复旦大学
硕士学位论文
供应链中的销售与运营管理
姓名：陆海峰
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：张显东
20071028
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
《采购与供应链管理》课程大纲（公开课） 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。 【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链体系，并能有效分析与改善。 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。
专业为企业/培训机构提供师资。 《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲：吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为公司，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾供应链的理论知识，探讨知名企业（以华为等企业为例）的成功经验及失败教训……故此，特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管；及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论，详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业的运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略，并从中受益： 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧； 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。
专业为企业/培训机构提供师资。 培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 课程大纲 第一部分：供应链管理与运营理论概述 1．供应链管理与运营理论及行业应用情况介绍 价值链理论的提出与发展 供应链的类型、特征与形式 供应链SCOR模型介绍 供应链的主要内容、目标、要求及挑战 供应链管理的四大支点及其原理 供应链管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） 2．供应链管理与运营的核心内容
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析
公司简介 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。 沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种 组织结构图描述 （1）沃尔玛总部组织结构图
沃尔玛公司总部实行组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 沃尔玛公司总部实行管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 一、概述 供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2. 决策模式的差距(决策群体性、分布性) 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈) 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。为了做到供应
供应链管理实施方案 一、意义 供应链管理主要的精神即在于整合上、下游供应链，以同步化、实时性的规划，将需求与市场预测、订单、库存、补货、生产排程、生产规划、运输配送等资料加以串连与流通，让产销的供需关系更透明化，使厂商真正能够根据终端市场及顾客的需求变化，快速整合相关的技术及资源，提供适时、适质、适量的产品与服务，有效提升企业的竞争力。它的主要功能在于把物流、信息流、资金流有机统一起来。 二、企业现状 目前我公司实现供应链的条件还不成熟，主要有以下几个方面： 1、没有健全的信息系统，及高水平的供应链软件； 2、企业的组织需要相应改变，才能使用供应链管理要求； 3、没有供应链管理人才； 4、没有战略型的供应商（原材料、物流），目前主要是一些短期 合作。 由于供应链管理的复杂性和长久性，建议分步实施：（1）初步从组织设计、供应商选择、物流三个方面改革，使其适应供应链管理要求；（2）建立信息化平台，即供应链管理软件平台；（3）人员培训，进行供应链优化。 三、组织设计 1、供应链系统模型
图1 本公司供应链模型 2、组织架构 棉纺公司是新成立公司，生产部门的组织架构比较完善，同时也开始适应ERP系统。组织结构为两头小，中间大格局，由于销售以联发纺织为主，所有重点考虑采购部门的组织架构设计。 图2采购处组织架构图 采购决策委员会职责：负责采购的审批和重大采购的决策等。
采购主管职责：研究物资的行情，提出采购建议；联系生产部门，确定采购需求； 采购员职责：对负责供应商选择与评估，采购价格和数量的申报；运输员职责：负责物流的规划、物资的运输； 核查员职责：对所有的采购合同、运输合同核查，对相关资料的录入和存档。 四、供应商管理（SRM）： 1、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 目前我们公司可以从前三个指标综合评价供货商情况，并录入系统，建立供应商档案，方便以后工作开展。 2、供应商管理流程图
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
ERP系统解决方案 二零一零二月
