，双方各拥有50％的股份。两大汽车制造商联手合作有各自目的。丰田一方面看中美国的汽车市场和GM的美国霸主地位，另一方面想学习借鉴美国的生产Know—How、零部件采购的先进方式。而GM想导人引进丰田的生产方式和劳动管理方式。
1．劳资关系
该合资企业的场所原先是GM的一个汽车工厂，原先有员工约7000人，大多属于UAW(全美汽车工会)的Fremont支部。该支部是有名的斗争型、非协作组织，其成员的劳动态度极坏，甚至有人在中午休息时间吸毒、酗酒。由于工厂劳资对立、生产效率低下，于1982年被迫关闭。当丰田决定在该地方建造合资企业时甚至有记者问起为什么在这样坏的地方建厂。NUMMI成立后，把丰田的工场模式完整地搬过去，拥有员工4450名，其中原来UAW会员占了85％，就
是基本上用了原先人马，其实丰田也曾担心用这些人，但根据美国法律别无选择。但公司运行后发现经营状态却非常好，而且UAW也改变了面貌，究其原因主要是与UAW 建立了协作关系。可以说建厂时UAW与GM签的合作性的劳动协议是有着划时代意义的。为了达成该协议，丰田与GM、UAW之间谈判多次，颇费周折，GM与UAW意见难以一致，最后请来了美国原劳动部长做中间人，才签订了劳动协议。由于有这种事前谈判和协议，在以后的经营活动中与工会之间的摩擦就一般仅限于工资的价格高低的问题了。
经调查发现原先工会组织的不合作态度的原因是对公司的管理方式有很强的不信任感。有时公司不景气就随便让工会成员一时下岗(1ayoff)长达一年以上，对成员而言生活上吃不消。为了得到UAW的合作，NUMMI宣告尽最大努力不解雇员工，保证安定雇用，这样取得了UAW和员工的充分信任，又努力与UAW搞好分工，并常互相交流，致力于改善与UAW的关系。UAW也不再采用罢工、怠工手段，而且对QC Circle(质量圈)的活动也热情支持。工会成员的上班纪律、态度都表现得相当好，70％以上的员工每年向公司提出一件以上的合理化改进建议。公司也加强对员工的教育培训，员工也因为技能提高能得到加薪而开心。另外在工作分工上也引进日本做法，将原先一百几十种的职务大幅度减少以实现扁平化，削弱对某种职务的独占和权利意识。
2．工厂运营
NUMMI也引进和贯彻日本企业的尊重工人的现场主义方式。具体如下：
(1)以现场、生产一线为重心，给第一线很大权力下放(作业人员可以自己停止生产线)；
(2)一般全体穿同样的制服，很难分清一般员工与熟练员工、管理者、技术者的区别(一般只是帽沿上有一条色带，不同的工作职位用不同的颜色区分)；
(3)没有把白领、蓝领区分开的习气，公司总部和一线员工之间也没有任何隔阂，可随时轻松地进行沟通、交流；
(4)技术者在进行产品开发设计时，一般本着为一线着想，本着容易做，易装配，易修理的三条原则，努力减少生产成本，也常常去工厂第一线走访、了解、试作；
(5)工厂里没有特殊人才或精英，认为“工作第一线是最高的商业学校”，所以把大学毕业生也积极地送到生产一线或营业第一线，在现场边干边学，以在岗培训为中心进行教育训练；
(6)如果有访问者或顾客来访，都尽量安排参观工厂；
(7)工作说明书、工作标准表的制定是由组长以下一般员工自己制作，工程师只是协作者、技术上的参谋而已，而欧美工作标准作业表一般都是由工程师
拿着秒表计算后制成的，工人没权干预。
这是一种Bottom-up，自下而上的方式，以班组长为中心形成QC小组或小团队，成为自下而上的原动力。NUMMI也让人事部长和各个部长去一线干两、三天，这些经验有助于劳资之间沟通，有时交涉时，话的意思听懂了，但话的含义、心情却不同，会影响沟通交流的效果，所以必须有一线的亲身体验。这样劳资关系搞好了，工厂的经营状态也好转。
3．人的当地化
丰田认为当地化是“培养能充分理解丰田的企业理念、自主地采取行动的当地人才，让他们代替日本人”。促进当地化的原因如下：
(1)取得签证的难度；
(2)提供晋升机会；
(3)由于日本人外派人员的更换会造成工作的混乱、增加外派成本。
为了推动人的当地化的进程，丰田公司设计了一套国际适用的标准化管理模式用于推广，如公司组织结构、管理风格、指导原则、员工的技能培养、管理的价值基准等。但是有个最大的问题是当地化的程度应如何控制。
丰田公司反对总经理职位的当地化。理由是：①像NUMMI这样大规模的海外投资，在成本回收之前无法放权于当地人；②如果用当地人做总经理，他是否能遵守向工会做出的尽全力保证不让员工一时下岗的承诺，这点没把握；③由于NUMMI与在日本的其他工厂有业务上的关系，如果用当地人做总经理，他对日本和美国的工厂之间微妙的生产调整可能无法完全理解。
4．双赢的结局，
合资对双方而言也是一个双赢的结局。比如该公司在雇用方面得到GM的指导，充分考虑了避开人种歧视的问题。在经营中与一般市民有时有摩擦，如日本政府官员的一些不合适的发言也连带企业受当地人的抨击，这时作为合作伙伴的GM也积极帮助致力于修复关系，从这一点看也比独资企业有优势。而对GM 而言，由于有它的成功经验，1988年GM独资建立了一个新工厂“萨腾汽车公司”，用类似NUMMI的信任式、参与式、班组作业、重视培训等管理方式，其使命是“使美国汽车在品种、质量、生产成本上都具有和日本汽车竞争的能力，最终把美国的小型轿车市场从日本厂家手中夺回来”。这个新公司的经营活动也相当成功。
资料来源：《国际经营与管理》范晓屏著科学出版
开篇案例（十二）
宝洁公司的全球财务管理
宝洁公司是名副其实的全球消费品制造公司的顶尖代表，该公司拥有逾300个品牌和纸张、清洁品、保健品和化妆品，这些商品销往世界140多个国家和地区，占宝洁公司在美国以外所取得的接近400亿收益的60%以上。以其全球扩张不相称的是，宝洁公司有关投资、筹资、货币管理和外汇决策等财务运作直至20世纪90年代初还是相当分散。各主要国外子公司基本上自行管理投资、借款和外汇交易，宝洁公司总部的国际财务管理部仅仅在外部借款方面对国外子公司进行限制。
目前，宝洁公司总部在进行全球财务管理时采用更为集中的体制密切关注公司在全世界众多地区性财务管理中心的运作。这一由分散到集中的变化趋势在一定程度上体现了宝洁公司国际交易量的日益上升以及由此引起的外汇涉险增加。与许多跨国公司一样，宝洁公司一直杂致力于某些产品集中在特定地点制造而不是在其从事经营的所有的国家中制造，目的在于优化公司的全球生产系统以实现成本的经济性。朝着这一方向。跨国海运的原材料、产成品在品种和数量上正跳跃式快速增长。但这也引起宝洁公司外汇涉险规模的相应增加，现在一次交易的金额往往就高达几十亿。另外，宝洁公司3/1以上的是非美元外汇涉险，即这些交易需要将卢布换成日圆或韩元。
