主业板块全员成本目标标杆管理办法
为提升成本管理水平，保障企业持续稳定发展，在结合实际、细化任务，落实责任的基础上，为确保“定标-立标-对标-追标-超标”程序运行，发挥各项标杆指标作用，以标杆促管理，促创新，促持续发展，编制《主业板块全员成本目标标杆管理办法》。
第一条建立标杆管理指标体系
（一）细化构建主业板块成本目标标杆管理指标体系，建立成本目标控制平台，提升油气主业成本管理水平。
（二）建立多层次、全方位的主业成本目标标杆管理基础工作台帐，提供科学经营决策。
（三）选树先进、科学对标建标，及时分析总结，查找短板，提升经营管理水平，形成持续提升机制。
第二条设置标杆管理指标与确定评价方法的主要原则
（一）针对性原则。从不同层次、结合自身生产经营管理业务实际和发展水平出发，有针对地选取不同的定标-立标-对标-追标-超标指标，并研究确定评价方法。
（二）实用性原则。定标-立标-对标-追标-超标指标采集方便，具有相对连续性、可审核审查性。
（三）可控性原则。着眼于成本管理与控制，为提升主业全员成本目标标杆体系的水平与能力，指标选取与评价方法确定都要充分体现各自的影响程度和改进能力。
（四）可比性原则。采用相对指标，剔除不可比因素，保证对标评价的客观、公正。
（五）先进性原则。按照预算指标设置定标、立标标准，按
照系统、国内先进指标设置对标标准，对照国际先进指标设置追标、创标标准。
（六）发展性原则。指标设计、评价方法及评价标准动态管理、持续完善、不断提升。
第三条组织与职责分工
建立全员成本目标标杆管理三级组织机构：
领导小组：主要职责（负责）管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路。同时设协调工作办公室：主要负责制定相关制度和办法，组织实施、交流和考核评价工作。
机关管理：负责建立健全主业板块成本目标标杆管理指标体系，并将成本管理目标指标审查、管理按照业务职能部室、生产单位职权职责逐级细化，组织实施并考核评价。
生产单位：设以主管厂领导为组长的工作小组：主要职责就是按照《主业板块成本目标标杆指标体系》负责组织实施与控制，并根据生产经营管理实际，对目标指标进一步细化，最终落实到核算单元。负责相关制度和办法的组织落实和细化，负责现场交流和考核评价、分析总结工作。
核算单元：设标杆创建工作小组，负责经营与技术指标细化落实。负责现场基础资料的录取、台帐建立、统计分析等工作。
第四条主业板块成本目标标杆指标体系
一）主业板块成本目标标杆指标体系
《主业板块成本目标标杆指标体系》含标杆指标设置、指标审查责任分工、标杆管理基础指标台帐、标杆管理指标评价方法和阶段成本管理标杆指标五个部分。
体系按机关、生产单位和核算单位三个层次建立成本目标标
杆指标体系。
二）主业板块成本目标标杆审查责任单位主要职责
1、全面负责本系统涉及标杆体系指标的预算、修订和上报工作。
2、全面负责本系统标杆体系指标涉及基础数据的审查工作。
第五条指标体系评价方法
（一）机关指标评价方法
（二）生产单位、核算单位指标评价方法
生产单位、核算单位评价按季度、年度阶段指标量化打分排队，分单项与综合排名。每项单项指标取最好值赋予标准分，其他从高到低排序并打分累计实现综合排名。
第六条指标标杆设定方法
立足实际，细化研究成本动因及关键控制因素，完善成本指标体系，建立“定标→立标→对标→追标→超标”运行机制，合理选定标杆项目，排比确立标杆指标，对标查找管理差距，制定落实改进措施，提升成本管理水平。
机关指标标杆设定方法
为了机关指标标杆设定的先进性和方向性，横向参考相似企业上年完成指标、当年预算计划指标和行业先进指标，在全面收集分析企业经营信息的同时，设定机关对标、追标、超标管理标杆及不同类型的管理标杆；纵向结合自身发展状况，在全面预算目标基础上，以年度工作目标为基准，设定机关阶段管理标杆。
生产单位指标标杆设定方法
生产单位建立完善厂级成本指标体系，根据不同核算单位性质和管理责任，合理建标，树立厂级管理标杆。
机关在主业板块全员成本目标标杆指标体系台帐基础上，对历史指标量化排名，取最优指标设定标杆，以当年预算最优指标设定创标指标。
核算单位指标标杆设定方法
瞄准先进水平和历史最好水平合理确定追赶、超越目标，努力实现管理进步。
第七条过程控制与标杆应用
为加强过程控制，在做好体系建设的同时，积极分析、调研、收集有关成本核算、成本指标与经济技术指标数据，建立科学合理的“建标、对标、追标、创标”标杆基础工作平台。关机采集历史有关建标对标指标数据，建立工作台帐；生产单位和核算单位采集自身历史数据，分季度、年度数据指标建立工作台帐。
（一）建立动态工作台帐
《主业板块成本目标标杆指标体系》指标设置要相对稳定，该体系实行动态管理。生产单位和核算单位每季度、年更新；机关对标、建标指标标准上级主管部门年度公布结果试行年度更新。根据建标的实施情况以及与对标的标准的差距，相应调整指标设置、定义和并及时完善评价方法。
