石油化工项目EPC总承包总体实施方案
一、质量控制目标及保证措施
1.1 本公司具有适宜的质量管理体系
公司设计产品的质量控制由质量部、项目管理部、设计部、营销部等部门协作执行，对“体系审核”、“合同评审”、“目标管理”等实行零差错控制，努力为客户提供零缺欠的服务。公司率先导入ISO9001:2008质量管理体系标准，并成为全国首批取得ISO9001:2008质量认证的企业之一。公司根据质量体系要求编制、管理和实施质量体系文件，保证了生产经营活动高效率，高质量的运行，高效可靠的为客户服务。
公司拥有化工、石化、医药行业（化工工程、石油及化工产品储运）专业工程设计资质。
公司的质量方针：科学规范优质高效持续改进顾客满意。
公司的质量目标：
A)项目合同履行率100％；
B)产品合格率100％；
C)严格遵守法律法规，100％执行工程建设强制性条文；
D)重视质量反馈，及时处理顾客的每一项要求和意见，并不断改进服务。
公司的用户服务目标是：以“优秀设计，完美服务，满足顾客合同要求”，努力建成国内先进的现代化工程公司。
机构与设施。
主要检测设备：公司设有研发机构，拥有多套石油化工、精细化工和煤化工试验检测装置，涉及石油化工、煤化工、精细化工和纺织助剂及医药化工研究设计等领域研发。
生产过程的质量控制和产品质量状况：公司建立了完善的质量保证体系，制定了《质量手册》、《设计和开发控制程序》、《压力管道设计和开发控制程序》、《压力容器设计和开发控制程序》、《与顾客有关的过程控制程序》等程
序，设计工艺规程等一系列文件，并严格执行；不合格品严格管理，制定了《不合格品控制程序》，并严格执行。对用户的质量投诉和质量意见能及时处理，多年来，我公司产品质量稳定，产品合格率为100％，享有良好的市场声誉。
1.2 项目质量控制目标
设计成品合格率100%，工程达到设计生产能力。
工程物资采购质量符合设计图纸及有关标准规范要求，设备材料合格率100%。
施工质量标准：焊接一次合格率大于96%，按照国家或有关行业施工质量验评
标准对施工质量进行验评，单位工程合格率100%，其中土建工程一次验收合格率在90%以上，安装工程优良率在80%以上。
1.3质量管理体系将在项目实施过程中有效运行
合同签订后，项目经理将组织项目组的各级管理人员针对合同要求、项目特点，依据公司《项目策划程序》等质量管理体系文件的相关规定进行项目的策划工作。适时确定项目质量目标、组建项目组、确定各岗位职责、编制完成项目的各项执行计划、管理程序和规定，如：项目质量计划、项目HSE计划、项目统筹网络计划、专业设计统一规定、材料编码统一规定、项目开工报告、项目内外协调程序、项目检、试验计划，项目审核计划等。明确项目例会及报告制度、项目文件及记录的管理和控制要求、项目实施过程中的变更控制和管理要求。确保项目实施过程中的设计、采购、施工等各项工作得到规定，为项目实施过程提供管理和控制依据，为项目的监督检查提供依据。
本公司为本项目组建的质量管理组织机构详见“质量目标与控制要点”。
本公司将依据项目审核计划对项目各项计划的实施情况进行过程审核，及时纠正不符合，确保本公司的质量管理体系在本项目的实施过程中有效运行。
项目实施过程中本公司将接受合同规定的业主检查及审核。
1.4设计过程质量保证
本公司将按照质量管理体系的要求严格本项目设计管理工作，选派优秀设计人员参与本项目设计工作。本公司拟派公司副总经理督导本项目设计工作。所有设计人员均有丰富的化工装置及系统配套工程设计经验。
本工程将对设计过程中各环节如设计输入、设计进度计划编制、实施及检测、设计方案评审、设计验证、设计输出、设计更改等实施有效控制和管理。项目设计