宝洁公司认为集中进行外汇交易的全面管理对于公司有着重要意义。首先，考虑到许多子公司经常持有各自经营所在国货币的现金余额，宝洁公司可以在子公司之间开展内部外汇交易。由于这一交易过程没有依赖银行，降低了交易成本。其次，宝洁公司发现许多子公司每次购买外汇的金额较小，如10万美元。倘若把各笔小购买合并成大笔的购买，可以外汇交易商处获得更为优惠的价格。第三，宝洁公司正在把外汇风险汇聚起来，并购买一个“保护性期权”对冲与持有各种外汇头寸有关的风险，这将比对冲每笔外汇交易风险都单独购入期权要便宜。
除管理外汇交易外，宝洁公司全球财务管理还取代当地银行的职能来安排子公司之间的投融资，有多余现金的子公司可以贷给其他需要资金的子公司，宝洁公司全球财务管理扮演了一个金融中介的角色。宝洁公司现已将与其有业务往来的银行从450家削减到200家。用公司内部的贷款取代从当地银行贷款降低总的借款成本，这将在每年为公司节约几千万美元的利息支出。
资料来源：《国际商务》Michael R.Czinkota / Iikka A. Ronkainen / Michael H. Moffett 著机械工业出版社
第二部分案例讨论
海尔集团的跨国经营
海尔集团已是中国人十分熟悉的企业了。到2000年，海尔集团的营业额达到了408亿元人民币，特别是在企业国际化的进程也取得了骄人的业绩。到目前，海尔集团在全世界建立了全球贸易中心56个、设计中心15个、工业园8个、TV 48个、服务网点1l 976个以及营销网点53 000个；其中海外工厂12个、营销网点38 000个，已成为名副其实的跨国公司了。
海尔集团的巨变是在1984年张瑞敏接手海尔集团的前身青岛电冰箱厂后开始的。在张瑞敏的领导下，海尔集团2000年的营业额已是1984年的1．16万倍。
在海尔集团迅速发展成为中国家电行业的排头兵以后，他们的经营目标就开始瞄准了国际市场。1986年海尔集团的电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额，出口的成功增加了海尔集团开拓国际市场的勇气和信心。1992年海尔集团获得了IS09001质量体系认证，也就是在这一年，在德国的有关机构对本国市场的电冰箱质量的检查中，海尔冰箱以全优的成绩首次超过了自己的师傅——德国生产的冰箱。为更好地开拓国际市场，海尔集团先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品论证，使自己的产品可以畅通无阻地出口到全世界的87个国家和地区。1996年海尔集团获得IS014001国际环境质量体系的认证，]996年11月海尔集团获欧盟EN45001实验室论证，1998年6月获加拿大CSA全权认证。这也就意味着海尔集团的产品只需要经海尔集团技术中心检验合格，产品就可以方便地实现出口，进人国际市场。
在出口取得巨大成功的同时，海尔集团开始把目光瞄准国际投资的领域。1996年12月；印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月马来西亚海尔工业(亚西安)有限公司成立；1997年11月南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗莱那州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营。
目前，海尔集团的发展过程和特点已经引起了世界上众多学者的高度注意，请张瑞敏到国外讲学，到海尔集团总部进行调查，已成为近一段时间研究管理理论的诸多学者的偏好。
资料来源：《国际企业管理》谭立文著武汉大学出版社
讨论题：
1．在阅读了案例以后，到图书馆查阅有关海尔集团的资料，总结海尔集团成功的经验。
2．阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现跨国经营，并成为国际性企业的基本历程和经验。
国际商务经典谈判案例分析 @案例三 1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o．09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。 背景介绍(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。 问题：1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？ 2．买方如何评论？ @分析：1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。 2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。 评论点较多：其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。 经典商务谈判案例及分析--DSC 经典商务谈判案例及分析 商业谈判是最常见的商业活动之一，在买卖交易、企业兼并、技术引进乃至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅仅有谈判者的口才、素质、公司的实力地位，更重要的是各自所掌握的相关情报。在本文中将要介绍的就是商业谈判中的一些运用情报策略取得谈判胜利的案例。 ◆掌握情报，后发制人 在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源
《国际商务谈判案例》