（二）实施对标工作常态化
1.主业全员成本目标标杆管理由相关业务主管部门组织有关业务部室编制工作总体规划，并按年度确立追标、创标计划，组织实施并全面考核评价。
2.主业全员成本目标标杆管理，生产单位、核算单位层面纳入企业经营管理季度、年度分析内容，通过分析及时找出指标与目标值的差距、提出改进措施并落实。
第八条奖惩考核
根据成本考核政策，完善经营绩效考核办法。“标杆”管理以经营、技术指标量化结果考核评价相关单位。加大生产单位、核算单位经营技术指标的考核激励力度。加大成本（效益）的激励约束力度，重点加大主观控制力强的成本激励约束力度，适度提高奖（扣）比例，突出先进激励、进步激励、标杆激励和后进鞭策，提高成本管理水平。
1、生产单位实行半年检查考评并排名通报，年度累积考核。阶段考评依据经营指标、技术指标检查结果，按照综合考评、经营指标、技术指标、单项指标等四项分别考评。综合、经营指标、技术指标考评按照各单项第一名为标准分值依次降序排名，单项指标按照最好指标为标准依次降序排名。依据考评结果，对阶段检查综合、经营指标、技术指标、单项排名前三名、名次上升、单项排名进步、刷新企业标杆的单位分别进行通报表彰，年度按考评累积结果进行精神与物质奖励；对连续两个季度综合、经营指标、技术指标综合考评名次下降单位进行通报；对连续两年30%及以上单项指标考评名次下降单位通报并取消其年度评先评优资格。
2、核算单位实行季度检查，半年检查考评并排名通报，年度累积考核。考评指标项与排序方法同生产单位。对在考核评比中综合、经营指标、技术指标、单项指标检查考评名列三名、名次上升、单项排名进步、刷新同类标杆的进行精
神与物质奖励。对连续两年40%及以上单项指标考评名次下降单位通报并取消其年度评先评优资格。
3、将主业全员成本目标标杆管理工作开展情况纳入年度绩效考核，每年视情况对工作突出的单位和个人给予精神物质奖励。根据企业全员成本目标管理评价考核结果，对组织、参与全员成本目标管理的单位和个人，参照有关政策给予精神物质奖励。
4、建立主业全员成本目标标杆管理完善合理化建议奖励，对在体系设置、控制管理过程、建标对标指标评价等方面提出合理改善意见并予以采纳的单位和个人实行精神物质奖励。
第九条本办法自发布之日起，由企业经营管理办公室按照要求组织实施并考核评价。
第十条本办法具体条款由企业经营管理办公室负责解释并修订完善。
二〇一四年八月
秘级：文件编码：MZ-TZ-2011013 先进评选管理办法（暂行） 第一条目的 为进一步激发员工工作激情，鼓励员工爱岗敬业，加强企业文化建设和企业核心价值观塑造，培养广大员工集体荣誉感和使命感，在广大员工中树立标杆和模范带头作用，带动广大员工共同学习提升。为规范企业先进评选工作，逐步推动组织健康稳定发展，特制订本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于集团各单位（含分子公司）及全体基层员工，包括各班组、车间（厂、区）和研发、营销、综合服务系统及一线员工。 第三条评选原则 1、一线员工优先原则。除最佳教练奖、最佳管理分享奖等奖项外，其他奖项原则上不鼓励部长级及以上管理人员申报。 2、事实及成果举证的原则。任何单位、个人申报和宣传的资料，必须以经过审核的事实、数字和成果为评奖的依据，避免过多定性化描述，否则视同无效。 3、公开、透明的原则。奖项的申报，可以由个人申报、通讯员申报等多种方式
（原则上不再采用上级申报的形式）；同时申报材料从年初即可开始受理，内容可随时更新，并在公司OA企业文化一栏中公示，事迹突出者将在明珠人报上宣传。 第四条 一、成立集团先进评选管理委员会 评选管理委员会负责组织集团先进表彰工作的评选、奖励等工作，并负责制订、完善和修改集团评选标准和评选程序。机构设置如下： 1、委员会主任：总裁、副总裁 2、评选管理委员会常务委员：原卫平、郭小萍、谢建辉、阮继红、王阳、兰小凤 3、评选管理委员会委员:由各中心总监或中心指派代表 4、评先员工代表：由后勤和一线员工代表2人以上组成 5、评选管理委员会常设机构为：总裁办 二、集团评选管理委员会相关职责 1、委员会主任：负责集团总体评选方案、费用、结果的审批。 2、评选管理委员会常务委员：负责《先进评选管理办法》方案的讨论和审议，负责对先进申报人员按本办法参与评审工作，评审结果确定。 3、评选管理委员会常设机构：负责牵头和推动委员会进行日常集团各类先进评选及表彰工作的开展；负责先进事迹的收集、宣传、以及先进申报材料及评选数据的汇集整理、材料初审，组织委员参与评审、表彰。 4、评先员工代表职责:广泛搜集了解广大员工对评先方案的意见和建议,代表员工