经理及质量保证工程师对设计控制过程的实施情况进行监督检查。
为确保本工程设计质量，本公司将在加强内部评审工作的基础上，对重要环节请招标人做进一步的技术把关和总体审查，避免接口等重要环节出现问题。投标人还将加强技术文件施工前预审工作，由现场管理人员组织专业工程师，施工单位工程技术人员对图纸进行施工前会审，尽最大限度将可能出现的问题在施工前得到有效的解决。
本公司的质量保证程序将要求项目各阶段的设计保证其安全与健康方面的功能，并满足国家、行业相关法律和标准规范的要求。
1.5采购过程质量保证
项目采购经理组织采购人员依据合同规定、《采购工作程序》及相关规定，对项目的设备材料供方进行评价和选择，确保其提供的设备、材料满足本项目的要求。对采购过程中的采买、催交、检验、监造、运输、现场物质管理等过程实施控制和管理。项目采购经理及质量保证工程师对采购过程的实施情况进行监督检查。各项检验和见证活动将留下满足法规要求的记录，按照合同约定向业主提交采购交工文件、资料。
本公司将控制所有变更信息的有效传递，使其处于受控状态。
全部采购文件将在经过规定的批准后发布。
1.6施工过程质量保证
施工经理组织施工管理专业工程师依据合同规定、《施工管理工作程序》及相关规定，对施工分承包方进行评价和选择。对选定的施工分承包方实施有效控制和管理，审批施工分承包方的组织设计和质量控制计划；确定施工过程中的重点部位、关键工序、特殊工序等主要质量控制点；审批施工分承包方的检、试验计划，规定检查内容和检查频率；监督规定的检验和试验计划按时得到实施并予以记录；审核试验结果；监督识别出的缺陷得以纠正。
本项目的施工检验程序将符合各专业、各工序施工验收规范的要求。
施工过程中由资料员或信息管理工程师对设计文件的接收、发放、变更、作废等实施控制和管理；对施工特殊岗位人员资质进行控制，确保持证上岗并经过必要的岗前培训；确保施工过程中使用的检验和试验设备在使用前已经过规定的校准或检定；确保设备与材料按照有关规定验收、标识、贮存和发放；确保按照相关规定
进行施工过程和产品的检验、产品标识与检验状态标识、产品防护；对于施工中不合格品依据合同及有关规定进行标识、评审、处置及再次验证；对主要的设备、仪表在施工安装过程、仪表系统试验、系统清洗吹扫、系统气密、单机试车等过程中形成的技术文件、记录资料等实施控制和管理并按照合同及相关规定向业主提交装订成册的交工文件。
项目施工经理及专业工程师对施工分承包方的工作实施过程监督检查，质量保证工程师对项目施工经理及专业工程师的工作情况进行监督检查。
二、进度控制目标及保证措施
为确保本项目进度，在制定出切实可行的项目总进度计划的基础上，投
标人将加强项目的计划控制和进度检测管理。为了在项目实施过程中，从组
织、技术、人力、财力、施工机具上充分发挥以设计为主体的总承包优势，
按照基本建设程序和科学管理模式，组织设计、采购和施工生产，特确定本
项目的工程进度保证措施，现综述如下：
2.1进度控制目标
投标人理解工程进度对本招标工程的重要性，如中标，将加强项目计划管理和进度控制工作。投标人实施本招标工程的进度控制目标是：编制科学合理的进度计划、采取有效的进度控制手段、实现合同规定的工程总进度目标。
2.2工程总进度目标
本工程总进度目标为：
2023年xx月xx日开工。
2023年xx月xx日中交。
2.3工程进度保证措施
2.3.1工程进度计划管理与控制
为保证工程进度，首先将建立完善的项目计划和进度控制体系，投标人将建立的计划体系的特点是：
满足合同要求；
全员责任，目标分解；
全过程控制，重视EPC的深度合理交叉和衔接，综合控制最优化；
建立分级计划体系，满足不同管理需求；
建立量化检测系统，定量分析项目进展；