你代表一家医疗器械销售公司向某家大型医院洽谈业务，其中一款设备报价是800元，你可以将价格降到720元成交，因此你谈判的空间是80元。怎样让出这80元是值得探讨的。下面是几种常见的让步方式。 给出底线反遭怀疑步步紧逼让你难招架80元、90元、100元1100元小额渗透不实际遭反感对手不买账5元、15元、25元、35元。四平八稳落价格对手摸透规律更宰你20元、20元、20元、20元。先大后小刺激求成欲望让对方觉得已砍到价格最底线40元、20元、15元、5元。 谈判是双方不断地让步，最终达到利益交换的一个过程。让步既需要把握时机，又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。 一些谈判者急于求成，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变为更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是绝不可能的。要记住：谈判桌前并不是朋友间的馈赠，其核心是利益之争，因此，在使用让步策略时千万不可心慈手软。 中国玩具批发网是一家主营圣诞礼物的专业型企业，主力产品是圣诞卡、圣诞老人及各种毛绒玩具，因为专业性强，在业界享有极高的知名度，其产品遍及市内所有中高档商场。雅贵商厦是一家著名的综合性商场，地理位置极佳且交通便利,每个重要节日都会创造极高的销售额。双方在每年的圣诞节都会有愉快的合作，各自都能达到预期的销售目标。而今年雅贵商厦提高了进店费用，这令美妙公司极为不满，因为这将增加该公司的运营成本，会影响其经营利润。于是双方进行了沟通，在十月初进行了一次失败的谈判后谁也没提出第二次会面时间，但圣诞节却越来越近了。 中国玩具批发网认为他们是圣诞行业中无可争议的第一品牌，每年销量都在上升，消费者非常认可美妙品牌，如果在圣诞期间雅贵商厦没有该产品的销售，在经营上将造成较大的损失，所以他们计划使用时间压力策略，在最后时刻等待雅贵方的让步。
【案例分析4-1】 我某公司向德国出口某冷冻商品150０箱,合同规定1~５月按合同等量装运,每月３0０箱,凭不可撤销即期信用证付款。客户按时开来信用证,我方１~3月份交货正常,顺利结汇,但在4月份时,由于船期延误,拖迟到５月６日才装运出口,而海运提单则倒签为4月30日,并送银行议付,议付行也未发现问题。后在5月10日,我公司又同船装运3０0箱运往目得地,开具得提单为5月1０日。进口商取单时发现问题,拒绝收货、(当然开证行也拒付) 问:我方得失误在哪里?进口商为何拒收货物并拒付？ 答:1。我方得失误: （1）拖延交货期、 （2）将5月6日装运出口得货物装船日期倒签为4月30日,这就是违法行为、 （3）最严重得错误就是5月１0日将信用证中规定分月等量装运得货物装在5月6日得同一船上,这个错误无疑告诉对方４月30日得提单就是倒签得。再者,将分批装运得货物装在同一只船上,从根本上违背了信用证关于分批装运得规定。 2、进口商拒收货物得理由: (1)卖方倒签提单得行为成立,这就是一种侵权行为。 (２)对5月１０日装运得货物,虽然5月装运就是按信用证规定得数量装运,但进口商以前批(4月份)应装得货物未按时装运为由可判决5月10日所装货物也无效。因为UＣＰ60０第3２条规定:如信用证规定在指定得时间段内分期支款或分期发运,任何一期未按信用证规定期限支取或发运时,信用证对该期及以后各期均告失效。 因此,买方有权拒收货物、 【案例分析5-1】 进出口商签订一批生丝合同,订价为ＵＳD18万D／A3０天远期交单,而托收指示中交单方式改为D/P即期。进口商声称,出口方货物迟发１个月一时无法销售处理,市场行情跌落,因此她要求降价为USＤ16万,交单方式应按合同D/Ａ 3０ days ａfter ｓight。经代收行向托收行去电后,出口方最终同意,货物降价为ＵＳD16万,但交单方式仍为D/P ｓighｔ, 进口商接受了这一条件指示银行按降价后得金额付出。可就是,几天后进口方匆匆找到银行总经理,称单据上所描述得货物为生丝(sｉlk),而实际上收到得就是棉花(cｏttｏn)。因此,进口商强烈要求银行退款。作为代收行您认为应该怎么办？ 答:代收行款项付出后一般就是不能行使追索权得。本案中,付款人可以根据商务合同对卖方向法院提出起诉。但如果在款项付出之前,或在付出后托收行还未解付,且付款人已完整地退回包括提单在内得所有单据得情况下,代收行可以考虑立即止付并向托收行述明止付理由,但代收行并不对款项能否追回负任何责任。 【案例分析5—６】 有一份信用证为可撤销信用证,金额为10万美元,允许分批装运及分批付款。出口方已凭此信用证装运５万美元得货物,议付银行在议付5万美元后得第二天收到开证行撤销信用证得电报通知。试问:开证行对业已议付得5万美元有无拒付得权利？ 答:开证行对业已议付得５万美元没有拒付得权利。 可撤销信用证就是指开证行开出信用证后,不必征得收一份或有关当事人得同意,有权随时撤销或修改得信用证。根据UCP6０0得规定,开证行对其指定或授权得其她银行在接到撤销或修改通知前,已经根据表面上符合信用证得单据所进行得付款、承兑或议付,仍予以承认并负责偿付。 本案中,议付银行就是在议付了5万美元后才收到开证行得撤销信用证得通知,所以开证行应该进行偿付、 【案例分析5－７】
国际商务谈判案例分析 专业： 09国经贸 姓名：李斌 学号： 09990877
国际商务谈判案例分析 摘要 商务谈判活动是在经济活动中，谈判双方通过协商来确定交换有关的各种条件的一项必不可少的活动，它可以促进双方达成协议，是双方洽谈的一项重要环节。如果谈判技巧掌握不合适，不但会使双方发生冲突导致贸易的破裂，更会造成经济上的损失。在商务谈判中，应善于收集与谈判内容有关的信息，善于进行认真分析思考，抓住问题的本质，然后将自己所要表达的内容，运用恰当的方式与策略将其准确、简练的表达出来。其次，在谈判过程中分析谈判技巧，会体现出诸多谈判的特点。
（一）案例 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了120美圆（前一年1200美圆每吨）。韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大。中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国。可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢？中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城？再说韩方人员过去与中方人员打过交道，有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗？从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，（因为来前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平）即1000美元/吨左右）。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通给知韩方。 在—天半后的中午前。中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们。若我们不在饭店，则请留言。”韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。 会谈中，韩方认为：“中方不应把过去的价再往上调。”中方认为：“这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。”韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价已降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。
