目的
建立一套在SAP实施过程中实施X围控制的工作程序。在项目过程中，将有可能多次出现改变或扩大实施X围的情况。强有效的项目管理需要实施X围被清楚地定义(细节参见实施X围文件)，并得到严格的控制。若实施X围需要修改，必须制定清楚的批准程序，并保证所有的改变得到记录，包括相应实施计划的调整。
日常管理工作程序
该工作程序控制任何实施X围和相应的实施计划的增加，减少，调整。这种改变将直接影响实施X围文件的改变。
对于提出的X围改变将通过双方认真的调查，包括项目的预算，实施的日程和可用的资源。SAP目的本身特性决定无法保证所有的实施问题都能事先得到考虑。来自内部和外部的变化因素将会在整个项目实施过程中相伴而行。为了保证制定的实施X围和项目计划得到保护，所有的改变请求必须得到评估和批准(或拒绝)。
项目管理人员必须建立正规的工作程序，无论提出的改变是否影响实施X围，必须保证将其对于项目目的，计划和目标的影响介绍给项目相关人员。通过运用实施X围改变请求表 (Change Request Form )，将记录提交的改变请求，相应的调查和批准信息。
项目管理人员负责维护X围改变的记录表，并每周对其进展和状态进行跟踪。
改变请求批准程序
一个改变请求的周期必须遵守工作规程，及代码，调查和影响估计，批准或拒绝。
1.项目成员识别X围改变请求或得到项目经理的指导。
2.填写X围改变明细表，改变描述和原因。
3.项目管理人员分析请求。
4.如果得到初步批准，指派负责人进行调查对项目的影响。
5.负责人将调查并重点考虑对项目计划或资源的重大影响。
6.调查结束后，项目管理人员评估调查结果。
7.项目管理人员将决定如何处理。即："关闭"， "推迟"， "拒绝"，"同意"。
特殊管理工作程序
若改变的涉及的X围或影响巨大(实施的模块，实施实体，人员，预算，上线的日期)，日常的管理程序将不适用。将通过特殊的管理人员和程序来解决，由普华永道项目总监和客户项目发起人进行讨论。如有必要，工作的约定文件，项目计划和合同都将得到讨论并更新。以保证双方对于重大的改变能够有足够的准备和实施的成功。
实施X围文件的更新
若有变化，双方制定实施文件将得到更新。
实施X围改变请求表
SAP 模块: FI TR CO IM PM SD MM
优先性: 严重比较重要最好能够
关于普华永道的人力资源开发与管理战 略的分析报告 一、关于普华永道的企业简介 美国普华永道(Price Waterhouse Coopers Consulting，PwC)是全球及中国最大的专业服务机构之一，它由两大国际会计师事务所Price Waterhouse(普华)及Coopers Lybrand(永道)于1998年7月1日全球合并而成，为世界最大的会计师事务所及专业服务机构，命名为PricewaterhouseCoopers。在152个国家中设有860余家分公司和办事处，超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。在大中华区域，普华永道不仅拥有最雄厚的实力和最广大的地域覆盖，拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆及深圳设有办事处。普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的
IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。 普华永道的主要业务简介 1.保证及企业咨询服务。具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等； 2.商业程序外包。具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等； 3.财务咨询服务。具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等； 4.全球人力资源。具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等； 5.管理咨询服务。具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等。 二、普华永道的人力资源开发与管理的战略简介 在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。根据该公司首席学习官（CLO）汤姆·埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。“我们面
中小企业信息化管理与变革 摘要：随着现代科技迅猛的发展，我国企业信息化管理进程不断加快，信息化渗透了企业经营活动的各个层面。为了更好地融入全球经济一体化进程，中小企业也加大了管理信息化的建设，并取得一定成效。但是中小企业在信息化进程中依然存在了诸多问题。本文通过分析中小企业信息化进程的现状与存在的问题，提出了管理变革的办法，希望能为中小企业信息化建设提供借鉴意义。 关键词：中小企业信息化管理管理变革 0 引言 随着互联网科技以及计算机网络的迅猛发展，在全球经济一体化的推动下，中小企业可以通过信息化管理融入国际经济体中，能够最大限度地利用国外资源来促进企业自身的快速发展。然而在国外市场竞争压力下，中小企业的信息化管理建设也面临了巨大的挑战。与大型企业相比，中小企业的信息化进程远远落后于大型企业。如何改变管理信息化落后的局面成为中小企业面临的重大的难题。笔者通过论述中小企业管理信息化的现状和存在的普遍问题，提出了加快中小企业信息化进程的管理变革策略。 1 企业管理信息化概述 1.1 企业管理信息化的定义企业管理信息化，是指在企业的生产经营、营销管理、售后服务等各个经济活动环节中，使用现代计算机技术组建企业信息系统，将企业的所有资源（包括信息、现金、物流系统等）进行整合形成一个网络系统，从而使企业资源得到优化组合，实现企业管理效率和水平的提高，进而提高企业的核心竞争力和经济利润。 1.2 企业信息化管理的作用信息化管理可以实现企业成本优势。企业信息化管理系统的应用可以使企业部实现采购、生产、营销、售后等环节信息资源共享，从而减少资源浪费，降低企业生产经营的成本，形成成本优势。同时，信息化管理还可以促进供应商、企业、销售商三者强强联合。供应商、企业、销售商三者建立网络信息系统，可以使企业更快地了解市场信息，并作出快速反应，降低库存，改进服务质量，从而实现和竞争对手相比的成本领先和差异化竞争。 2 中小企业信息化管理存在问题分析 2.1 缺乏对信息化管理的认知在国家大力推动企业管理信息化的大背景之下，依然存在很多中小企业对先进的管理信息化系统存在认知偏差。