将供货商、施工分承包方的计划和进度控制纳入总承包的控制范围，提出明确的管理要求，并与进度款的支付挂钩；
采用先进管理软件P6。
1）本项目将编制的主要进度计划
详细网络控制计划。在统筹网络计划的基础上细化和优化，深度到工作包，关
键活动到工作项。该计划采用CPM网络技术，应用P6软件编制并实施优化；
设计阶段的进度计划。包括出图计划，根据采购和施工需要按时完成施工图；设备材料请购计划，根据详细网络控制计划确定的时间范围进行编制，满足采购需要；设计互提资料控制表，根据出图计划和请购计划确定专业间的设计条件提交时间，保证各设计专业的进度安排；
采购阶段的进度计划。包括设备材料采购计划，对每个订单编制包括询价、评标、合同生效、检验、图纸资料提供、出厂、清关、到现场等全过程控制点的采购计划；设备、材料催交催运计划，由催交人员专职实施；检验计划，有检验人员专职实施。
施工阶段的进度计划。包括施工年度计划，根据详细网络控制计划确定年度施工任务和目标；三月滚动计划；三周滚动计划，该计划应量化编制，确定每周计划完成的工程量，以便将施工任务分派到施工班组；必要时编制施工日计划。
设计、采购、施工阶段的计划均需满足项目详细网络控制的要求，保持设计、采购、施工间的衔接和步调一致。
2）进度控制方法和手段
进行定性的状态跟踪，设计、采购、施工随时通过网络发布状态报告，项目控制部进行汇总分析，汇总分析的结果报告给相关人员进行决策或采取措施；
进行定量的统计、检测、分析，建立项目进度检测系统和目标基准线，定期开展进度检测和统计，量化分析进度偏差，结合定性的状态报告分析偏差原因，采取措施进行纠偏；
将各级进度计划目标进行分解，落实责任人。项目详细网络控制的计划目标分解到各部门负责人；设计阶段的计划目标分解到专业负责人，再分解到各设计人员；采购阶段的计划目标分解到采买、催交、检验、运输、接货等各组负责人，再分解到具体人员；施工阶段的计划目标分解到各专业工程师和施工分承包方；
建立各层次的协调会议制度。包括项目经理组织召开的项目协调会，着力解决项目重大问题和涉及EPC关系的问题；各部门负责人组织召开部门协调会，解决本部门问题，落实项目经理分配的任务，保证部门计划目标的实现。
建立报告制度。各级人员通过报告形式反应自己不能解决的问题，寻求上层支持及时化解困难。
采用国际先进的项目控制软件P6及灵活的OFFICE软件进行计划管理和进度控
制；采用运用赢得值原理检测进度控制的量化管理。
2.3.2设计保证措施
1）人力资源保证
在设计阶段，本公司将派出专业齐全的设计人员参与项目，包括设计、校对、审核三级在内的所有人员均业务熟练、经验丰富、善于合作、并具有开创能力。
2）技术保证
本公司设计经验丰富，设计管理和质量保证体系完善，具有设计石油化工装置成熟技术或经验，工艺方案先进合理。良好的项目组织管理体系、质量保证体系，以及足够的技术储备和丰富的设计经验，再加上配合默契的成熟团队，可以保证迅速而又有条不紊地开展设计工作，减少工作失误，缩短设计周期，并及时地为采购、施工工作的开展提供条件。
3）管理措施保证
①项目设计组将根据合同要求并结合本项目的具体特点，确定设计阶段的主控制点，编制科学、合理、切合实际的设计实施计划和设计进度计划。项目开工会后，设计经理、进度控制工程师组织各专业负责人，依据合同要求，项目网络控制计划、设计开工报告以及设计专业分工的有关规定，编制项目出图计划、请购文件出版计划，并根据这些计划编制设计互提条件进度表及时发至各专业负责人，用于专业间关系的协调，以便使各专业实现合理、深度交叉。