模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。 一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系 统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业
之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息
市场调研(名词解释及部分思考题)
第一章 1、市场营销调研：是针对企业特定的营销问题，采用科学的研究方法，系统地、客观地收集、整理、分析、解释和沟通有关市场营销各方面的信息，为营销管理者制定、评估和改进营销决策提供依据。（简单来说就是对那些用来解决特定营销问题的信息所进行的设计、收集、分析和报告的过程。） 2、定性研究：旨在获得受访者关于感觉、情感、动机和喜好等深层次信息的一类研究。 3、定量研究：目的是获取样本的定量资料，试图通过样本的某些数字特征推断总体的数字特征。 4、探索性研究：获取资料以帮助研究者正确认识和理解当前的问题，确定问题的范围及进一步研究的方向。 5、描述性研究：描述总体的基本状况和特征。 6、因果关系：考察因变量与自变量之间关系。 7、辛迪加服务公司：定期提供数据和报告服务，出售给感兴趣的众多用户。 8、定制或专项调研公司：接受客户的委托，针对特定问题进行专项调研。 9、现场服务公司：进行现场调查的数据收集工作。 10、专业服务提供者：为市场调查行业提供专门化的辅助服务，如市场调研咨询或设计、数据处理与分析等。 思考题： 1、选择专业调研公司的标准包括：（1）对企业面临的营销问题的理解和解释（2）调研方法的有效性与创造性（3）调研设计和执行人员的整体水平（4）调
研时间安排和费用报价是否合理（5）以往类似项目的经验是否丰富（6）在调研行业中的影响和口碑。 2、市场营销调研的系统性和客观性：系统性：研究程序有周密细致的规划和安排，研究人言一般要遵循既定的研究程序和日程安排去进行；客观性：调查人员要有良好的专业素质，在研究工作中不应受个人或其他权威人士的价值取向等的影响，应保持中立的态度，调查的数据要有是小型及全面性。 3、市场营销调研杂营销管理中的作用：（1）为科学合理的营销决策提供依据（2）增强企业应对企业波动的能力（3）促进企业改善经营管理，获取竞争优势，提高经济效益（4）充实和完善市场信息系统，有助于企业提高预测管理决策的有效性和准确性 第二章： 1.研究设计:调研方案设计，它是开展营销调研项目时所遵循的一个指导性的文件，它详细描述了获取解决营销问题所需信息的必要的程序。 2.探索性研究:最无结构和最不正式的研究，是为了获取有关研究问题的大体性质的背景资料。 3.结论性研究：获取结构特征信息，检验假设和考察变量之间的关系，并以此研究结果作为制定管理决策的依据。 4.描述性研究：描述总体的特征和总量，当研究问题清楚地以变量的语言表述时，描述性研究就是对这些相关的变量及其关系进行描述。 5.横向研究：是仅在某一或某些时段从总体中抽取样本并测量样本数据。 6.纵向研究：是指对目标总体中的固定样本组、原则上就相同的研究主题进行连续的调查。
标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 3?国际性标杆管理，分如下三种情况进行： 情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。 情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。
年度优秀团队、优秀个人评选办法 1 目的 为加强企业文化建设，塑造各部门及员工的使命感和荣誉感，增强团队的凝聚力，倡导积极向上的工作风气，有效激励优秀员及部门并树立良好典范，激发员工的积极性和创造性，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司所有部门及员工。 3 职责与权限 总经理办公会对年度优秀团队、优秀个人的评选有监督和决定评选结果的权利。 4 管理内容与方法 4.1评选类别 从2020年度起，由薯乐滋食品公司设立“特别贡献奖”、“业务突出奖”、“优秀团队奖”、“成本控制奖”四个奖项；奖励费用由薯乐滋食品公司支付。 4.2评选范围： 4.2.1“先进个人奖”：薯乐滋食品公司所有员工； 4.2.2“业务突出奖”：薯乐滋食品公司所有在职员工；