这些中小企业不会主动学习和接受管理信息系统，而是迫于信息化的趋势被动接受。此外，有些中小企业虽然清楚认知管理信息化对于企业发展的重要性，但是他们仅仅看重的是技术的引进，而缺乏信息化实施的规划，没有将信息化建设与提升企业核心竞争力结合起来。更糟糕的情况是有些企业引进管理信息系统是为了搞“面子工程”，盲目跟风。这些综合因素造成了信息管理系统在企业中的推广。 2.2 缺乏引进信息管理系统的资金和应用技术人才目前的管理信息系统软件价格高昂，很多资金力量薄弱的中小企业只能望其项背。此外，这些软件对于运行的环境要求又很苛刻，即使中小企业能够买得起软件，也缺乏支持软件运行的高质量管理水平。由于中小企业自身水平有限，引进软件之后很大程度要依赖于软件商的技术指导和售后服务。管理信息化系统要求员工既要熟悉公司业务又要有技术知识。这种管理兼IT的复合型人才是中小企业极其缺乏的。 2.3 管理信息系统与企业的实际需求相背离，实施过程复杂繁琐现今市面上的管理信息系统往往是基于全国市场行业的总环境以及大型企业的需求研发出来的。而中小企业分部在各行各业，涉及的业务十分广泛，他们运作形式又多种多样，已开发成功的管理信息系统根本无法与中小企业的特定需求相吻合。中小企业希望能以低成本引进管理信息软件，并期望引入软件后能够解决企业的实际问题，马上看到实施的成效。此外，运行这些管理信息系
管理咨询行业分析展望 管理咨询行业分析及展望 分类: ?管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。 在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业于80年代初
成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变
管理咨询行业分析展望 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
管理咨询行业分析展望 分类: — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。
我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。
管理变革的招 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
管理变革的101招 了解变革 今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。 1. 记下你所期待的变化，并为此规划。 2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟。 4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。 5. 积极应付非常时期，不要躲避变革。 6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。 7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8. 谨记：科技更新的速度与日俱增。 9. 欢迎各种来源的变革。 10. 对于机构外的变革，要积极响应。 11. 鼓励下属为变革出谋划策。 12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。
14. 从危机中吸取教训，防范再度发生。 15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。 中国最大的资料库下载 计划变革 成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。 17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18. 以一、二句话陈述出你的远景。 19. 改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20. 尽全力满足客户和员工的需求。 21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22. 记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23. 对客户的反应客观评估。 24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。 25. 你计划执行的所有变革，目的需明确。 26. 将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。 27. 变革项目要计划得流畅、衔接良好。
人力资源管理 1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？ 1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？ “海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。 许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。 把员工当作成本 “人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。 把员工当作人力资源 富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。 把员工当作人 2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？ 一．人才战略与组织战略的清晰对接 最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。 二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺 最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。通过有效沟通和创造发展机会来提升组织与员工迎接挑战的能力。 三．高绩效文化 最佳雇主将绩效提升作为企业日常活动的一个主要部分。经理们花更多的时间关注“核心”人才的绩效管理，并通过全面奖酬管理促进“绩效驱动型文化”的目标达成。他们有更有效和全面的薪酬沟通，特别是对市场基准和薪酬流程的沟通； 四．强烈的责任感与信任感 最佳雇主更倡导授权和信任的组织文化，给员工更多的自主权，并鼓励相互信任。最佳雇主的领导者能够更有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透，鼓励员工积极自主地进行决策。 五．高效的人员管理操作 最佳雇主企业中的人力资源管理人员的工作效率往往更高。他们花更多时间了解公司业务战
