管理者角色之“新”概念
管理者角色之“新”概念
一、亨利·明茨伯格的角色理论管理学家亨利·明茨伯格在1973年出版了《经理工作的性质》一书中，将经理的主要工作角色分为三类十种：挂名首脑；领导者；联络者；信息接受者；信息传播者；发言人；企业家；故障排除者；资源分配者；谈判者。由于企业规模不同，管理者角色的重要性从高到低的排序也不同。小企业管理者的角色：发言人、企业家、挂名首脑、领导者，传播者。大企业管理者的角色：资源分配者、联络者、监听者、混乱局势驾驭者、谈判者。企业家。明茨伯格关于经理角色的分析非常有助于我国的职业经理人认清自己的价值。然而，值得注意的是，亨利·明茨伯格的角色理论是在经济全球化浪潮之前的研究成果。目前管理者面临更多的是经济全球化，环境保护，电子商务，知识经济，核心竞争力，跨文化交流，产品质量的全球化标准等问题，在这种背景下企业管理者角色发生了重大转变。二、经济全球化意味着什么 21世纪是基于信息化背景的经济全球化时代，企业能够也必须通过对信息网络技术的运用，来开拓国内外市场、提高自身的竞争能力。经济全球化主要呈现出以下特点：_是世界经济一体化趋势。全球贸易﹁体化、金融一体化、投资生产一体化、销售和消费一体化，实质是生产要素的全球流动和资源的全球配置。二是世界经济、政治、社会文化。环境等问题的复杂化。三是跨国公司在经济全球化过程中发挥了主导作用。四是全球化与本土化的共存。三、经济全球化背景下管理者角色的新要求新要求一：信息时代特有的沟通能力。企业要通过挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，建立起企业的核心竞争力。对于管理者而言，实现企业的信息化只是实现沟通的手段，沟通的目的就是减少经济全球化的障碍，最终实现全球化、本土化和个性化共存的目的。新要求二：对多变的。复杂的组织环境的预测和把握。我们可以看到自20世纪以来全球化背景下的管理更多面临的是组织环境问题，如人力资源的多样性、复杂性和分散性，无边界的企业，柔性的组织形式等。管理更多的是建立在现代通讯技术上的虚拟组织管理。新要求三：适应
性较强的个人影响力。管理者需要与那些比他们自己懂得更多的员工建立起高度的信赖关系；影响下属不再靠组织权利等级关系，更重要的因素是管理者适应不同文化、不同价值观和宗教信仰的人魁力。在开发利用先进的科学技术的同时，采取先进的组织管理手段，寻求各种资源的最优配置，加强物流管理等一系列的先进生产工艺等。三、中国管理者要及早转变角色中国的传统文化是重整体，轻个体，成绩是大家的.，问题是领导的；重和谐，轻竞争，共事或合作以感情为纽带，人际关系的信任靠“缘”,并长期在计划经济的指导下，中国企业和经理人的自强意识较弱，企业一般听从上级的安排，企业文化充满了随大流怕冒尖，经理人们缺乏的是冒险、竞争，并惧怕承担责任，造成了单向的，自上向下的指令式沟通。目前我国的企业管理者，特别是高层管理者还扮演着两种角色：一种是家长的角色，另一种是政工干部的角色。错误定位导致管理者职业能力低下，按“MAP管理才能评鉴”所设定的中国经理人主要指标如图1,通过中国经理管理才能指标可以看出中国企业管理者的计划能力是相对比较高的，也许这是计划经济“遗传”下来的能力。当前中国职业管理者的角色定位首先是需要将自己的行政官员角色转化为现代企业制度下的职业经理，不要再以行政级别为自己的奋斗目标，而是将企业的生产经营管理作为自己的本职工作，要清醒地认识国家不但需要你改变角色，更重要的是市场将成为你的舞台，职业经理就是你的角色，要保持不断学习，努力提高自己的经营管理才能。其次，要从听从命令、传达命令和执行命令的角色转向决策者的角色。在计划体制下，我国的企业领导是上级主管部门任命的，他们大多都只是在听从命令、传达命令和执行命令，对企业经营的业绩也没有太多的责任，如上级提出多元化经营，下面就不管一切地实施多元化；上级提出组建“航空母舰”,下级领导就不顾一切地开始建造……企业领导完全没有职业经理应具有的信息、人际关系和决策等方面的角色，实际上演出的是木偶戏，导演就是政府。在经济全球化和信息化的知识经济时代，我们的企业领导不仅要演戏，还要当导演，最终达到自编。自导和自演。再次，企业的经营管理者要从“群众演员”角色转向实力派的“主要演员”.计划经济体制下企业领导的角色扮演是单一的，一般上级是看你有什么能力就提拔你干什么，作为干部，主要扮演了挂名首脑和联络官。第四，管理者要从地方性“演员”成为国际“演员”;在 WTO规则下，无论企业是否走出国界进行跨国
投资经营，他们都将在国际市场这个大舞台上进行演出，因为舞台没有了边界，是一个全球的共同舞台。在这个舞台上，管理者需要扮演的角色是跨文化的信息传播者和文化沟通者。同时，企业运作也不再局限于一个国家，而是整个世界，就像微软公司一样，投资是全球的，资源是全球的，生产是全球的，销售是全球的，最后的慈善事业也是全球的，这一切使它成了真正意义上的全球公司。
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、中层管理者在用人上经常面临的问题不包括哪一项？（10 分） A 大材小用，怕出错 预算有限，怕花钱 C 高才低用，打小算盘 D 庸才常用，凭印象 正确答案:B ?2、下列哪一项不是优秀团队的特点？（10 分） A 目标共同体 价值共同体 C 利益共同体 D 命运共同体 正确答案:B ?1、从基层管理者向中层管理转型，管理者在角色定位上需要完成哪些转变？ （10 分） A 从会管事到会管人 B 从被人管到管别人 C 从低头拉车到抬头看路 D 从做示范到当教练 正确答案:A C D