4.2.3“成本控制奖”：以各部门和各地区为单位； 4.2.4“优秀团队奖”：以各部门、各营销部门（电商、特通）以团队为单位、各直营市场营销部门以地区为单位。 4.3评选名额、条件及奖励 4.3.1“先进个人奖” 根据在工作中有突出贡献来评选，名额: 5人； 1）出勤达全年应出勤天数（包括正常假期）的70%以上；未给企业造成3000.00元以上的直接经济损失； 2）无论通过何种方法途径，主要依靠个人努力或能力，直接或间接给企业带来直接或间接的重大经济效益及社会名誉等；或为企业挽回重大经济损失的； 3）薯乐滋食品公司领导班子专题研究决定，经济奖励（公司经济责任状中有奖励的除外）原则上不低于3000元；颁发证书并视情况给予其他奖励； 4.3.2“业务突出奖” 1）由公司根据本年度营销市场管理最好，销量最高的个人，名额1 人； 2）出勤达全年应出勤天数（包括正常假期）的90%以上；未给企业造成3000.00元以上的直接经济损失； 3）依靠个人努力或能力，大幅超额（超20%及以上）完成部门或
团委“质量效益年”暨标杆 管理实施方案 （2012年——2015年） 为认真贯彻落实公司“质量效益年”暨标杆管理工作，不断提升团委质量管理工作，根据公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案，结合部门管理工作实际，现制定我部门“质量效益年”暨标杆管理实施方案，具体内容如下： 一、指导思想 紧紧围绕公司创新提升、持续发展和“三五规划”目标，以“对照先进、查找差距、改进工作、创先争优”为对标目的，通过开展对标找差活动，加强团的各项基础工作、完善团的各项制度、创新团的主题活动、提升团员青年素质，团结和带领广大团员青年紧跟公司党委步伐，为确保公司各项目标的实现，推动公司做强做优贡献力量。 二、组织机构 为切实推进“质量效益年”暨标杆管理工作有效开展，团委成立对标领导小组。 组长：王红霞 成员：王贞贞尉跃 三、活动步骤 活动按照对标分析、明确目标；对标实践、整改落实成
效评估、总结提高三个阶段进行，时间安排从2012年5月下旬开始到12月下旬结束。 第一阶段：学习贯彻阶段（2012年5月）。根据公司要求，团委认真组织学习了《管输公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案》，并结合纪检工作实际细化质量效益年暨标杆管理实施方案。 第二阶段：组织实施阶段（2012年6月-11月）。根据团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案，认真研究讨论确定外部对标找差工作内容和内部对标找差工作内容，逐项进行责任和目标分解，确定每项对标找差工作的责任人、工作目标及完成目标的时间，并制定出保证对标工作目标完成的切实可行措施。 第三阶段：总结交流阶段（2012年12月）。 要认真总结对标活动开展情况，客观全面分析对标活动的成效，就对标活动带来的观念更新、思维拓展、作风改进、管理提升、效率提升等方面的变化进行分析总结，同时要就对标活动中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结推广，把取得的经验和成果应用到日常管理工作中，并继续向更高的层次对标，在广大团员青年中掀起你追我赶、竞相发展、创先争优的热潮。 四、团委2013年—2015年对标规划 2013年主要对标项目：推优入党工作、团干部的培训、
研发调研管理制度 制度名称市场调研管理制度 编号执行部门 第1章总则 第1条目的 为规范市场调研管理工作，顺利实现调研目的，提交调研报告，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于技术研发调研的各项工作。 第3条权责分工 技术研发部调研主管负责组织开展行业市场信息与数据的收集和整理，进行数据资料的分析，拟定报告等工作，市场部及相关部门配合其工作。 第4条调研内容 （1）调查国内外竞争对手同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用 以分析同类产品供需饱和度及本公司产品在市场上的竞争能力。 （2）调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司产品所占比重。 （3）了解各地区客户对此类产品的质量反映和技术要求，以确定是否需要研发新产品，满足用户要求。 （4）了解同行业产品更新及其改进方面的进展情况，用以分析产品发展新动向。 第2章调研日常准备工作 第5条资料收集 （1）公司管理人员、研发人员、销售人员应定期进行用户访问，访问结束后填好用户 访问登记表，并撰写书面调查汇报。 （2）销售人员应利用各种订货会等方式与用户接触的机会，征询客户意见，收集市场 信息，写出书面调查汇报反馈给技术研发部。 （3）公司搜集日常用户来函、来电内容，对针对产品的反馈进行分类整理。 第6条客户档案管理 公司建立和完善重点客户档案，掌握重点客户需球的变化及其各种意见与建议。 第3章调研实施 第7条调查方法 公司根据具体情况和具体计划确定调查方法，原则上采用常规的调研方法。 第8条调查工作内容 研发调研的内容如下表所示。 研发调研内容 调查内容内容细分 1．宏观经济调查（1）财政与金融趋势调查（2）贸易市场趋势调查 2．调查与本公司有关的产品信息（1）客户对本公司产品品质、价格等是否满意（2）本公司产品在市场上的竞争优势 （3）客户对本公司产品的评语或建议