CHERIE化妆品有限公司： 美容分公司 美容品总经理：希瑟 管理风格上是创新型的，她有全局性眼光，动作快，但她与生产部门的采购经理沟通上存在很大的问题。 1.没有充分分析到自身的地位和特点。希瑟虽向生产部门展示 了她们新产品的幻灯片，但她没有及时处理好生产人员对新产品的理解，从而导致困难重重。她应该分析自己的地位，她作为美容品的总经理并不是生产部门的直属领导，仅通过简单的示范并不足以让生产人员对她所要求的产品能够明白，她应该平时多与生产人员进行交流讨论，把人员组织起来一个星期开次小会，把她的思想充分传达到生产人员的头脑中去；应当采取磋商，加入的沟通战略，并提高自己在生产人员中的可信度。 2.对沟通对象没有进行全面的分析。她没有了解到采购经理丹 尼斯对越级反映的问题的态度，由于她越过桑德拉给丹尼斯联系却没有答复进而越过丹尼斯直接给供货商瑞恩联系，最终激怒了丹尼斯。 3.沟通渠道的选择也是不正确的 她跟桑德拉打电话和写备忘录，没有回复又跟丹尼斯写信这些口头和笔头的沟通都不是正式的，她应该直接面对面的跟她们进行沟通，例如通过开会的形式，来解决试用品的问题，
让他们了解到问题的严重性。 采购经理：丹尼斯 1．他在态度上有问题，虽然希瑟不是他的直接上司，但为了促进生产部门和营销部门之间良好的合作关系以及为了公司的总体利益他应当调整自己作为一个工作人员最基本的素养，积极配合上级的工作，做好生产部门和营销部门间的协调 2．他应该站在希瑟的角度来分析问题，就事论事，解决营销上面的一些困难 3．积极的反馈有关信息，防止类似的沟通障碍的发生 生产副总裁鲍勃 他对备忘录没有采取积极的回应，仅仅采取增加新雇员的职位是不能从根本上解决问题，他应该帮助解决丹尼斯和希瑟之间的沟通
国际贸易单证实务试题 和答案解析 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
国际贸易单证实务试卷及答案 一、选择题（每题2分，共20分） 1、在信用证业务中，各有关方面当事人处理的是( )。 A．单据 B．货物 C．服务 D．其他行为 2、邀请发盘属于( )。 A．发盘 B．询盘 C．还盘 D．接受 3、根据我国保险条款的规定，不能单独投保的险别是( )。 A．．．ALL RISKS D．WAR RISK 4、远期票据的持有人将未到期的远期票据提早向银行兑现，银行扣除贴现息后，把票款净值付给持票人，这种业务叫( )。 A. 出口押汇 B. 贴现 C. 议付 D. 结汇 5、有一笔出口交易表明属于盈利的是( )。 A. 换汇成本高于银行外汇买入价 B. 换汇成本低于银行外汇买入价 C. 换汇成本高于银行外汇卖出价 D. 换汇成本低于银行外汇卖出价 6、某公司与日商签订出口饲料12000公吨的合同，来证规定7至10月分批平均装运，出口商7月装出3000公吨，8月因未备齐货物未予装运，则（）
A. 9月可装6000公吨 B. 8月未装部分可不补，9、10月按原规定装运 C. 从8月起该证失效，不得继续使用月未装运的货可推迟到11月装运 7、属于银行信用的国际贸易支付方式是（）。 A．汇付 B．托收 C．信用证D．票汇 8、如L/C上未明确付款人，则制作汇票时，受票人应为（）。 A．开证申请人 B．开证行 C．议付行D．通知行 9、在L/C、D/P和D/A三种支付方式下，就买方风险而言，按由大到小顺序排列，正确的是（）。 A．L/C＞D/A＞D/P B．L/C＞D/P＞D/A C．D/A＞D/P＞L/C D．D/P＞D/A＞L/C 10、某合同价格条款规定为“USD100 PER M/T CIF LONDON”，这种价格是( )。 A．净价B．含佣价C．折扣价D．离岸价 二、填空题（每空1分，共10分） 1、在国际贸易实务中，国际贸易的最终完成往往以交
国际商务沟通案例分析 班级:国贸Q0841班 姓名:俞跃飞(081201004) 杨根(080201014) 二〇一一年六月二十六日
目录 一、案例简介： (3) 二、案情发展： (3) (一) 最初的冲突： (3) (二) 矛盾的加剧： (3) (三) 项目的放弃： (3) 三、公司本身问题： (4) (一) 内部沟通不充分： (4) (二) 外部沟通不积极 (4) 四、应对措施： (4) (一) 选好时机和地点： (4) (二) 争取主动权与发言权 (5) (三) 加强与合伙人的沟通协作 (5) (四) 把握国家和地区的关系 (5)
一、案例简介： 诺伦达是一家全国最大的多元化经营的自然资源公司之一。该公司因业务扩展需要希望与澳洲北布鲁肯山公司在韦斯利河谷建立一座先进的纸浆加工厂，然而当时环保问题不断受到关注，各种环保组织也纷纷成立，在环保组织的压力之下，民众、媒体等相关群体的各种反对呼声不断出现。然而，诺伦达公司事前因缺乏必要的沟通准备，没有及时的处理好与当地政府、民众、媒体和环保组织之间的矛盾，最后不得不宣布该项目被迫放弃。 二、案情发展： (一)最初的冲突： 在1988年1 0月，诺伦达和北布鲁肯山宣布其合作计划时，加拿大广播公司的一条报道“韦斯利河谷纸浆加工厂的年木材加工能力为44万吨”引发了环保主义者的强烈关注，形成了最初的外部冲突。此外，另一位当地官员在华盛顿的讲话，使得公司在当地面临的外部沟通环境复杂化了。 (二)矛盾的加剧： 在媒体不断刊登出反对行报道和环保组织的不断干预的压力下，政府为了支持该项目的建立，仍然继续对“北部纸浆厂协议”的法案修正并通过。尽管诺伦达公司取得了法律上的胜利，但这也引起了公众更强烈的反对。因而，在那样的舆论环境下，已使得该项目的实施举步维艰。 (三)项目的放弃： 由于媒体的导向，以及受此影响的环保组织的反对和民众的干预，和公司在处理这些外部沟通问题时的被动等因素的作用，该公司最后不得不放弃在当地的项目。 案例关系示意图：