本项目为EPC总承包工程，“出图计划”、“请购文件出版计划”力求满足采购和现场施工需要。项目设计组也会根据项目网络控制计划的安排及时派遣人力开展设备/材料供货厂商技术报价文件的评审、供货商图纸的审查等采购服务工作，以及确保现场施工开始前的设计交底和配合施工工作，在缩短设计周期的基础上为总工期目标的实现提供服务。
项目管理者定期检查设计各专业的工作计划实施结果，如发现拖延计划的现象，及时采取措施，如加强人力或调整工作量，确保计划进度按时完成。
②项目组加强设计过程的管理，对设计输入、设计方案评审、设计文件的验证、设计过程中的修改等具体环节加强管理，以确保设计输入完整、正确，设计方案先进、合理，设计过程中避免出现不必要的反复，必要的设计修改能够及时、准确。
③项目组建立完善的文档运行体系，确保及时分发设计文件和图纸，保证采
购、施工现场以及供货商等使用的文件、图纸等为有效版本，避免文件使用失误，造成工期损失。
④建立进度协调会制度，确定设计组定期召开协调会。各专业负责人将本专业的项目进展情况，人力负荷，存在的问题等在会上进行通报和沟通，以便设计经理、进度控制工程师等对项目实施阶段的进度计划执行情况进行检查、分析、调整。检查协调工作进度，发现和解决设计工作中出现的问题，以确保项目按期完成。
“项目协调会纪要”及时传递给各专业负责人，各专业负责人依据调整的“设计互提条件进度表”或“项目协调会纪要”，调整本专业的设计进度，对项目的偏离及时进行纠正，确保项目按照合同要求的进度、质量提供合格产品。
⑤建立报告制度。报告拟采取“周报”制度。请各专业负责人每周末以电子版的形式将本专业项目执行情况的信息及时传递给项目设计经理和进度控制工程师，以便设计经理汇总、分析写出项目月进展报告，目的是使项目组及公司的高层领导能够及时掌握设计的进展情况，对项目的运行进行指导、决策。
⑥对设计的进展状况进行定量的进度检测。依据赢得值原理，根据“施工图出版计划”和“请购文件出版计划”，预估设计人工时，建立工作包级的进度检测系统，建立计划值曲线BCWS作为控制基准。在设计进展过程中，及时采集数据，开展进度统计和检测，建立赢得值曲线BCWP。对两条曲线进行对比分析，可以定量地评价、分析设计进展状况，找出进度偏差，分析偏差发生的原因，以便及时采取措施加以弥补。根据实际投入人工时的统计，还可以建立实耗值曲线ACWP，开展设计人工时控制工作。
2.4.3采购保证措施
1）人力资源保证
本公司采购部拥有专业采购人员，动静设备、电气、仪表、材料等各专业采买人员以及催交、检验等技术人员均有从事大型EPC项目的工作经验。本项目将派遣数量和质量满足合同要求的采购人员开展采买、催交、检验、接运、库房管理等工作，由一名公司经营部主任担任采购经理，以加强采购阶段的管理。在采购进度落后的情况下，投标人保证及时派遣更多人力，弥补进度偏差。
为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，由现场采购经理负责现场物资的全面管理。下设各专业保管人员负责设备和材料的接运、开箱检验、入
库、保管和发放等工作。
2 ）市场资源保证
本公司在多年的总承包工作中建立了充足的市场资源关系。选择的供应商技术能力符合规定要求，有满意的业绩和良好的资金状况，并与本公司关系良好，能够采取有效措施保证设备、材料按时出厂、到货，满足现场施工需要。
3）质量保证
坚持质量保证原则。认真执行项目质量计划，并按照EPC总承包合同和本项目质量计划有关要求和规定，制订详实可行项目采购质量计划，建立严格的质保和质量跟踪责任制。质量控制贯穿于设备材料厂商优选，强化监造、检验和验收，直到设备材料出库整个采购和保管过程，确保发放的设备材料合格率100%，避免设备、材料到现场后的翻修，确保工程进度。