管理学：第十章组织变革与组织文化 分类：经管格式：doc日期：2009年03月06日 备注：本文章/文件仅为课件“管理学”（或其中一个章节）的简单文本/文件预览版，可能不包括课件的图片、视频、音频、动画等相关素材，本文章/文件与课件详细内容可能有较大差异，部分音视频、flash等多媒体文件可能因客户端没有安装相关插件而无法预览，建议用户下载完整版课件。 第十章组织变革与组织文化 一、名词解释 1．组织变革 2．组织文化 二、单项选择题 1．对企业而言，组织变革是( )。 A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性 C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源 2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为( )。 A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革 C．主动性变革和被动性变革 D．战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革 3．下列哪项不是组织变革的外部动因( )。 A．资源变化的影响 B．快速决策的要求 C．竞争观念的改变 D．整个宏观社会经济环境的变化 4．如果组织决定进行业务收缩，剥离非关联业务，这属于( )。 A．结构性变革 B．流程主导性变革 C．战略性变革 D．以人为中心的变革 5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是( )。 A．使人员配置更加合理，因而提高销售量 B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性 C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起 6．下列关于组织冲突的表述错误的是( )。 A．组织冲突是组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆 B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 D．组织冲突在变革中是不可避免的 7．管理哲学属于组织文化结构中的( )。 A．潜层次的精神层 B．表层的制度系统 C．显现层的组织文化载体 D．以上都不对
普华永道中国全体员工对薪酬福利制度和内部沟通制度的建议 致：普华永道合伙人 首先，我们非常感谢公司管理层积极听取和充分重视广大员工所提出的意见和建议，非常赞赏管理层锐意改革的魄力及风范。我们相信，公司利益与员工利益密不可分。员工薪酬福利政策和内部沟通体系的制定过程，不仅需要管理层充分考虑公司发展的长久需要、在同行业中的竞争能力、员工的应得权利、和对员工归属感和社会声誉的提升能力，也需要员工秉着对公司的热爱、忠诚和责任感，充分考虑公司整体利益、为全局和整体考虑。 通过与全国各个office的员工广泛接触和了解，我们对原有的《PricewaterhouseCoopers China Policy and Procedures》第四部分《薪酬和福利》，以及7月15日管理层信函《FY05 overtime compensation policy for associates and senior associates》公布的政策更新，在员工薪酬福利政策和内部沟通制度的具体细节上，对不够完善的地方提出如下三部分的主要建议及补充： 一、加班报酬制度： 1、每月以加班工资形式支付的时间，提高至60小时。
2、每月扣除上述60小时加班时间后的加班时间，将以相对应的休假时间作为补偿。具体换算方法可采纳如下两个方案之一： （1）按照1:1的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间；同时，将每个月60小时之外的加班时间，按照0.5倍、1倍或者2倍比例（扣除1:1的递延休假时间）换算成加班费，在公司财政年度末或者员工辞职的时候，全额支付给员工。 （2）按照1.5倍、2倍或者3倍的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间。 3、加班假期不能在本财政年度休完的时间，可以全额递延1年；递延1年后，因为工作原因仍然不能全部休完的部分，按照该加班时间发生时对应的的工资水平，全额支付。 4、在员工辞职时，加班假期不能在本财政年度休完的时间，按照其发生时的对应工资水平全额支付薪水。 5、重申按实记录工作时间的公司政策，支持员工对于个别项目出现的不据实填报工作时间的情况通过员工意见信箱进行反映。管理层安排专人予以处理。（员工意见信箱见下述第三部分第一款） 6、新的员工加班报酬制度，不替代现行的年假、病假、考试假制度的继续执行。
变革管理 Change Management 今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小看变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。并就如何让职员参与各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进一步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，可以帮助你评估并提高变革技能。 F了解变革 今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。 1. 记下你所期待的变化，并为此规划。 2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟。 4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。 5. 积极应付非常时期，不要躲避变革。 6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。