?2、中层管理转型要从哪些维度来设计？（10 分） A 效果 B 效能 C 效率 D 绩效 正确答案:B C ?3、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10 分） A 全能标杆 B 业绩标杆 C 垄断标杆 D 印象标杆 正确答案:A C D ?4、中层管理者该如何打造标杆？（10 分） A 以身作则做引领 B 发现榜样讲故事 C 激励团队成风气 D 身先士卒好兄弟 正确答案:A B C ?5、关于时间管理四象限中4D法则的说法正确的是（10 分） A 不紧急不重要的事情拖着做 B 紧急不重要的事情慢慢做 C
重要紧急的事情立即做 D 重要不紧急的事情优先做 正确答案:C D ?6、绩效管理的方法有哪些？（10 分） A 做好目标的分解与沟通 B 设定可完成的绩效目标 C 做好过程的反馈与辅导 D 做好考核评估与改进 正确答案:A C D ?7、团队执行力差的原因有哪些？（10 分） A 重目标，轻落实 B 重人情，轻制度 C 重道德，轻契约 D 重苦劳，轻功劳 正确答案:B C D ?8、中层管理者提升团队执行力有哪些方法？（10分） A 倡导价值交换和功劳文化 B 倡导契约精神，遵守约定 C 建立制度保障，实现正向激励 D 推行企业文化，增强企业认同 正确答案:A B C
管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理
层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来
了解下吧!管理者角色错位的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己
的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，
在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种
情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并
发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮
助上级管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都
是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层
级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或
策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的
管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上
都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。 企业中有一群不务正业的人，
企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几
个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工
作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管
理工作，但总之是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会
有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，
可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现
角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和
岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，
那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通
常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是
假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、
管理者对上下级不信任管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认
为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，
和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按
照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。 还有些
管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。
有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不
给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角
色向下错位。 管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档管理者角色认知学习心得分享，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 管理者角色认知学习心得分享 如何提高了自我的管理认识水平，是作为一个管理者应该有的意识。管理者要如何认识自己的角色和定位呢？下文是管理者角色认知的学习心得，欢迎阅读。 篇一 摘要“首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。”