4）催交、催运
重视设备、材料的催交催运工作，保证设备和材料按订单要求日期按时交付。
催交方式包括办公室催交、工厂催交和会议催交。催交工作内容主要是及时发现供应商在进度方面已出现或潜在的问题，及时预报警，督促供应商采取必要的补救措施，或采取有效的财务控制和其它保证措施，努力防止进度拖延和费用超支，对于已出现的或潜在的延误要通过必要的协调手段和相应的催交方式，将由此引起的影响控制在最小范围内。
催交催运的内容还包括供货商应按订单要求按时提供的文件资料，尤其是作为设计输入的文件资料，应通过催交确保其按时提供，保证设计进度。
5）保证长周期、关键设备材料的采购
为确保工程进度，首先要确保长周期或关键设备、材料的采购，本工程重点做好装置区动静设备、进口设备的采购工作，保证到货数量及时间安排满足现场施工进展需要。
6）管理措施保证
①采购计划的编制
依据项目统筹网络计划和项目执行计划，以请购文件作为工作包，对每个工作包编制包括询价、评标、合同生效、检验、图纸资料提供、出厂、到现场等全过程控制点的采购计划，并根据总体控制要求及时调整采购计划以适应项目建设实际进展。
编制设备、材料催交催运计划，对设备材料的催交催运工作做出详细安排，由催交人员负责实施。
采购组还将根据需要编制检验等计划，并派专人实施。
采购计划的目标将进行分解，各项工作均有专人负责。
②采购管理的计算机化
采购阶段运用网络技术及成熟软件系统进行全过程管理，对项目所有设备、材料进行准确、有效的管理，为项目决策和现场施工安排提供可靠依据。
③建立健全采购管理程序，特别是与材料控制工程师的工作界面与工作流程，以便成功地对采购过程和现场库房进行管理，做到数量明确、状态清楚。
④建立会议制度和报告制度，定期了解项目采购状态、沟通出现的问题，确定解决的措施，避免工期损失和及时弥补进度偏差。
⑤对采购的进展状况进行定量的进度检测。依据赢得值原理，根据采购计划和费用控制估算，建立工作包级（订单）的进度检测系统，建立计划值曲线BCWS作为控制基准。在采购进展过程中，及时采集数据，开展进度统计和检测，建立赢得值曲线BCWP。对两条曲线进行对比分析，可以定量地评价、分析采购进展状况，找出进度偏差，分析偏差发生的原因，以便及时采取措施加以弥补。
2.4.4施工保证措施
1）设计、采购保证
工程总承包的设计、物资采购、所有土建和安装工程施工、以及机械竣工后配合业主进行相关试运行工作是一个连续的全过程，为了加快工程进度、确保工程质量，我们将充分发挥EPC总承包优势，合理安排设计、采购、施工深度交叉和衔接。根据现场施工计划及时提供施工图纸并组织所需物资到场。
2）人力资源保证
本公司施工管理部拥有经验丰富的施工管理人员，均有从事大型EPC项目的工作经验。本项目将派遣专业齐全、数量和质量满足合同要求的施工管理人员进行现场施工管理。
3）选择技术力量雄厚、在本地区具有良好业绩、经验丰富、人力和机具设备装备优良的施工队伍实施本项目，并加强施工分包合同管理，加强对施工分承包方的控制，保证施工进度始终处于受控状态。
4）管理措施保证
运用网络计划技术，进行动态控制，做到提前配置，合理使用人、财、物资源。深入开发应用计划软件，编制三周、三月滚动计划，制订工程网络计划体系，确定关键路线和主要工程控制节点，有重点、有步骤地组织现场施工。
指挥靠前，加强协调调度，及时解决施工中的矛盾。开好现场施工调度会，材料平衡会；开好不定期的各种专题会。严格履行承诺。
现场项目部和总部实行计算机网络传输，便于本公司总部掌握工程建设现状，开展综合分析，做出准确决策，迅速解决存在的问题，确保工程顺利进行。
要求施工单位加强一线班组施工的工期、质量、安全管理，严格考核，奖罚分明，充分调动职工的积极性和主观能动性。