7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8. 谨记：科技更新的速度与日俱增。 9. 欢迎各种来源的变革。 10. 对于机构外的变革，要积极响应。 11. 鼓励下属为变革出谋划策。 12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。 14. 从危机中吸取教训，防范再度发生。 15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。 F计划变革 成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。 17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18. 以一、二句话陈述出你的远景。 19. 改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20. 尽全力满足客户和员工的需求。 21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22. 记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23. 对客户的反应客观评估。 24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。
企业经营管理变革六大关键因素 由于知识经济的到来，由于世界经济一体化的加快，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中获得持续的发展，就必须在稳定发展的基础上不断的求新求变，但是，当每个人都在谈论“变革”这个发烫的字眼时，却逐渐的发现很多企业正是由于变革引发了企业更多的问题，正是由于变革将企业推进万劫不复的深渊，除了我们寻找到的各种各样的原因之外，难道我们不应该好好审视一下我们自己？笔者根据自己多年从事企业经营管理实践工作和为企业提供管理咨询和培训的经历认为企业在经营管理变革的过程中应该思考的关键因素。 一、企业变革是高风险活动，我们就必须小心操作？ 由于企业变革失败的教训的惨痛，愈来愈多的企业就以“摸着石头过河”取代了大步“跳跃式”前进的策略以降低变革给企业带来的风险。但是事实上，在市场经济多变的竞争环境中这种“安全第一”的消极思维方式只会大大的阻碍企业变革的进程，使企业错过面临的一个又一个新的商机，让企业在裹步不前中走向死亡。我们应该做的是：在仔细慎重的认清了企业经营管理变革正确的方向之
后，就应该大刀阔斧地变革企业的产品走向、品牌概念和组织结构等公司基本要素以便帮助企业尽快走出经营管理底谷，攀登另一个高峰。这并不意味着企业变革的过程不需要理智的操作，关键是我们更需要一种敢于挑战变革深层次要素的魄力，这是企业变革的灵魂。 三、企业经营管理变革一定要由营销部门来牵头？ 通常企业的营销人员都把自己局限在现有的顾客和产品模式上，这是企业一个优秀的变革最劣质的出发点，其结果往往导致企业苦心策划设计的产品线延长，让产品重新包装再定位等一系列活动蚕食企业原有产品的市场份额。真正意义上的企业变革是发生在整个企业层次上的整合过程。企业营销人员、企业的现有和潜在甚至部分流失顾客和与企业有关系的其他有创造力的群体都应该融入此过 程以帮助企业打破固有的思维定式。 四、知识和智慧是企业经营管理变革的源泉 随着企业变革活动的步步深入，只有知识和智慧的简单积累已不足以迎接应对企业变革带来的对新技术和新方法需要的严峻挑战。但这并不意味着在当今的知识经济环境下我们应该放弃对“智力资本”的募集与管理。问题的关键是在企
一、技能测试：考核应变能力和创造力(10分) 二、填空题：考察基础知识（3*8=24分） 三、讨论题：运用人力资源管理理论和原理来讨论问题（8+8=16分） 四、论述题：一个大题（20分） 五、案例分析：两道题（10+20=30分） 一、知识点 1.麦克利兰的胜任素质模型，各要素的含义P142 ①名称：②定义：即该胜任素质的具体内容是什么③维度：④分级：对每一个维度划分等级⑤标头：对每一个等级的概要性说明⑥行为描述：通过行为描述来对每一个等级进行界定，具体表现等级之间的差别。 2. 绩效目标的SMART原则，各自的含义。P310 ①第一：目标明确具体原则。绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性。由于每个员工的具体情 况不同，绩效目标要明确地、具体地体现出管理者对每一位员工的绩效要求。 ②第二：目标可衡量原则。绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。所谓衡量，就是指员工 的实际绩效表现与绩效目标之间可以进行比较。 ③第三：目标可达成原则。绩效目标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感， 但这并不否定其应具有挑战性。 ④第四，目标相关原则。绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务以及职位职责 相联系。 ⑤第五：目标时间原则。绩效目标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 3. 宽带薪酬等级少，每一等级的薪酬区间大，因而它支持扁平型组织结构。P358 4. 政府进行人力资本投资的主要目的在于战略控制和创造公平。（人力资本P9） 5. 恰当的非言语行为将使求职者得到更好的评价。 6. 绩效工资占管理人员工资的比重大约为60%左右 7. 外部招聘与内部招聘各自的优缺点P205 （优点PPT上的） 内部招聘的优点：员工熟悉企业，招聘培训成本低，提高员工士气，因了解而成功率高 内部招聘的缺点：容易形成企业内部人员的板块结构，可能引发企业高层领导的不团结因素，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力，当企业高速发展时，容易以次充优 外部招聘的优点：引入新理念新方法，引进新知识新技术，凡事可以从头开始，避免内部角逐 外部招聘的缺点：人才获取成本高，可能会选错人才，给现有员工带来不安全，文化的融合需要时间，工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间