本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时，见解独到，分析精辟! 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄
杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师
从员工到经理 ——《管理者的角色定位》中层管理者培训课程 【课程背景】 在你的企业或部门中，是否会经常遇到以下情形： 类型一、中层管理者非常劳累，事事亲历亲为，不懂得授权，自己忙的要死，但是基层员工却非常清闲，员工也缺乏成长的空间； 类型二、中层管理者面对复杂的决策场面，缺乏决策能力、指挥能力和领导能力，整个团队比较混乱，效率低、绩效差； 类型三、中层管理者管理手段单调，缺乏变化，缺少领导艺术，对谁都是一个态度和一种方式，造成基层员工抱怨大，投诉多，甚至离职率高； 类型四：中层管理者缺乏有效的沟通技巧，不能起到承上启下的功能，高层的战略意图和基层的实际情况无法上传下达，整个组织反应迟缓，缺乏应变能力和战斗力。 在许多的企业，中层领导者在管理实践中往往会有四种类型：生产技术型、盲目执行型、劳动模范型、哥们义气型，有的中层领导者身上还可能会有两种以上类型的融合。以上各种倾向都有必然导致团队或部门的绩效不高，上下级关系不融洽，效率低下，领导者本身也很困扰。研究表明，出现这四种倾向不是偶然的，它是和中层管理者的成长轨迹密切相关的。 中层管理者的成长轨迹一般是从业务技术岗位提拔上来的，首先面临从业务精英到领导者的角色转变这一过程，需要对自我的角色重新进行定位。第二，团队中，每个个体的性格特质都是不一样的，因此需要针对不同的个体成员采用不同的沟通方式和领导风格。第三，在实际工作中，还需要提升自我的领导技能，丰富自己的管理能力和领导力。第四，为了团队成员能够共同提升，需要掌握有效的领导技巧，一方面给管理者自己松绑，另一方面为下属创造成长的机会。 【课程思路】 从中层管理者的成长轨迹入手，对实际工作中遇到的实际问题，提供有效的解决方案，帮助中层管理者用好每一个人。课程从中层管理者的角色定位着手，遵循：自我角色定位→
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 管理者角色错位的案例分析 有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。一、管理者的角色转换不及时
某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求 管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假 设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、管理者对上下级不信任 管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管
新任管理者的八个原则 对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。 每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。 你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇 满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？ 首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有 力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。 如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。 很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。 首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相 当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有 所帮助：
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/bc7386289.html, 从赋能授权谈领导者的角色转换 作者：郭珂 来源：《合作经济与科技》2008年第18期 提要国外企业成功的经验表明，赋能授权管理思想正在引起许多管理者的重视，并被越来越多地应用于管理实践，成为企业获得市场竞争优势的关键。 一、引言 管理思想正在经历着一场史无前例的革命，要求管理者必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新管理理论要求我们要有新的思维、新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。正如战略与战术、思想与方法需要和谐统一一样，新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。但管理变革确实对领导者的职能和角色提出了新的要求，赋能授权思想正在成为一种管理新趋势。 二、赋能授权管理思想的产生 赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪二十年代，是已经被遗忘的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。她的许多研究对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉批评等级森严的企业组织机构，她憎恨“命令与控制”式的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。20世纪三十年代，泰勒的科学管理理论受到了挑 战，那种“听我说，你们干”，把下属看成是执行自己命令的“一双手”的领导行为受到越来越多