目录 目录.................................... 1 前言 . (3) 1.1 方案应用目标 (3) 1.2 方案应用业务范围 (3) 二、关键业务需求分析 (4) 2.1 业务管理难点分析 (4) 2.2 关键需求功能分析 (4) 三、业务应用方案和流程图 (5) 3.1. 总体流程图 (5) 3.2. 业务流程 (8) 3.2.1 采购管理 (8) 3.2.1.1 普通材料采购 . (8) 3.2.1.2 材料采购发票流程图 (10) 3.2.1.3 大宗采购 . (11) 3.2.1.4 大宗采购发票流程图 (14) 3.2.1.5 付款处理流程图 . (16) 3. 2.2 库存管理 (17) 3．2.2.1 总流程图 . (17) 3．2.2.2 材料入库 . (19) 3.2.2.2.1 普通材料入库业务流程图 (19) 3．2.2.3 材料出库 . (20) 3.2.2.3.1 材料出库业务流程图 (20) 3.2.2.4 产成品入库 . (22) 3.2.2.4.1 产成品入库业务流程图 (22) 3.2.2.4.2 产成品出库业务处理 . (23) 3. 2.3 销售管理 (24) 3．2.3.1 总流程图 . (24) 3.2.3 ．2 销售合同 . (25) 销售合同维护流程图 . (25) 3.2.3.3 销售发货 . (26) 3.2.3.3.1 发货出库流程图 (26) 3.2.7. 存货核算 (28) 3.2.8. 财务核算 (29) 3.2.8.2 总账 (30) 3.2.5.1 总流程图 . (30) 3.2.9. 固定资产 (31) 3.2.9.1 总流程图 . (31)
生产运营与供应链管理 生产运营与供应链管理 主讲人：吴诚博士2014-04 华南农业大学经济管理学院 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院特聘教授 特聘教授清华大学总裁班 深圳新一代技术研究院首席顾问 国际贸易中心ITC项目认证讲师 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高阶主管； 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理；
采购与供应商管理； 生产运作管理。 第一部分供应链运营管理概述 生产计划与库存控制第二部分． 第三部分采购与供应商管理 第四部分物流与配送管理 第五部分供应链绩效评估 一、供应链管理产生的时代背景 14>>.市场环境的变化2>.顾客需求的变化3>.产品生命周期的变化4>.企业竞争模式的变化>.>.>.>.>.>. 其它因素： 客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势 竞争点？ 二、供应链与供应链管理 1>.供应链的相关概念
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的;经济链;,而后经由迈克尔。波特 发展成为;价值链;,最终日渐演变为;供应链;>. 定义：供应链就是;围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整 所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或;>.体的功能网链模式零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商 （大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流 的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。 2>.供应链管理的范围及层次 范围 层次 企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理 战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决 策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购
用友SCM供应链管理整体解决方案 迎接协同商务，集中管理的新时代 NC的供应链管理解决方案，是由3类不同关注点的解决方案组成，包括： *关注集团组织内部供应链资源整合的解决方案 产供销一体化解决方案 *通过整个产业供应链协同和推升营销（含分销）能力的整体解决方案 全面整合营销（E-IM）解决方案；已推出的包括增强其中分销能力的分销资源、分销业务、分销计划解决方案和部分行业解决方案。和降低整个产业链运作成本的整体解决方案集中采购解决方案 供应链管理解决方案基础构架： 一、完整的供应链内部资源协同管理模块群 *销售管理 以订单为核心，对销售过程中物流运动的各个环节及状态进行跟踪和管理，可区分出订单分配量、现存量、可用量、不可动用量、销售在途量等。销售管理支持用户自定义业务类型，支持对业务类型进行业务流程配置，可以灵活地支持包括委托代销、直运销售在内的各种销售业务。结合流程配置，可以定义各种与销售有关的事务的触发点，灵活地设定收入成本的确认点。 *采购管理 通过商务协同，用友NC可对采购过程中物流运动的环节及状态进行跟踪管理。 *库存管理 用友NC可以准确地得出未来某个时点上的预计库存及相应的资金占用情况。 *票据管理：灵活的支付手段，增强对复杂业务支持的发票、票据和外贸支持。 *委外加工：支持委外加工业务和结算，还可以与NC/ MRP模块群充分整合。 *配送/运输管理：以订单牵动配送、运输，支持对内外运输合作伙伴的管理和结算，还支持专业运输公司对运输业务收入的基本管理。 二、高效的供应链外部资源协同管理模块群 *PRM渠道管理