国家聚焦：来自厄瓜多尔的情人节玫瑰 2003年2月7日早上6：20，在厄瓜多尔卡扬贝的一个小镇，玛丽亚?帕切科跳下公司的巴士准备投入工作。她戴上了厚厚的橡胶手套，在她白色的传统花边裙子外系上围裙，拿起花剪，准备开始又一个漫长的工作日。平时玛丽亚要工作到下午2：00，但现在离情人节只有一星期了，玛丽亚和她的84位同事一般要忙到下午5：00，到那时候，玛丽亚将剪下1000多枝玫瑰。 几天后，玛丽亚剪下的这些花经过冷藏、由空运送往从纽约至伦敦的花店中加价出售。厄瓜多尔的玫瑰很快变成了最佳的玫瑰。它们花朵硕大、颜色鲜亮，分10种红色，从娇艳欲滴的腥红到千妍百媚的粉色应有尽有。 厄瓜多尔460余家玫瑰农场绝大多数位于卡扬贝和科托帕希地区，在海拔1万英尺的安第斯山脉之上，距首都基多约1小时的车程。玫瑰丛都种植在盖满积雪、海拔2万多英尺的火山山脚之下的大块平地上，花丛之上20英尺又用塑料布架棚保护。综合了充足的阳光、肥沃的火山土，位于赤道的区位和高海拔的环境优势为玫瑰的成长创造了理想的条件，从而使玫瑰几乎一年四季都能保持盛开。 厄瓜多尔的玫瑰产业创始于约20年前，并从此得到了快速的发展。厄瓜多尔现在是世界上第四大玫瑰生产国。玫瑰是其第五大出口产品，它的顾客遍及全世界。玫瑰农场的年销售额高达2?4亿美元并创造了成千上万个就业岗位。在卡扬贝，10年中入口数从1万增加至7万，其主要原因在于玫瑰产业。玫瑰种植者缴纳的收益和税款又促进了道路的铺设、学校的营造和复杂灌溉系统的建设。2003年还将开始建造位于基多和卡扬贝之间的国际机场，从该机场厄瓜多尔的玫瑰将被送往世界各地的花店。 玛丽亚的工作日是周一至周六，每月挣210美元，她说这是厄瓜多尔的平均工资，远远高于该国120美元的月最低工资。农场也提供她的医疗保健和养老金。通过雇用诸如玛丽亚这样的妇女，此产业促进了一项社会革命，使母亲和妻子们对家庭开支，特别是在孩子们上学的开支上掌握了更大的控制权。 尽管玫瑰为厄瓜多尔带来了种种好处，但该国的年人均国民收入仅为1 080美元，此产业遭到了一些环保主义者的攻击。一些大的种植商被指责滥用有毒的杀虫剂、除真菌剂和熏蒸剂混合物以栽养和出口无瑕疵、无虫害的鲜花。报告声称工人们常常穿着没有任何保护设施的日常外出服装熏蒸玫瑰。一些医生和科学家们说，该产业5万名雇员因接触有毒化学物而有严重的健康问题。国际劳工组织1999年的研究表明，该产业的妇女流产率要高于平均数。
案例分析题 1. (2009.10)45．我国某进出口公司以CIF鹿特丹条件出口一批蔬菜，由于该商品季节性较强，买卖双方在合同中规定：“买方须于9月底以前将信用证开抵卖方，卖方保证不迟于12月5日将货物运抵鹿特丹，否则，买方有权撤销合同。如卖方已结汇，卖方必须将货款退还买方”。 请问： （1）请根据CIF术语的性质，判断该合同是否是真正的CIF合同?为什么? （2）请根据国际贸易惯例与合同的关系，判断该合同是否有效?为什么? 答：（1）该合同不是真正的CIF合同。因为CIF是一种典型的象征性交货方式。所谓象征性交货是指卖方只要按期在约定地点完成装运，并向买方提交合同规定的包括物权凭证在内的有关单证，就算完成了交货义务，而无需保证到货。所以按CIF术语成交，由卖方安排货物运输和办理货运保险，但卖方并不承担保证把货物送到约定目的港的义务。真正的CIF合同是装运类合同，不保证到货； （2）该合同有效，因为国际贸易惯例不是法律，没有强制的结束力，当事人可以对其进行修改，修改后的条款一旦写入合同，就以合同条款为准。 2. (2009.01)45.我某进出口公司与英商按FOB Trimmed（平舱费在内）London条件进口一批货物，合同规定，商品数量为600箱，以信用证方式付款，8月份装运。我方按合同规定的开证时间将信用证开抵英商。货物顺利装运完毕后，英商在信用证规定的交单期内办好了议付手续并收回货款。不久我方收到英商寄来的货物在London港的包括平舱费在内的装船费用的收据，要求我方按收据金额将款项电汇给英商。另外，货物到达目的港后发现该批货物受到了严重的浸湿，已经部分发霉。经查实该浸湿发生在装上船后等待入舱平舱过程中，我方认为此合同是按照FOB Trimmed（平舱费在内）London成交的，英商应该负责到平舱完成，因此要求英商赔偿浸湿损失。英商是否该赔偿?为什么?我方是否该支付英商提出的款项?为什么? 答：1、英方不应赔偿浸湿损失。 应为FOB术语风险的划分界限是装运港的船上，此浸湿发生在装船后等待入仓平仓的过程中，此时风险已由英方（卖方）转移给我方（买方），所以此损失应有我方承担。 2、我方不应该支付装船费和平仓费。 根据FOB的变形FOB (Trimmed)可知卖方负责将货物装入船舱，并承担包括平仓费在内的装船费。
只要资源稀缺的假定成立，那么公司最本质的使命必然是经济性的，用经济学的语言说得简洁一些，就是“利润最大化”。跨国公司不仅不会是例外，反而是最典型的代表，当然这也并不意味着有什么好坏之分。这个本质使命决定了跨国公司会在其所知的任何地方寻求经济机会，即所谓国际化战略。人力资源战略是这个国际化战略中的一个支柱，因此，它的使命就自然是选择最合适的人并采取最合适的人力资源管理模式。至少诺基亚在中国20年的发展可以为这个假说提供较为有力的支撑。 从国际化到本土化 诺基亚在中国的初期发展是试探性的。诺基亚的试探性是与中国20世纪80年代的改革开放政策联系在一起的；由于中国的改革开放是“摸着石头过河”，很多鼓励性的政策也是有限制的，如国家规定，汽车、通讯器材等行业必须与中国企业合资才允许外商投资。另一方面，诺基亚的试探性也是与它对中国的熟悉程度联系在一起的。考虑到中国独特的文化传统、政治经济体制与经济政策，诺基亚最初进入中国市场时，对于中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，所以，诺基亚先是设立办事处，主要任务是了解中国市场，政府公关以及对相关政策的熟悉；稍后是在东莞等地选择合作伙伴，设立合资公司。这种试探性决定了诺基亚在中国人力资源战略的“国际化”特征，即完全由诺基亚的外籍员工主导，但更确切地说，这也是一种“试探性”战略——核心目的在于探索和可控。 自诺基亚投资公司的成立，大规模投资和快速发展阶段已经开始，市场份额开始大幅攀升，成为行业老大；与此同时，诺基亚遇到的主要问题是降低成本应对本土企业价格竞争、生产制造、采购以及研发与全球资源链接的问题、企业社会责任和本地人才管理问题——人力资源战略的本土化可以成为一种适当的竞争策略。竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化毫无疑问会提升诺基亚的人力资源成本优势；在中西体制和文化观念的磨合中，诺基亚意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走“人才本土化”之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可；人力资源管理是受旧体制和传统文化影响最深的领域之一，本土化或许有助于减少冲突，实现管理模式的顺利过渡。 