管理变革与管理进程 哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？ 据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。 为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？ 企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。 从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性，对于我们中国企业来说更为明显，我们瑁了要在剧烈变
化的竞争环境中把握住机会，还要面对“入世”带来的冲击。 变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。 多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。 事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。 管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对这一点，有优秀企业（如上述）的成功示范，加上WTO的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。
四大会计师事务所薪酬体系 不仅仅是安永，四大会计师事务所(下称“四大”)里的普华永道会计师事务所、毕马威会计师事务所和德勤会计师事务所也有类似的裁员情况。虽然“四大”都否认裁员，但实际上，近期“四大”陆陆续续有人离开——被告知的理由多是考评不及格等。 “现在办公室人人自危，间或看到有人早上被找来谈话，谈完话电脑就不让使用，立马封存了。”毕马威一位在职会计师告诉记者，“现在快速消费品、房地产组裁的人比较多，金融组、税务部门的还比较少，有些部门原来20个人的，现在变成8个了。” 而前两年又是另外一番景象——“四大”每年的增员比例超过20%，以安永为例，其2006年新招募的人员就在500人左右。 一手裁人，一手招人 安达信网(“四大”员工经常登陆的一个网站)一位名叫Saad的网友在论坛上说，毕马威的裁员以“劝退“为借口，基本集中在去年表现得4分的人(毕马威用5分制，但实际给5分的人很少)，并不只是裁掉“小朋友”，而是高级经理以下的各个级别均有，且以助理经理居多。 安永一位前员工告诉记者，这次裁员的命令是香港那边下达的，都有具体指标，除了合伙人和刚招聘报到一周的，每个级别都会裁，至于裁谁一般没有十分硬性的标准，多是几个大老板讨论出来的。 安永在8月就曾有一批小规模裁员。“第一批据说为2%，虽然有些同事的确不适合继续做审计。其实往年也有一些人走,只是这次人数多了一点。” 一位早前从安永离职的知情人告诉记者，但随着经济继续恶化，IPO市场基本暂停，老板们开始坐不住了，于是有了上述所谓的第二批。 德勤与安永和毕马威不同的是，不是选择走人，而是选择减薪的方式渡过难关。 不过，尽管“四大”一边在裁员，但也一边在招聘，只是招聘数量跟以前比将有所减少。对此，普华永道公关处陈颖表示，普华永道考虑到经济恢复后将需要大量人才，虽然目前市场状况不好，但今年9月对外公布的明年招聘2000名新员工的计划仍不会变。 “四大”的五层薪酬体系 在业内，“四大”虽然劳动强度高闻名，但是其报酬也很高。
中小企业信息化管理与变革 随着现代科技迅猛的发展，我国企业信息化管理进程不断加快，信息化渗透了企业经营活动的各个层面。为了更好地融入全球经济一體化进程，中小企业也加大了管理信息化的建设，并取得一定成效。但是中小企业在信息化进程中依然存在了诸多问题。本文通过分析中小企业信息化进程的现状与存在的问题，提出了管理变革的办法，希望能为中小企业信息化建设提供借鉴意义。 标签：中小企业信息化管理管理变革 0 引言 随着互联网科技以及计算机网络的迅猛发展，在全球经济一体化的推动下，中小企业可以通过信息化管理融入国际经济体中，能够最大限度地利用国内外资源来促进企业自身的快速发展。然而在国内外市场竞争压力下，中小企业的信息化管理建设也面临了巨大的挑战。与大型企业相比，中小企业的信息化进程远远落后于大型企业。如何改变管理信息化落后的局面成为中小企业面临的重大的难题。笔者通过论述中小企业管理信息化的现状和存在的普遍问题，提出了加快中小企业信息化进程的管理变革策略。 1 企业管理信息化概述 1.1 企业管理信息化的定义企业管理信息化，是指在企业的生产经营、营销管理、售后服务等各个经济活动环节中，使用现代计算机技术组建企业信息系统，将企业的所有资源（包括信息、现金、物流系统等）进行整合形成一个网络系统，从而使企业资源得到优化组合，实现企业管理效率和水平的提高，进而提高企业的核心竞争力和经济利润。 1.2 企业信息化管理的作用信息化管理可以实现企业成本优势。企业信息化管理系统的应用可以使企业内部实现采购、生产、营销、售后等环节信息资源共享，从而减少资源浪费，降低企业生产经营的成本，形成成本优势。同时，信息化管理还可以促进供应商、企业、销售商三者强强联合。供应商、企业、销售商三者建立网络信息系统，可以使企业更快地了解市场信息，并作出快速反应，降低库存，改进服务质量，从而实现和竞争对手相比的成本领先和差异化竞争。 2 中小企业信息化管理存在问题分析 2.1 缺乏对信息化管理的认知在国家大力推动企业管理信息化的大背景之下，依然存在很多中小企业对先进的管理信息化系统存在认知偏差。这些中小企业不会主动学习和接受管理信息系统，而是迫于信息化的趋势被动接受。此外，有些中小企业虽然清楚认知管理信息化对于企业发展的重要性，但是他们仅仅看重的是技术的引进，而缺乏信息化实施的规划，没有将信息化建设与提升企业核心竞争力结合起来。更糟糕的情况是有些企业引进管理信息系统是为了搞“面子
企业管理变革管理招
变革管理101招 今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小见变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。且就如何让职员参和各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进壹步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，能够帮助你评估且提高变革技能。 ●了解变革 今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。 1.记下你所期待的变化，且为此规划。 2.你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3.找寻乐于接受变革者，且和之结盟。 4.实施和别人壹致的方针策略之前，需仔细想壹想。 5.积极应付非常时期，不要躲避变革。 6.培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。 7.掌握且善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8.谨记：科技更新的速度和日俱增。 9.欢迎各种来源的变革。 10.对于机构外的变革，要积极响应。 11.鼓励下属为变革出谋划策。