PRM渠道管理是销售市场管理的基础。PRM包括如下三个应用组件： 1、销售合同管理：提供对于营销合同的全面记录与跟踪；支持总量合同，总价合同，非具体存货合同，劳务合同等多种形式的合同。 2、销售策略：价格策略是NC供应链的一个非常强的功能节点，完全支持灵活的销售价格政策和各种促销策略，并可营销过程进行进行提示或干预。 3、渠道管理：可对渠道成员的商誉、信用等级、销售硬件能力、软件能力、投入产出、竞争对手在各地动态竞争势态等各方面指标进行综合评估，可制订并推进并考核各种渠道计划、活动。 *竞争信息中心：除了日常业务流以外，还提供了各种商品反馈信息、渠道信息和市场竞争信息的收集筛选中心。 *DRP分销资源计划 使集团本部能够及时掌握分布在渠道中各个结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理。 支持分销网络的变迁和分销结点拓展。在获取网络上每个结点现存量、要货申请及预测的情况下，对要货申请做必要的合理性检测后，根据可配置的算法，完成对分销网络存货水平的自动平衡，自动给出合理的补库建议或调拔建议。每个结点现存量、预计入，预计出可从各节点的用友NC系统获取，同时支持网上直接录入或E-MAIL发送，实现信息采集的垂直化和扁平化。 *VRM供应商管理 VRM是用友NC供应链体系中重要的一部分。VRM由三个应用组件构成： 1、供应商评估：是VRM中的核心应用组件。支持对供应商在的质量、价格、交期、服务、可持续性的改进等各方面进行综合评估。 2、采购合同跟踪：全程的合同纪录和跟踪。 3、采购价格管理：建立供应商-存货价格体系。实现采购询价、比价、筛选、分析等。可严格控制订单价格，降低采购成本。 *质量管理：支持企业建立一个全面的质量信息数据库，并融入供应链日常运作。
供应链运作管理培训 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
供应链运作管理培训 供应链运作管理培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团【培训目标】 掌握现代物流和供应链管理的知识和技能以及如何通过供应链管理提高企业竞争优势； 掌握需求与预测管理的方法和技能并能对具体产品进行销售分析及预测； 掌握制造业生产计划流程的设计、优化与控制方法； 掌握采购成本分析和供应链管理环境下的采购管理； 掌握库存管理和控制的方法、手段，能进行库存结构设定和水平维护。 【适用对象】 主管市场或运营的副总、物流/供应链管理/运营副总、物流总监、供应链经理、采购经理、计划经理、生产经理、采购经理、财务经理及供应链管理相关人员【培训方式】 采用案例分析、演练、现场模拟、小组讨论】
第一篇：现代物流与供应链管理基础知识（天） 一、现代物流与供应链管理概述 1.认识供应链管理 2.几种制造模式与供应链管理的关系 3.新形势下制造业困惑分析 4.分组讨论：制造业新环境下的竞争优势点 5.为什么供应链管理能创造竞争性优势 ⊙讨论：如何通过供应链管理提升竞争优势 二、需求与预测管理 1.供应链管理中困扰企业的三大问题 ⊙产销不协调/无价值活动太多/牛鞭效应 2.前置期管理和供应链“牛鞭效应”原因分析 3.供应链需求管理的概念、目的、特征和五大环节 4.供应链需求的分类和诊断 ⊙讨论：某制造商需求诊断 5.需求计划管理及其八大功能 6.五大定性预测方法和六大定量预测技巧 ⊙案例共享：DELL预测管理流程 7.制造业预测计划流程 ⊙预测计划流程的目标管理 ⊙供应链环境下的预测计划解决方案 ⊙演练：运行S&OP 并制订主生产计划 8.销售计划管理流程优化? ⊙销售供应链管理的需求和系统架构
格力的供应链体系与运营 环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展。高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。 供应链体系构建： ⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表。随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。 供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。 ⑵格力供应链构建的关键措施：
企业互联网供应链介绍 指商品到达消费者手中之前各相关者的供应链是一个动态系统，连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。SCM系统实施需要具备五个关键条件： 、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负1 责整个合作的主体地位。 2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。模式下的企业都必须建立起、信息系统平台的建立——3VMI 可靠的信息平台。 、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计4 划信息通过平台共享。、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析5与预测。系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和 SCM有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估： 确保供应链技术支持公司策略1. 实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估 单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。 3.确定投资的具体目标和时限 健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。 4.最佳方案制定和实施 快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定帮 优质供应商可为用户和客户提供建议，系统解决方案。SCM I+最佳．助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。 5.匹配的项目管理资源准备