加强现场HSE和施工质量管理，避免安全事故和质量事故对工程进度产生的负面影响。
5）对施工的进展状况进行定量的进度检测。依据赢得值原理，根据施工计划和费用控制估算，建立工作包级、按施工工序比重进行测量的进度检测系统，建立计划值曲线BCWS作为控制基准。在施工进展过程中，及时采集数据，开展进度统计和检测，建立赢得值曲线BCWP。对两条曲线进行对比分析，可以定量地评价、分析施工进展状况，找出进度偏差，分析偏差发生的原因，以便及时采取措施加以弥补。
三、H SE目标及保证措施
3.1目标
追求最大限度地不发生事故，不损害人身健康、不破坏环境。
3.2保证措施
3.2.1确定项目HSE管理组织机构,明确主要管理人员HSE管理职责。
3.2.2项目现场人员HSE培训
培训的组织、计划
HSE管理培训工作由项目经理委派人员专门负责组织、管理，项目全体员工和所有外聘人员都应经过严格的HSE管理培训。
培训可采用课堂教学和现场演练等多种形式进行，但必须保证全体上岗员工都经过培训和考核。
培训要求
HSE经理和各部门负责人应首先接受培训。
全体员工，包括外聘人员在上岗前必须接受HSE管理培训，并经考试合格。
所有的培训都应按照ISO9001的要求作好记录。
培训内容：基础培训，专业技能培训，应急措施与求生技能的培训并考核。
项目各阶段HSE培训考核工作由项目组统一组织、统一出题，可采用笔试、口试等形式，考试结果应登记备案。
3.2.3项目供应商HSE管理程序
任何与我公司合作的供货方必须制定有自己的健康、安全与环境管理体系。
EPC总承包商对供应商的HSE管理要对健康、安全与环境管理的内容加以规定，提出标准化要求。
EPC承包商将监督供货方及合作伙伴的工作表现，确保在他们在工程活动中能严格遵循我们的HSE管理要求。
3.2.4设计阶段HSE管理
本公司在工程设计过程中十分重视HSE管理，重点通过下列工作程序来保证HSE设计质量：
严格执行国家、集团公司和地方政府有关健康、安全与环境保护的各项规范。
设计过程严格执行GB/T19001-2000(ISO9001：2000)标准、集团公司和本公司
有关设计程序和规定。
HSE设施设计包括在工艺配管、建筑结构、仪表、电气及电信等专业设计范围内，因此加强各专业间的协调与设计评审十分重要，对关键的重要的图纸必须进行评审，如：平面布置、PID等。
对项目中有关安全与消防的设计方案根据工程情况进行不同级别的评审。
采用安全检查表制度，各专业在工程设计中必须按照安全检查表的要求进行认真检查核对，检查结果要交项目HSE负责人和项目经理审核后方能入库。
3.2.5现场HSE管理
1）健康管理
施工生产现场应按有关要求建立和完善保证员工身体健康的设施、条件和管理措施，以满足员工的身体健康需要。
施工现场还应满足健康设施管理要求。保证提供的福利设施保持良好的状态。
现场急救处理：现场急救处理由项目HSE工程师负责组织, 情况严重时应立即就近送医院进行抢救。
2）安全管理
安全管理应遵从的原则要求：
在施工现场包括来访者的所有人员应穿戴安全帽。
所有的劳动保护用品、设施应达到国家标准或等同于国家标准，且适合于所开展的工作。
所有的劳动保护用品、设施均应该定期检查，并在卫生良好的库房存放。
劳动保护用品、设施使用前，应对使用者进行培训。
安全监督检查包括：
项目监督检查坚持“四全”（全员、全过程、全方位、全天侯）原则，其主要内容包括生产组织、生产秩序、人员素质、设备状态、安全环境。
监督检查形式分为日常检查、定期检查、专业检查三种。
安全措施
安全控制
工作许可证
安全奖励
处罚
现场工作人员个人劳动保护设施