1. 决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？√ A B C D 上级的期待 管理者的资历 下属的期待 公司对管理者的管理定位
正确答案： B 2. 针对员工未来的员工辅导是哪一个？√ A B C D 能力辅导 发展辅导 方法辅导 方案辅导
正确答案： B 多选题 3. 一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？√ A B C D 角色转换 升职加薪 团队建设 培养人才
正确答案： A C D 4. 在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？√ A B C D 老好人 不作为 加班狂 违纪
正确答案： A C 5. 在执行层面，目标管理的问题有哪些？√ A 目标不量化
B C D
目标不够高 目标不具体 目标难执行
正确答案： A C D 6. 围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？√ A B C D 假设目标不认同 假设计划不落地 假设目标是假的 假设结果达不成
正确答案： A B D 7. 保证计划落地的机制建设有哪些？√ A B C D 激励机制 检查机制 预案机制 绩效机制
正确答案： B C D 8. 上下级、跨部门沟通中的障碍主要体现在哪些方面？× A B C D E 认知 利益 信任 责任 性格
正确答案： A B C D E 9. 关于意愿高能力也高的员工的工作委派，下列说法错误的是√ A B 可以给予一定授权 委派具有挑战性的工作
C D
委派一般性的任务 委派标准化的工作
正确答案： C D 10. 在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？√ A B C D 自上而下做分解 自下而上做反馈 争取部门利益最大化 从左往右做协同
正确答案： A B D
完成从普通员工到管理者的角色转换 随着酒店业的不断发展，酒店业的竞争日趋激烈，其结果是大多数酒店进入微利化甚至保本经营状态。如何在激烈的竞争中维持酒店的生存和可持续发展，对酒店管理提出了更高的要求。知识经济时代的竞争，越来越多地集中于人才的竞争，尤其是管理人才的竞争。在激烈的人才竞争条件下，作为酒店管理重要内容的人力资源管理，其首要任务就是如何在酒店培养一支职业经理人队伍。 目前，酒店业面临的人力资源市场状况是：普通人员供应充裕，而真正高素质、懂管理的管理人才极其缺乏。在这种情况下，酒店不得不更多地从内部普通员工中提拔管理人员。因此，常常可以看到这样的现象：餐厅经理曾经是端盘子的；做了若干年的楼层服务员即做到客房部经理或者行政管家的位置；前厅经理三、四年前也只是前台接待员；甚至商务中心主管成了人力资源经理。 这样的管理人员提拔途径给普通员工提供了发展晋升的机会，但同时也带来了另一个问题，这就是酒店管理人员的素质低下，知识结构不合理，尤其缺乏管理知识和管理技能。要有效地解决这一问题，酒店应大量投入人力资源的开发培训，努力建立学习型组织，全面提升员工，特别是管理人员的学习能力。而作为晋升提拔起来的管理人员，则应在人力资源培训部门的帮助下，积极主动地完成从普通员工到管理者的角色转换。 从做事情的人到计划组织者。 有些管理人员在被提拔以前，都是普通员工中的姣姣者。他们大多能吃苦耐劳、勤勤恳恳地做好本职工作。但作为管理人员，他们不再只是模范员工，而应更多地参与部门的计划组织工作。他们的工作目标是怎样完成所在部门的任务，而不再是部门中某一个岗位的任务。 从下属到领导者。管理者还必须懂得领导艺术。提拔到某一位置，并不意味着你就具有了那个位置的影响力，并非所有的管理者都是领导者。如果不完成从下属到领导者的角色转换，并同时提高自己的领导能力，你将会看到，你的员工认同了你所处的位置，但不一定会追随你。 从团队成员到团队领导。作为团队成员，他们需要的更多的是团队内的协助、沟通和与团队成员共同实现团队的目标。作为团队的领导者，他们不仅要领导小团队实现其目标，同时还要兼顾与相关团队的协调、沟通，考虑酒店的整体目标以及他们所领导的小团队如何对酒店目标的实现做出贡献。 从经验型员工向学习型员工的转换。在酒店这样的劳动密集型企业，判断、筛选人才的标准着重点常常放在工作经验上。得以提拔的员工往往是在酒店的某一部门工作时间较长、有丰富经验的员工。知识经济时代的到来，必然对酒店的管理带来冲击，其结果是酒店也在