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 中文名 标杆管理 外文名 Benchmarking management 创立公司 美国施乐公司 创立时间 1979年 目录 1简介 2概述 3作用 4要素 5类型 ?概述 ?内部标杆 ?竞争标杆 ?非竞标杆 ?功能标杆 ?通用标杆 6实施步骤 ?概述 ?计划 ?内部数据 ?外部数据 ?实施与调整 ?持续改进 7局限性 8流程模型 9四力 ?拉动力 ?推动力 ?全员的创标力 ?内外部的协作力 10方法 1简介编辑 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用 2概述编辑
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，
公司标杆管理实施方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
公司标杆管理实施方案目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标
根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）： 标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来
标杆管理三方法 中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。 总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
月度明星员工评选管理办法 一、评选目的 为了弘扬企业精神，展现优秀员工风采，树立先进典型，在公司内部营造良好工作氛围，激励全体员工奋发进取，公司决定按月度举行“月度明星员工”评选活动。 二、评选范围 1、评选对象：公司主管级以下的正式员工及入职时间在两个月以上的员工。 2、评选内容：销售之星1名，服务之星1名，微笑之星1名。 3、评选名额：销售部、售后部、支援部每月各1个名额。（财务、行政、客服、精品、金融保险统称为支援部） 三、评选职责 1、总经办评选职责：负责对各候选人员进行评定，并确定月度明星员工名单。 2、人事行政部评选职责：负责制定、完善和执行评选标准及评选流程；负责组织、监督、审核月度明星员工的评选及奖金发放等工作。 3、销售、售后、支援部门评选职责：根据评选标准推荐出销售部、售后部、支援部的月度明星员工，提交人事行政部审查。 四、主要内容 1、评选原则 1）、销售之星为销售部月度销售冠军、服务之星为售后部销售或技能冠军、微笑之星为支援部门根据评选要求推选。 2）、每月各提交候选人员应获得多数员工的认同。 3）、每月评选过程应注意对客观优秀事迹的收集及验证。 2、评选条件 符合下列条件者可参加本月度明星员工评选：
3、评选程序 1）、每月25日前，销售部、售后部、支援部填写《月度明星员工评选推荐表》，并提交给人事行政部进行审查。 2）、每月26日，人事行政部完成对候选人参评资格的审查，报请总经办评定、审批。3）、评选结果将在每月初公布。 4）、如遇节假日评选时间顺延。 4、奖励方法 1）、当选“月度明星员工”的员工，公司将颁发奖金100元，并在公司网站、文化墙“每月明星员工”栏目刊登照片。 2）、月度明星员工将直接成为年度先进个人评选候选人，在工资、职务晋升等方面将优先考虑。 5、附则 1）、本制度未尽事宜由人事行政部另立补充规定，如遇本制度内容有冲突的情况，冲突部门按照补度规定执行。 2）、本制度由人事行政部制订并解释。 6、相关内容： 附件：《月度明星员工评选推荐表》
XXX粮油企业管理提升初步实施方案 为有效提高企业管理水平，降低生产运营成本，提升企业市场综合竞争实力，根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排，现结合油脂行业及公司生产经营特点，制定管理提升实施方案，具体内容如下： 一、指导思想 紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标，结合公司实际生产运营状况，确立核心成本因素，通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析，及时查找不足、发现差距，及时采取可行的优化、改进措施，从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。 二、组织机构及职责 1、领导小组 组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXXX、XXX 职责：负责审核并批准管理提升实施方案，监督检查方案推进情况，协调解决方案实施过程遇到的困难，对工作推进进行指导，审核并批准上报阶段性工作报告。 2、推进办公室 主任：XXX