现场施工设备和工具的安全管理
3）环境管理
环境保护的范围：
项目生产范围内的作业环境保护；
项目生产、生活暂设区的环境保护；
生产区及周边自然环境保护。
环境保护的内容：
作业环境保护
项目生产、生活暂设区环境保护
生产区及周边自然环境保护
现场废物和建筑垃圾的清理
3.2.6项目HSE会议管理
HSE会议管理包括：HSE例会和HSE专题会议等。
1）HSE例会的主要内容：
传达上级有关HSE管理的文件、指示、通报等；
发布有关HSE工作信息，交流各类HSE管理经验；
分析、通报HSE管理状况；
总结HSE管理工作；
布置、安排HSE工作计划，并提出实施要求；
检查隐患整改情况，提出对事物隐患的进一步整改意见。
2）HSE专题会议的主要内容：
专题事项的详细情况及存在问题介绍；
HSE有关问题及相应措施研究；
确定HSE管理活动的具体安排和资源配置。
会议记录：各类HSE会议均应确定会议记录人员，并形成会议纪要。会议记录应在整理后进行建帐登记和归档管理，会议记录应简明扼要，内容应完整无缺项。
3.2.7 HSE文件和资料控制管理
1）文件、资料的管理范围：
HSE管理法规、标准和文件
公司HSE管理体系文件
项目HSE实施程序
未遂事故、一般事故和重大事故报告
项目阶段性HSE检查、审核、评审资料
项目HSE管理文件和相关管理资料
HSE管理工作报告、报表等
2）项目HSE文件、资料管理：
项目HSE文件、资料管理程序，由项目HSE工程师负责组织编制，并按项目文件的审批程序进行审批，由项目部技术文件管理部门负责发放管理；
HSE管理法规、标准、文件和HSE管理体系文件、项目HSE实施程序以外的HSE 管理文件、资料，按以下要求进行管理：
HSE管理工作台帐和相关HSE管理资料，由HSE工程师负责进行资料的采集、编制和台帐建立。
HSE管理工作报告、报表，由HSE工程师依据公司和上级部门的相应管理要求，进行编制和归档管理。
HSE事故调查材料，由现场项目部的HSE工程师负责组织采集和归档管理。
HSE管理检查资料、HSE审核和评审资料，由HSE工程师负责汇总整理和管理。
3.2.8项目应急处理及事故处理程序
1）事故报告
事故发生后，事故当事人或事故发现者应立即直接或逐级向HSE工程师和项目经理进行报告，并由项目部HSE工程师负责向公司领导进行报告。如发生火灾事故且火灾性质较严重时，必须立即拨打火警电话进行报警，并进行现场救护。
发生上报政府安全管理部门的事故，由项目部HSE工程师和项目经理在接到事故报告后的规定时间内，向地方政府有关部门进行报告。
发生险肇事故和重大未遂恶性事故时，事故发生单位必须及时进行详细调查，写出分析报告和预防措施，并及时向HSE工程师和项目经理进行报告。
事故发生后，事故单位应按公司规定以电话、传真或电子邮件等方式，在6小时内上报公司HSE部门。
事故应急处置
事故发生后，事故单位负责人应在进行事故报告的同时，立即撤离现场施工人
员，迅速组织实施应急管理措施，防止事故蔓延、扩大，并负责对现场实施保护。
事故发生后导致人员伤亡时，应在撒离现场施工人员、实施应急管理措施的同时，迅速组织受伤人员的救护。
事故调查及分析
发生轻伤事故和其他一般事故，由项目HSE工程师负责组织有关人员对事故进行调查处理；
发生重伤事故，由公司HSE管理者代表负责成立事故调查组进行调查处理，调查组由公司HSE管理者代表或指定人员任组长，公司各相关部门人员参加；
重大火灾、爆炸、设备事故按集团公司和国家的有关规定组织事故的调查处理；
死亡事故和重大死亡事故，按集团公司和国家的有关规定组织事故的调查处理；
事故调查组成员应由与所发生的事故无直接责任且与事故相关人员没有直接利害关系的人员组成；