《管理者角色定位与职责》学习心得 本周二、周三参加了公司组织的《管理者角色定位与职责》的学习，听了冯进老师的精彩分享，感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法，印象深刻。现将此次学习收获简述如下： 在企业的发展中，经营是如何提高企业利润，抓的是效益，管理是如何提高劳动生产率，抓的是效率，两者相辅相成，缺一不可。作为高层管理者，是经营、管理两手抓，而且两手都要硬。良好的公司都有精简的结构和干练的员工，而高效的中层管理者作用尤为重要。但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”，都没有专业的管理知识和经验，进入管理岗位后，常常不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找准。 提升为管理者后，会出现五大角色改变：从自我负责到为他人负责；从经营自我到经营组织；从业务专长到定向用人；从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者的转变。角色的转变对提升的管理者来说，是比较困难的。主要存在以下原因：一是定位误区。中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”，过分看重自己的级别，用级别看待遇，优越感强烈，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。二是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上义气用事，向上级提出一
些不合理的要求，不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。事实上，中层干部是上司任命的，应该对上司负责。而取得下属的支持和拥戴，需要提高领导力，而不是做民意代表。三是把自己当成普通员工，殊不知，中层干部对上级代表下级；对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。四是上级领导的传声筒。不知道工作如何进展，问题如何解决，起不到中层干部的应有作用。 中层的管理者通常会出现两种病症：新任的管理者要么急于表现，新官上任三把火；要么过于缓和，害怕得罪人，充当好好先生，认为许多事务与其教员工做，不如自己做来的快，结果是团队疏于管理，缺乏凝聚力。老资格的管理者要么经验主义，要么好好先生，无功无过，得过且过，不敢管理，过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手，新管理者，要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理，严格管理、还要有正确面对挫折和痛苦。对老资格的管理者，要不断警示自己，不能安于现状，要适当的给自己、下属压力，努力创新，提升部门的活力。 管理过程中，还会经常遇到，管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工现象，人际关系也会紧张。但是一味温情管理，员工又有可能对管理者不够尊重，分派工作时会出现讨价还价的“两难”现象。事实检验证明：员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。作为中层干部，在工作中要做有情的领导用绝情的制度做无情的管理，方能摆脱两难困境。 通过学习中层管理者定位认知，清楚认知了中层管理者的角色。中层管理者是规划者，要把公司的整体战略和部门的工作目标制作成具体的执
新任管理者的十堂转型课 单选题 ?1、决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？（10 分） A 上级的期待B管理者的资历C下属的期待 D 公司对管理者的管理定位 正确答案:B ?2、目标金字塔结构的最高层级是哪一个？（10 分） A 公司级目标 B 部门级目标 C 团队级目标 D 个人级目标 正确答案:A ?3、下列哪一项不是实现目标管理的有效方法？（10 分） A 人岗匹配 B 随时检查 C 节点检查 D 即时激励 正确答案:B ?4、下列哪些工作不能委派给下属来做？（10 分） A 下属能胜任的工作 B 能发挥下属优势的工作 C 属于管理者核心角色的工作 D 对管理者紧急不重要的工作 正确答案:C 多选题 ?1、一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？（10 分） A角色转换B升职加薪C团队建设D培养人才 正确答案:A C D ?2、在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？（10 分） A老好人B不作为C加班狂D违纪 正确答案:A C ?3、管理者在岗位上应该胜任哪些角色？（10 分） A精神领导者B业绩推动者C团队打造者D文化凝聚者正确答案:B C D ?4、管理者发现员工优势的途径有哪些？（10 分） A面试B测评C背景调查D团建 正确答案:A B C D ?5、向上管理的具体放法有哪些？（10 分） A了解上级需求B与上级协同一致C主动担责D与上级多沟通正确答案:A B C ?6、跨部门协作如何建立信任？（10分） A基于共同利益关系建立信任 B基于事务性的工作建立信任 C基于人与人关系建立信任 D基于共同目标建立信任 正确答案:B C
新任管理者的十堂转型课课后测试题
? 1、决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？ （10 分） A上级的期待 B管理者的资历 C下属的期待 D公司对管理者的管理定位 正确答案:B 2、新任管理者能否胜任岗位的关键是什么？（10 分） ? A工作资历 ? B业务能力 ? C技术优秀 ? ? D达成绩效 正确答案:D 3、下列哪些工作不能委派给下属来做？（10 分） ? A下属能胜任的工作 ? B能发挥下属优势的工作 ? ? C属于管理者核心角色的工作 D对管理者紧急不重要的工作正确答案:C