成员：XXX及各相关部门对接人。 职责：负责起草实施方案，贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组 根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求，在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组： （1）物流管理专项提升小组，组长：XXX （2）生产（榨油、精炼、小包装）管理专项提升小组，组长：XXX （3）生产安全及节能环保专项提升小组，组长：XXX （4）质量安全管理专项提升小组，组长：XXX （5）维修服务管理专项提升小组，组长：XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作，并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。 三、时间安排
标杆管理实施步骤（一） 1标杆管理概述 标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。 标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。 英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤 标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 1、明确目标。 2、确立指标维度，建立指标体系。 3、选择对标对象。 4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。 5、学习好的做法，实施改进。 6、评价与提高。 2.1明确目标 统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。 主要工作如下：
2.2建立指标体系 标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。 2.3选择对标对象 对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。 主要工作如下：
标杆管理实施步骤（二） 2.4对标分析 企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。 主要工作如下：
研发调研管理制度 第1章总则 第1条目的 为规范市场调研管理工作，顺利实现调研目的，提交调研报告，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于技术研发调研的各项工作。 第3条权责分工 技术研发部调研主管负责组织开展行业市场信息与数据的收集和整理， 进行数据资料的 分析，拟定报告等工作，市场部及相关部门配合其工作。 第4条调研内容 （1） 调查国内外竞争对手同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析 同类 产品供需饱和度及本公司产品在市场上的竞争能力。 （2） 调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司产品所占比重。 （3） 了解各地区客户对此类产品的质量反映和技术要求，以确定是否需要研发新产品，满足 用户要 求。 （4） 了解同行业产品更新及其改进方面的进展情况，用以分析产品发展新动向。 第2章调研日常准备工作 第5条资料收集 （1） 公司管理人员、研发人员、销售人员应定期进行用户访问，访问结束后填好用户访问登 记 表，并撰写书面调查汇报。 （2） 销售人员应利用各种订货会等方式与用户接触的机会，征询客户意见，收集市场 信息, 写出 书面调查汇报反馈给技术研发部。 （3） 公司搜集日常用户来函、来电内容，对针对产品的反馈进行分类整理。第6条客户档案 管理 公司建立和完善重点客户档案，掌握重点客户需球的变化及其各种意见与建议。 第3章调研实施 第 7条调查方法 公司根据具体情况和具体计划确定调查方法，原则上采用常规的调研方法。第8条调查工作内容 研发调研的内容如下表所示。 研发调研内容