这种竞争策略所带来的结果是诺基亚在中国员工总数超过5500人，其中本地员工占95%以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚的中国人力资源战略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能；而且，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人——一切尽在本土化之中。 从本土化到国际化的本土化 对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化的本土化，其本土
国际贸易单证实务试卷及答案 一、选择题（每题2分，共20分） 1、在信用证业务中，各有关方面当事人处理的是( )。 A．单据B．货物C．服务D．其他行为 2、邀请发盘属于( )。 A．发盘B．询盘C．还盘D．接受 3、根据我国保险条款的规定，不能单独投保的险别是( )。 4、远期票据的持有人将未到期的远期票据提早向银行兑现，银行扣除贴现息后，把票款净值付给持票人，这种业务叫( )。 A. 出口押汇 B. 贴现 C. 议付 D. 结汇 5、有一笔出口交易表明属于盈利的是( )。 A. 换汇成本高于银行外汇买入价 B. 换汇成本低于银行外汇买入价 C. 换汇成本高于银行外汇卖出价 D. 换汇成本低于银行外汇卖出价 6、某公司与日商签订出口饲料12000公吨的合同，来证规定7至10月分批平均装运，出口商7月装出3000公吨，8月因未备齐货物未予装运，则（） A. 9月可装6000公吨??? B. 8月未装部分可不补，9、10月按原规定装运 C. 从8月起该证失效，不得继续使用月未装运的货可推迟到11月装运 7、属于银行信用的国际贸易支付方式是（）。 A．汇付B．托收C．信用证D．票汇 8、如L/C上未明确付款人，则制作汇票时，受票人应为（）。 A．开证申请人B．开证行C．议付行D．通知行
9、在L/C、D/P和D/A三种支付方式下，就买方风险而言，按由大到小顺序排列，正确的是（）。 A．L/C＞D/A＞D/P B．L/C＞D/P＞D/A C．D/A＞D/P＞L/C D．D/P＞D/A＞L/C 10、某合同价格条款规定为“USD100 PER M/T CIF LONDON”，这种价格是( )。 A．净价B．含佣价C．折扣价D．离岸价 二、填空题（每空1分，共10分） 1、在国际贸易实务中，国际贸易的最终完成往往以交流的形式实现。 2、如汇票金额为About Nine Thousand Dollar，则该汇票是___________汇票。 3、以托收方式出口的交易都应争取以___________为价格条件。 4、换汇成本是指某出口商品每换回一个单位的外汇需花费若干。 5、是代理商、中间商因媒介商品交易或代买代卖服务所得的报酬。 6、可转让信用证只能转让，转让费应由负责。 7、保险费是与保险费率的乘积。 8、交易的磋商一般经历询盘、发盘、还盘和接受四个环节，其中___________和 ___________为不可缺少的法律步骤。 三、名词解释（每题5分，共15分） 1、R emittance 2、C ollection 3、Letter of Credit，L/C 四、简答题（每题6分，共18分） 1、列出海洋班轮运输的7种运费计收标准。 2、简述修改信用证的业务程序。 3、我国《票据法》明确规定，汇票必须记载的内容有哪些。 五、计算题（每题13分，共13分）
国际商务专业知识模拟试题及解析（一） （一）试卷结构（试卷满分100分） 1. 经济学原理（30%）：单选、多选、判断、名词解释、计算； 2. 国际金融（30%）：单选、多选、判断、名词解释、计算； 3. 国际商法（20%）：单选、多选、判断、名词解释、案例分析； 4. 营销与企业管理（20%）：单选、多选、判断、名词解释、案例分析； （二）考题类型： 1. 单项选择（在备选项中，只有一项是正确的） （单选一般情况下只涉及一个考点，在六种题型中属于最简单的一种题型。能否在单选题中拿到尽可能高的分数是能否顺利通过考试的基础。） 2. 多项选择（在备选项中，至少有两项是正确的） （在多选题中，考生只有100%地选中答案才可得分，不选、多选、少选、错选均不得分；多选题一般情况下不只涉及一个考点，因此考生在复习过程中，应该对相关考点进行归纳和比较） 3. 判断 （一般情况下，判断题只要求对“一个问题”的大是大非作出判断，而且是非标准非常清楚，不会出现模棱两可的情况。） ——以上个三种题型为客观题，考生在考试时，可以采用“排除、比较、猜测、推理”等各种方法。总之，要保证客观题的准确率，只要是会的就一定要答对，不会的也要尽量猜对。 4. 名词解释 （对于重要的概念，大家在平时复习的时候，一定要准确全面的记忆。如果在考试时，仅凭理解或印象作答，就有可能会因为解释不够全面而失分。 5. 计算 （对于计算题，应用公式不熟练或计算能力差是计算题失分的一个重要原因，因此考生不能只看书复习，要多动手解题，多做练习。） 6. 案例分析 （考生最头疼的就是案例分析了，这是主观性最强的题目。对于商法中的案例，（发挥）…”。对于营销中的案例，考生应注意把握要点。因为案例题是“按点给分”的，即使不能全部答对，也要尽自己可能拿到较高的分数。） ——后三种题型属于主观题，考查比较灵活，大家一定要在理解记忆的基础上加以应用。考生只有平时就注重归纳、总结和积累，才能在考试时快捷的作出判断和处理。 一、单项选择（以下各题的备选项中，只有一项是正确的，请将正确的选项标号写在题中的括号内。每小题1分，共20分） 1．一种商品的价格下降了5%，需求量增加了4%，则这种商品( )。 A．需求富有弹性 B．需求缺乏弹性 C．需求量的变动率大于价格的变动率 D．不能确定其需求是否有弹性 答案：B 解析：弹性值等于需求量变化率与价格变化率之比，弹性值大于1为需求富有弹性，小于1为需求缺乏弹性。 在本题中，弹性值＝4%÷5%＝0.8＜1，所以属于需求缺乏弹性。