4、针对员工未来的员工辅导是哪一个？（10 分）? A能力辅导 ? ? B发展辅导 C方法辅导 D方案辅导 正确答案:B 多选题 1、管理者达成高绩效的方法有哪些？（10 分） A目标分解 B过程管控 C人才培养 D大小顺序 正确答案:A B C 2、保证计划落地的机制建设有哪些？（10 分） A激励机制 B检查机制 C预案机制 D绩效机制 正确答案:B C D 3、上下级沟通中常见的问题是什么？（10 分） A没胆儿 B没用
C没钱 D没方法 E没信任 正确答案:A B D E 4、关于意愿高能力也高的员工的工作委派，下列说法错误的是（10 分） A可以给予一定授权 B委派具有挑战性的工作 C委派一般性的任务 D委派标准化的工作 正确答案:C D 5、在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？（10 分） A自上而下做分解 B自下而上做反馈 C争取部门利益最大化 D从左往右做协同 正确答案:A B D 6、阿里、腾讯等优秀公司是如何建立跨部门协作之间的信任问题的？（10分） A轮岗 B团建 C建立跨部门的联合项目团队 D求同存异，不要说其他部门的坏话 正确答案:A B C D
新任管理者的十堂转型课 课后测试 单选题 ?1、决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？ （10 分） A 上级的期待 B 管理者的资历 C 下属的期待 D 公司对管理者的管理定位 正确答案:B ?2、下列哪一项不是实现目标管理的有效方法？（10 分） A 人岗匹配 B 随时检查 C 节点检查 D 即时激励 正确答案:B ?3、马斯洛需求理论中安全需求，对应管理中的哪种激励形式？（10 分）A 工资和奖金 B 合同和制度 C 赞扬和认可 D 倾听和授权 正确答案:B
?4、针对员工未来的员工辅导是哪一个？（10 分）A 能力辅导 B 发展辅导 C 方法辅导 D 方案辅导 正确答案:B 多选题 ?1、一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？（10 分）A 角色转换 B 升职加薪 C 团队建设 D 培养人才 正确答案:A C D ?2、管理者表扬员工应遵循的原则是什么？（10 分）A 马上表扬 B 公开表扬 C 私下表扬 D 看到结果再表扬 正确答案:A B
?3、围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？（10 分）A 假设目标不认同 B 假设计划不落地 C 假设目标是假的 D 假设结果达不成 正确答案:A B D ?4、关于激励下列说法正确的是？（10 分） A 激励就是给员工发钱 B 激励有花钱和不花钱两种形式 C 奖励由老板和组织来做 D 激励由管理者来干 正确答案:B C D ?5、激发员工意愿的方案有哪些？（10 分） A 有效激励 B 方法辅导 C 职业规划 D 人岗匹配 正确答案:A C D
?6、跨部门协作如何建立信任？（10分）A 基于共同利益关系建立信任 B 基于事务性的工作建立信任 C 基于人与人关系建立信任 D 基于共同目标建立信任 正确答案:B C
管理者角色之“新”概念 管理者角色之“新”概念 一、亨利·明茨伯格的角色理论管理学家亨利·明茨伯格在1973年出版了《经理工作的性质》一书中，将经理的主要工作角色分为三类十种：挂名首脑；领导者；联络者；信息接受者；信息传播者；发言人；企业家；故障排除者；资源分配者；谈判者。由于企业规模不同，管理者角色的重要性从高到低的排序也不同。小企业管理者的角色：发言人、企业家、挂名首脑、领导者，传播者。大企业管理者的角色：资源分配者、联络者、监听者、混乱局势驾驭者、谈判者。企业家。明茨伯格关于经理角色的分析非常有助于我国的职业经理人认清自己的价值。然而，值得注意的是，亨利·明茨伯格的角色理论是在经济全球化浪潮之前的研究成果。目前管理者面临更多的是经济全球化，环境保护，电子商务，知识经济，核心竞争力，跨文化交流，产品质量的全球化标准等问题，在这种背景下企业管理者角色发生了重大转变。二、经济全球化意味着什么 21世纪是基于信息化背景的经济全球化时代，企业能够也必须通过对信息网络技术的运用，来开拓国内外市场、提高自身的竞争能力。经济全球化主要呈现出以下特点：_是世界经济一体化趋势。全球贸易﹁体化、金融一体化、投资生产一体化、销售和消费一体化，实质是生产要素的全球流动和资源的全球配置。二是世界经济、政治、社会文化。环境等问题的复杂化。三是跨国公司在经济全球化过程中发挥了主导作用。四是全球化与本土化的共存。三、经济全球化背景下管理者角色的新要求新要求一：信息时代特有的沟通能力。企业要通过挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，建立起企业的核心竞争力。对于管理者而言，实现企业的信息化只是实现沟通的手段，沟通的目的就是减少经济全球化的障碍，最终实现全球化、本土化和个性化共存的目的。新要求二：对多变的。复杂的组织环境的预测和把握。我们可以看到自20世纪以来全球化背景下的管理更多面临的是组织环境问题，如人力资源的多样性、复杂性和分散性，无边界的企业，柔性的组织形式等。管理更多的是建立在现代通讯技术上的虚拟组织管理。新要求三：适应
基层管理者的角色认知与履职能力提升 课程背景： 大部分的基层管理者都是从技术或者业务骨干晋升上来，上任后的任务情境发生巨大变化：从自己做事到管理一摊子事情，从一个人到“带团队”，从小范围沟通到跨部门协作，如果不能迅速建立正确的角色认知和掌握相应的履职能力，就很容易出现有力使不上的现象，出现诸如推动不力、士气不高、协调不顺、团队不和等。本课程从大量的管理者访谈中提炼出新晋管理者面临的典型情境和典型角色要求，以情境任务模拟的方式促进学员对角色的学习和认知，强化角色意识，学习履职技能，快速提升管理成熟度。 课程模型： 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：新晋的基层管理者 课程收益： ●完成从技术/业务骨干到管理者的完整角色认知 ●形成基层经理人员必须具备的管理思维 ●清晰描述与上级、平级、下级沟通的原则，能运用与不同层级进行沟通协调的技巧，解决沟通协调中的各种问题 ●能运用工作目标设定、任务分配及监控等技巧推进团队高效执行 ●能运用两种教练模式与技巧去辅导下属