第4章调研分析第9条宏观经济分析 (1) 财政与金融趋势分析。 (2) 贸易市场趋势分析。 第10条产品市场动态分析 (1) 一年以下的短期分析。 (2) 一年以上的长期分析。第11条消费者分析 (1) 消费者地域人口分布。 (2) 消费者购买力情况(收入阶层情况)。 (3) 消费者受教育程度。 (4) 消费者价值倾向调查。 (5) 流行时尚调查。第12条价格分析 (1) 本公司产品的价格趋势。 (2) 竞争产品的价格趋势。 (3) 与代用产品的价格关系。第13条产品与包装分析 (1) 寻找或发现产品的新需求或新用途。 (2) 对新产品研发方向和内涵进行研究和探索。 (3) 寻找流通中产生不良产品的原因。 (4) 对消费者所喜欢的外观和包装进行分析。 (5) 对消费者的质量评价进行分析。第14条品牌地位的分析
标杆管理信息化系统介绍 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 国内知名对标大师陈泓冰老师介绍说：标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。 第四法——协同创标法 协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。 协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除
服务之星考核评选管理办法--规章制度 服务之星考核评选管理办法一 一、目的 选树先进典型，树立良好的企业形象，鞭策职工学先进，促进企业提高经济和社会效益， 二、适用范围 适用于黄金广场购物中心各卖场、后勤部室。 三、职责 1、卖场管理部负责本规定的制订、修改、解释及在全店范围内的贯彻实施。 2、商店业绩考评委员会、技能考评委员会负责星级员工的审批、认定。 3、工会、卖场管理部负责评选星级员工的日常具体工作。 四、具体规定 1、评比办法 （1）星级员工的评选是一项常规性工作，要与日常工作考核结合起来，年底进行总评。 （2）“服务之星”、“销售之星”和“技能之星”从一线员工（包括购物中心劳务输出员工）中产生，由个人自报和部门推荐结合，员工可同时自报或推荐参加“二星”或“三星”营业员的评比。参评者须报送事迹材料。 （3）评选条件 ①严格掌握，优中选优。 ②能运用简单外语会话接待外宾。 ③完成销售任务在本单位平均值的120%以上。 2、奖励办法 凡被评为星级员工者，享受商店一次性奖励。按照“关于员工岗位贡献立功奖励办法规定”执行。 五、相关记录 1、星级营业员推荐表 2、星级营业员事迹材料 3、星级营业员名单 服务之星考核评选管理办法二 为更好的调动服务人员的工作积极性，增强服务人员的服务意识，加强服务团队合作精神建设，提升售后整体服务水平和业务能力及顾客满意度和企业形象，公司结合广州本田20xx年商务政策，决定开展“服务之星”和“优秀班组”月度评选活动，为了贯彻落实公司的决定，售后服务部将按以下评选办法进行考核评选 服务之星的考评办法： 一：考评对象——售后业务接待 二：考评内容——用户满意度（以信息员电话调查为准权重40%）日常管理（权重15%）业务能力（权重20%）用户投诉（权重15%）工作业绩（权重10%） 三：考评奖励——月度被评为服务之星的接待人员给予五百元奖励并上榜公示连续三个月被评为服务之星另给予六百元奖励
公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
XXX公司先进评选管理办法 第一章总则 第一条为表彰在公司挖潜转型、科学发展工作中涌现出的先进集体和优秀员工，树立先进典型，倡导积极向上的企业文化，营造创先争优的良好氛围，通过对先进宣传、学习，有效激发广大员工的积极性和主动性，提升企业核心竞争力，根据XXX集团公司、省级公司表彰奖励有关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条先进评选工作在公司党委领导下，由政治工作部、人力资源部、工会委员会办公室、团委负责具体工作。先进评选要做到公平、公正、公开、择优，坚持民主集中制原则。 第三条本办法适用于XXX公司（以下简称公司）范围内先进集体和个人,技术竞赛、论文获奖按《XXX公司职工技能竞赛管理办法》规定执行。先进个人在无特指情况下，指公司正式在册员工。 第二章评选要求 第四条荣誉称号分类： （一）工会口径：“先进部室”、“先进分工会”、“先进班组”、“优秀员工”、“巾帼建功先进个人”； （二）党建口径：“先进党支部”、“优秀党务工作者”、“优秀党员”、“五四红旗团支部”、“优秀团干”、“优秀团员”； 第五条各部门、党支部、分工会、团支部要坚持高标准、严要求，把好初审关，推荐参加评选的候选单位、个人必须满足条件。 第六条公司党委、团委、工会委员会和政治工作部负责各自口径评选的具体工作，对先进材料是否符合条件进行审核。 第三章表彰项目的设立和审批 第七条先进集体表彰限额： （一）“先进部室”2个/年； （二）“先进党支部”1个/年； （三）“五四红旗团支部”1个/年； （四）“先进分工会”1个/年； （五）“先进班组”3个/年； 第八条先进个人表彰限额：