案例1 一致式开局策略 1972 年2 月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际 谈判．为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选．在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲．敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人．一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术．美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷．”英国政界领袖欧内斯特?贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比较成功．日本首相田中角荣上个世纪70 年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息．迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生．他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8 度”．这一田中角荣习惯的“17.8 度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件．“美丽的亚美利加”乐曲、“17.8 度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用． 案例分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件．运用一致式开局策略的方式还有很多，比如，在谈判开始时，以一种协商的口吻来征求谈判对手的意见，然后对其意见表示赞同和认可，并按照其意见开展工作．运用这种方式应该注意的是，拿来征求对手意见的问题应该是无关紧要的问题，对手对该问题的意见不会影响我方的利益．另外在赞成对方意见时，态度不要过于献媚，要让对方感觉到自己是出于尊重，而不是奉承．一致式开局策略还有一种重要途径，就是在谈判开始时以问询方式或者补充方式诱使对
国际贸易实务案例分析 1. 我方出口苹果酒一批，国外开来信用证上货物的名称为：“Apple Wine ”，于是为了单证一致，所有单据上均用了“ Apple Wine”，不料货到国外后被海关扣留罚款，因该批酒的内外包装上 均写的是“ Cider”字样，结果外商要求我方赔偿其罚款损失一一问我方对此有无责 任？ （1）我方对此承担一定的责任。按照有关的法律和惯例，对成交商品的描述是构成商品说 明的一个主要组成部分，是买卖双方交接货物的一项基本依据，它关系到买卖双方的权利和 义务。若卖方交付的货物不符合约定的品名或说明，买方有权提出损害赔偿要求直至拒收货 物或撤销合同。本案例中的“Cider” 一词既有苹果酒也有苹果汁的意思，因此货到目的港 后海关以货物与品名不符，对该货物扣留罚款我方应承担一定的责任。 （2）在贸易实践中如果出现此种情况，我方应在收到信用证后要求改证，即对信用证中的 品名进行修改，这样既可以做到单证一致，收款有保障，同时又避免了实际货物与单据上的商品品名不符，从而遭受海关扣留罚款的不利损失。 2. “凤凰”自行车在我国可谓家喻户晓，人人皆知。可在90年代初，“凤凰”自行车参加 了意大利米兰的国际自行车展览会。展览会上，与国外五颜六色、灵巧轻便、多档变速的自 行车放在一起，显得品种单调、款式陈旧。尽管最后“凤凰”自行车只卖到欧美名牌自行车价格的 1/10，可仍无人问津。 请分析，“凤凰”为何飞不起来呢？ 3. 我某出口公司有一批言明为降价品的罐头，英商看货后订货。但货到英国3个月后，发现罐头变质，英商要求退货。问：我方是否应该满足英商的退货要求？ 分析：我方不应退货，因为该笔交易是看货买卖，我方只需保证所交货物为买方看货时确定的商 品。 4. 我方某外贸公司向某外国公司出口一批货物，双方在签订合同中，明确规定了商品的规 格、等级等品质标准。我方业务员在合同签订后，又给对方寄了一个样品。后我方货物运抵 对方时，外方认为我方售给的商品只符合合同的品质标准，而与样品不符，要求我方赔偿。 请问我方是否承担赔偿？ 5. 我方一进出口公司和日本一公司签定了大米出口合同，价格条款为: US$275 per ton FOB Shanghai。问：若目标市场行情看涨，我方可能陷入何种纠纷？ 在贸易价格条款中不用ton，一般用“公吨”。 6. 2002年3月，广西某粮油进出口C公司向南非出口食糖。合同规定：食糖，数量500公吨，每公吨120美元，可有3%增减，由卖方选择；增减部分按合同价格计算。如果在交货前食糖市
商务沟通成功案例分析 国际商务谈判，是国际商务活动中不同的利益主体，为了达成某笔交易，而就各项条件 进行协商的过程。谈判中利益主体的一方，通常是外国的政府、企业或公民。另一方，是中国的政府、企业或公民。国际商务谈判是一种对外经济活动贸易中普遍存在的一项十分重要的经济活动，是调整和解决不同国家和地区政府及商业机构之间不可避免的经济利益冲突的必不可少的一种手段。因此在对外经济贸易活动中，如何通过谈判达到自己的目的以及如何提高谈判效率已作为一门学问，引起了人们的普遍关注。 国际商务谈判的特点 1 政治性强。国际商务谈判既是一种商务交易谈判，也是一项国际交往活动，具有较强的政策性。因此国际商务谈判必须贯彻执行国家的有关方针政策和外交政策，同时，还应注意国 别政策，以及执行对外经济贸易的一系列法律和规章制度。 日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段来获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。 分析：此案例主要体现了谈判的开局阶段。在谈判中，开局阶段运用策略是双方谈判者为了谋求在谈判中的有利地位，并决定着整个谈判的走向和发展趋势。 美国公司谈判代表在谈判开局中选择了挑剔式的开局策略。美国公司谈判代表连续指责日本代表在谈判会议中迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动地位，开局气氛显低调，美国代表就能从中获取对其自身有利的条件。而日本谈判代表在面对美国谈判代表制造的低沉的挑剔式的开局氛围中，机智地采取了进攻式的开局策略对其进行反击，一针见血的向对方指出：我方所提出的条件已经很优惠了，若你方没有诚意，那么无需浪费彼此的时间，想与我方合作的公司有很多。他们高调地反击对方，以此打破低调的开局气氛，使双方真正进入谈判的实质性阶段。 在谈判中，“良好的开端是成功的一半”，开局阶段的氛围营造是关键。国际商务谈判中的开局氛围的营造主要来于参与谈判的所有谈判人员的情绪、态度与行为。任何谈判个体的情绪、态度和行为都能影响和改变谈判的开局气氛，换言之，谈判的哪一方控制了谈判开局的气氛，也就从某一程度上控制了另一方。