●能运用建立团队文化、协作机制等建立起融洽高效的团队协作 课程特色： 1. 实操性：以模拟角色代入，提炼管理新人所需的各种典型管理情境 2. 互动性：通过案例讨论、技能练习、情境模拟、角色扮演多种形式 3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟 课程大纲 第一讲：管理者的总体要求及角色定位 导入：案例呈现——管理新兵张强的角色困惑 一、管理者是什么——员工与管理者的本质区别 1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点 2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点 3. 正确角色认知的重要性 二、管理者的总体要求 1. 管理者的核心职责剖析 2. 经典的管理者胜任力模型 3. 整合：对管理者的要求 三、管理者的角色定位 1. 角色的定义 2. 经典的管理者角色理论回顾 测试：管理者角色认知和行为测试 3.从实践中来：管理者的整体角色定位框架 第二讲：高效执行——“任务推进者”的角色要求 导入案例：管理新兵张强项目推进不力的困惑 一、角色认知误区：探求基层管理者执行难的根源 1. 习惯自己做 2. 下属能力不足 3. 任务太多了，根本忙不过来 4. 下属应该知道自己的责任
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：90.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 针对员工未来的员工辅导是哪一个？√ A 能力辅导 B 发展辅导 C 方法辅导 D 方案辅导 正确答案： B 多选题 2. 一般来说，公司对新任管理者的期待有哪些？√ A 角色转换 B 升职加薪 C 团队建设 D 培养人才 正确答案： A C D 3. 管理者表扬员工应遵循的原则是什么？√ A 马上表扬 B 公开表扬 C 私下表扬 D 看到结果再表扬 正确答案： A B 4. 在执行层面，目标管理的问题有哪些？√ A 目标不量化 B 目标不够高 C 目标不具体 D 目标难执行 正确答案： A C D 5. 关于激励下列说法正确的是？√ A 激励就是给员工发钱 B 激励有花钱和不花钱两种形式 C 奖励由老板和组织来做 D 激励由管理者来干 正确答案： B C D 6. 工作委派是注意哪些关键要素？× A 明确边界
B 确认意愿 C 承诺激励 D 提供支持 正确答案： A B C D 7. 管理者向上管理会有哪些误区？√ A 不敢担责 B 沟通障碍 C 需求错位 D 给错预期 正确答案： B C D 8. 在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？√ A 自上而下做分解 B 自下而上做反馈 C 争取部门利益最大化 D 从左往右做协同 正确答案： A B D 9. 跨部门协作如何建立信任？√ A 基于共同利益关系建立信任 B 基于事务性的工作建立信任 C 基于人与人关系建立信任 D 基于共同目标建立信任 正确答案： B C 10. 阿里、腾讯等优秀公司是如何建立跨部门协作之间的信任问题的？√ A 轮岗 B 团建 C 建立跨部门的联合项目团队 D 求同存异，不要说其他部门的坏话 正确答案： A B C D
精品文档 《管理者的角色定位及认知培训》学习感想 首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。 角色转变 在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的 管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。 定位误区 而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表 与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。 精品文档． 精品文档
定位分析 在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文 中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。 定位认知 本章提出转型为中层管理者遇到的难题： 1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。 2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。 3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。 4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。 5、上级制订的目标与计划，无从下手。 以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？精品 文档． 精品文档 文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头