（一）“劳动模范”评选不超过2个/年（最终评定人数不超过职工人数的百分之一），推荐人员必须为当年先进，xxx分工会可推荐2人，其他分工会各可推荐1人。 （二）“优秀员工”评选10个/年，各支部按4%比例推荐申报； （三）“优秀党务工作者”评选2个，按1个/党支部名额进行推荐申报。 （四）“优秀党员”评选4个，按1个/党支部名额进行推荐申报。 （五）“优秀团干”评选2个，按1个/团支部名额进行推荐申报。 （六）“优秀团员”评选4个，按1个/团支部名额进行推荐申报。 “巾帼建功先进个人”评选1个，按1个/分工会进行推荐申报。 第九条按比例推荐不足整数时，按“四舍五入”的方法确定评选名额。 第十条当无满足条件的集体和个人参与评选时，该项荣誉可空缺。 第四章评选条件 第十一条公司劳动模范的评选按《XXX公司劳动模范管理规定》的要求进行。 第十二条未完成学习型党支部、学习型部门、学习型班组、学习型员工年度学分要求，不符合文明部室、文明班组、文明员工条件；个人出勤率没达到100%；均不能参与评选。 第十三条先进部室评选条件 （一）部门管理团队团结协作，作风正派，原则性强，无贪污腐败、群众上访事件发生。 （二）认真贯彻执行党的方针政策和公司各项规章制度，识大局、顾整体。 （三）工作效率明显，勇于创新，完成或超额完成本部门年度工作和年度生产经营责任制、安全生产责任制、党风廉政建设责任制目标。在公司“挖潜增效、转型发展”中，贡献突出，成效显著。 （四）本部门无重大安全和人身伤亡事故。无重大火灾、重大交通事故。 （五）职工队伍稳定，保持积极向上的精神面貌。有健全的工作激励机制，营造良好的工作氛围，充分发挥职工潜能。 （六）有健全的安全责任制，安全管理基础工作规范扎实，安全投入到位，安全教育到位，隐患排查整治到位，各项防范措施到位。认真贯彻落实“安全生产年”的各项工作要求，取得显著成绩，安全指标控制在年度目标值内。 （七）强化班组员工安全教育、安全管理开拓创新，采取新举措、新方法，成效显著。 （八）积极参加公司举办的各项竞赛、文体、专题活动，无无故不参加情况发生。 （九）在创建学习型党组织活动中，本部门员工学分完成率达到80%以上。（十）本部门员工无违法犯罪和参与“黄、赌、毒”六害活动的行为。 第十四条先进党支部评选条件 （一）认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，热爱党、热爱祖国，坚定不移地贯彻执行党的路线、方针、政策，自觉遵守公司各项规章制度。
市场调研管理办法 第一章总则 第一条为规范市场调研工作业务流程，建立科学的市场调研管理体系，及时充分掌握市场信息资源，预测市场变化趋势，为公司领导及相关部门提供决策支持，制定本办法。 第二条本办法涉及的定义 市场调研是指对地区内宏观政策、行业动态、销售市场及物资供应等信息的收集分析。 第三条本制度着力解决的问题 一、明确市场调研工作中相关部门职责及工作流程。 二、规范并明确市场调研工作的计划性与及时性、经济性与科学性、系统性与保密性等原则。 第四条本办法适用于金隅冀东水泥湘渝营销公司。 第二章职责分工 第五条市场部职责： 一、开发建立市场信息资源渠道； 二、制定销售类市场调研工作计划，参与和审核其它类市场调研工作； 三、组织实施销售市场调研工作，对销售类信息进行汇总、分析，形成市场调研报告; 四、组织对其它类市场调研工作的实施以及市场调研报告的编写工作；
五、对销售区域部、大项目及外围市场部、业务部及其他相关部门上报的信息、数据进行汇总、核查、分析，建立市场信息资源数据库，并对信息及变化情况进行分析，出具分析报告或建设性意见。 第六条销售区域部、大项目及外围市场部、业务部及其他相关门职责： 一、提报本部门市场调研需求及计划； 二、协作配合进行资源考察、市场调研的报告编写； 三、提报市场部要求的相关市场资源数据、信息、报告等。 第三章市场调研范围 第七条销售类市场调研 一、各区域市场容量、品种结构、客户类型、价格、重点工程项目等市场信息； 二、各区域市场主要竞争对手的公司背景、产能、产销量、销售渠道、销售价格、销售政策等信息及动态； 三、公司销售政策执行情况、市场反应等信息跟踪。 第八条其它类市场调研 一、地区宏观经济及政策、行业动态等信息； 二、公司其它招投标最高限价市场信息。 三、主要竞争对手资源信息，物资品种及数量生产成本等； 第四章市场调研要求 第九条销售市场调研 一、定期调研 市场部每半年（每年的12月和6月）对各区域市场进行一次总体调研，