12.思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13.分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。 14.从危机中吸取教训，防范再度发生。 15.立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16.若想成为赢家，和你的对手有所不同，且比他们的好。 ●计划变革 成功的变革案，不论是短期的仍是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。 17.实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18.以壹、二句话陈述出你的远景。 19.改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20.尽全力满足客户和员工的需求。 21.珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22.记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23.对客户的反应客观评估。 24.优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。 25.你计划执行的所有变革，目的需明确。 26.将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。 27.变革项目要计划得流畅、衔接良好。 28.推敲每壹项改变可能会如何影响相关人员。 29.先小规模地试验变革计划。 30.如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！
咨询公司创业计划书 第一部分经营管理体制 一、公司类型 有限责任公司 二、核心管理层经理工作职责和简历 三、员工安排(部门、人数、具体职责) 四、总投资 总投资额200万元。 五、所有权形式 由和自然人组成投资主体。 xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份;自然人总计占60%股份。 六、董事会 董事会设置原则(包括董事长、理事、股东代表的产生原则) 董事会职责和权限 董事会主要工作程序(决策程序、各项会议程序等) 七、公司成立日程计划 八、报酬 股东分红原则和程序 员工薪酬方案 第二部分市场分析 一、背景
认证市场现状 自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入iso标准(包括iso9000、iso14000、ohsas18000等)获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面： 1、低价恶性竞争 由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右;咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。 2、重视市场数量，不重视认证服务质量 提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右;2000版iso9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%;其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%;一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。 为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。 3、市场需求在悄然变化 随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。
变革管理……理论篇 华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。 华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段： 1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动） 2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队） 4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义） 5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。 这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。 高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。 什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。 变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。 老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？ 沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力 流程变了，习惯要变 更多的监控，更严厉的考评 专业技术的损失，需要学习新的技能 某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化： 否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就 变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）