【经典】国际商务谈判案例及分析案例一 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评(建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来(毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力(双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。 问题: 1(欧洲代理人进行的是哪类谈判, 1，构成其谈判因素有哪些, 3(谈判有否可能不散,若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 分析: 1(欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。 2(构成其谈判的因素有:标的——工程设备;当事人——欧洲 A公司，欧洲B工程公司和中国c公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。 3(谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。 A公司应核代理地位淡判的要求做到:“姿态超脱、态度积极?应做“好人”。 案例二 天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。 由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问:A公司与香港B公司的关系是什么,有的出价很高。 A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。 问题: 1(A公司的探询是否成功?为什么? 2 天津工厂应做何种调整?为什么? 3(天津公司的探询要做何调整?为什么? 分析: 1(天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。 2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容;让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。 3(天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。 案例三
一． 1.我中国某食品公司出口苹果酒一批，国外来证货名为“APPLE WINE”，于是我方为单证一致起见，所有单据上均用“APPLE WINE”。不料货到国外后遭到进口国海关扣留罚款，因为该酒的内外包装上均写的是“CIDER”字样。结果外商要求我方赔偿其罚款损失。问：我方对此有无责任？ 答：我方应负责赔偿。作为出口公司，理应知道所信货物的英文名称。如来证货名与实际不符，一则要求对方改证，二则自己更改货物上的英文名称。如只考虑单证相符而置货物上的名称不顾，势必给对方在办理进口报关时造成严重后果。 二． 1.我外贸公司向中东出口电风扇1000台，信用证规定“禁止分批装运”，但在装船时，发现有40台严重损坏，临时更换又来不及，为保证质量，发货人根据UCP600第39条规定：“即使合同未规定溢短装条款，数量仍允许5%的增减，决定少交40台电风扇，即少交4%，我方行为是否可行？ 答：不可行，《UCP600》关于允许5％伸缩的规定并不适用于整件计价的货物。如：大米100公吨，即使不规定可增减，也允许5％的增减。但是，若写明：大米100公吨，麻袋包装，每包100千克，共1000包，则交货时不得有任何增减。 溢短装条款（More or Less Clause）是指在矿砂、化肥、粮食、食糖等大宗散装货物的交易中，由于受商品特性、货源变化、船舱容量、装载技术和包装等因素的影响，要求准确地按约定数量交货，有时存在一定困难，为了使交货数量具有一定范围内的灵活性和便于履行合同，买卖双方可在合同中合理规定可以多装或少装的机动幅度，即数量增减条款或溢短装条款. 而本案例是电风扇是"台"为计量单位的商品不符溢短装条款.所以它的数量不应增减. 2某外贸公司与外商签订了一份出口某商品的合同，合同中规定的出口数量为500公吨。在溢短装条款中规定，允许卖方交货的数量可增减5%，但未对多交部分货物如何作价予以规定。卖方依合同规定多交了20公吨，根据《公约》的规定，此20公吨应按( B )作价 A到岸价B合同价C离岸价 D议定价 3.合同中未注明商品重量是按毛重还是按净重计算时，则习惯上应按（B ）计算 A毛重B净重C以毛作净D公量 三． 1.合同规定糖水桔子罐头，每箱24听，每听含五瓣桔子，每听罐头上用英文标明“MADE IN CHINA”。卖方为了讨一个吉利，每听装了六瓣桔子，装箱时，为了用足箱容，每箱装了26听，在刷制产地标志时，只在纸箱上标明“MADE IN CHINA”，买方以包装不符合同规定及未按合同规定标明产地为由要求赔偿，否则拒收整批货物。问：买方要求是否合理？为什么？ 答：买方要求合理，因为根据《联合国国际货物销售合同公约》规定，卖方应按合同规定品质、数量、包装交货。卖方无视合同规定，将每箱24听，每听5瓣桔子的包装方式改为每箱26听，每听6瓣桔子。这种任意违反合同规定的做法直接侵犯了买方的利益，不符合当地市场消费者的习惯要求，并且卖方只在外包装箱上注明“made in China”，而没有标示在每听罐头上，这都不适合在市场上销售，买方需要重新加工，这笔费用理应由卖方承担。买方对此有权提出赔偿损害要求，在合理要求得不到满足时，还可以拒收货物。 2.我某公司出口某种化工原料,共500公吨。合同规定以“单层新麻袋，每袋50公斤”包装。但我方装船发货时发现新麻袋装的货物只够450公吨，剩余50公吨货物用一种更结实，价格也较麻袋贵的涂塑麻袋包装，结果被对方索赔。答：这样做是不妥当的。包装是买卖合同中的主要条件之一。如果所用的包装材料与合同规定不符，不论好坏贵贱都是违约，买方有权拒收并可以提出索赔。特别是在国际市场价格波动较大时，风险更大，因为这时买方很可