事故调查组人员有权向发生事故的单位、部门和有关人员了解发生事故的有关情况并索取有关资料，任何单位和个人不得拒绝，并如实反映事故情况；不得隐瞒和谎报,更不得出具伪证、破坏事故现场或阻挠事故的调查。
事故处理
事故处理的原则：事故处理必须坚持事故原因没有查清不放过、事故责任者没有严肃处理不放过、没有受到教育不放过、防范措施没有落实不放过的"四不放过"原则进行处理。
事故处理的管理：在进行事故调查分析的基础上,事故责任单位应依据事故调查报告中提出的事故纠正与预防措施，严格组织实施。事故纠正与预防措施实施后，由项目HSE工程师和项目经理负责组织验证。
事故统计和报告
3.2.9项目HSE检查和监督管理
检查、监督的组织和管理
公司负责按季度或按季节性、节假日组织的检查和监督，由HSE部门协助管理者代表组建检查组，由检查组组长负责编制检查计划，经HSE管理者代表批准后，检查组组长负责按照检查计划规定要求，对公司的HSE管理情况进行检查；
施工现场按月或按季节性、节假日组织的检查和监督，项目HSE工程师组织，项目经理和项目相关部门协助进行检查；
根据施工生产的不同阶段或专项业务管理需要组织的不定期检查，应由HSE工程师或相关专业工程师实施组织与管理。
2）编制检查计划
由公司统一组织的HSE检查，检查组组长应根据已确定的检查范围和内容，编制检查计划并按检查计划规定要求组织实施。但由项目部自行组织的小规模一般性常规检查，可不编制检查计划，但应在检查后建立检查记录。
3）检查的实施程序
召开首次会议，由检查组组长介绍检查的目的、范围、内容和时间的安排，确定检查的方法、程序和陪检人员。
按照检查计划规定并经受检单位确认的检查范围、内容和时间安排，进行HSE 管理情况和HSE内业管理资料的检查。
在现场检查的基础上，对检查收集到的客观证据、材料汇总核实后，进行分析评价，确定整改项目，签发隐患整改通知单，并经受检单位有关人员签字确认。
检查结束后，检查组组长负责组织编写检查报告
4）隐患整改及验证
检查中发现的事故隐患，检查组应签发隐患整改通知单，由受检单位负责制定整改措施，限期组织整改。对受客观条件限制暂时不能整改的隐患，应采取相应临时措施并报HSE部门备案，制定整改计划或列入公司隐患治理项目，按照相应规定进行治理。
隐患进行治理后，由检查组组长指派专人负责进行隐患整改情况的验证。
5）奖励与处罚
依据检查结果，对取得优良HSE业绩的单位或个人按规定予以表扬奖励。对HSE管理体系不能正常运行、存在诸多事故隐患、危及安全生产的按规定予以批评及处罚。
四、项目实施的组织机构
本公司将为实施本项目组建强有力的项目组，派遣有丰富EPC总承包管理经验的人员担任项目经理，其他项目管理人员均有总承包项目管理经验。本公司建立完善的组织机构，并实现现场间的快速沟通和有效协调。
本公司组织机构实行项目经理负责制，按照公司授权代表公司行使并承担总承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。
本项目组将设立HSE、QA/QC、控制、设计、采购、施工等职能人员，各负其责，团结协作。以上人员的工作内容均包括公司和现场两部分，公司与现场有机衔接，人员适时、灵活动迁。公司的工作以设计和采购为主，现场工作以施工为主。
本项目组织机构具有如下特点：
项目控制贯穿项目始终，控制经理协助项目经理确定项目进度目标，协调设计、采购、施工各阶段的工作，实现EPC有效衔接；
现场施工组织机构纳入EPC组织机构中，并接受施工管理组的监督和管理。现场施工管理组由本公司选派经验丰富的管理和专业人员组成，对现场施工的进度、质量、安全等实施有效管理。