I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
跨文化人力资源管理探析 跨文化人力资源管理跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以什么是全球市场做生意的最大障碍为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力
和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用文化维度对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2. 人力资源管理的内涵。 在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼
跨文化管理成功与失败 合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来 越受关注。 一、跨文化管理的含义 所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 二、广州标致案例 （一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （二）广州标致合资双方文化差异 1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中
智慧树知到《人力资源管理基于创新创业视角》章节测试答案 第一章 1、根据课程内容，下列关于“创新”与“创业”之间关系的表述，正确的是（） A:创新是创业的特征 B:创业是创新的延伸 C:创新是创业的基础 D:二者间没有任何联系 答案:创新是创业的特征 2、根据课程内容，“创新”包含（） A:人类原创的创新 B:原有基础上的改进 C:借鉴式的创新 D:以上各项均是 答案:以上各项均是 3、根据课程内容，下列关于“一万小时定律”看法，较为准确的是（） A:任何事情只要坚持训练一万小时，均能成功 B:简单重复下的一万小时练习，往往无法进步，进而成功 C:若坚持一万小时仍未成功，说明练习依然不足 D:“一万小时定律”操作性不强，可借鉴性不佳 答案:简单重复下的一万小时练习，往往无法进步，进而成功 4、根据管理决策过程相关内容，《战国策·魏策四》中“犹至楚而北行也”的行为，属于（）层面的决策失误 A:道 B:法
C:术 D:器 答案:法 5、根据人力资源管理目标相关内容，“人尽其才，才尽其用”属于（）目标 A:人力资源管理的小目标 B:组织的目标 C:个体的目标 D:共同的目标 答案:人力资源管理的小目标 6、根据西方人性假设理论，“人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬”，属于（） A:经济人假设 B:社会人假设 C:效用人假设 D:自动人假设 答案:经济人假设 第二章 1、根据组织战略理论，“企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品，获得市场占有率，实现企业发展”，属于（） A:低成本战略 B:差异化战略 C:参与式战略 D:领先式战略 答案:低成本战略 2、根据影响人力资源规划因素相关内容，“在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力
人力资源理念与方法 （1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心里经营、能力经营。 （2）人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。 （3）人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色。首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。 （4）人力资源管理既是一门科学，有事一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。 （5）人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。 （6）战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。 （7）人才以用为本。合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。 （8）人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。用人不求全。 （9）人事企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。 （10）文化管理是人力资源管理的最高境界。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。 （11）人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全貌薪酬激励。 (12)人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。 （13）人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大技能，核心是考核与薪酬。 （14）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。 （15）企业既要因岗设人，又要因人设岗。人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。 （16）树挪死、人挪活，人才要动态配置，持续激活，竞争淘汰，要无情淘汰，有情退出。 （17）让人有尊严地工作和生活。信任对人才是最大的压力，信任与承诺是处理经营者与职业管理者关系的前提。 （18）沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。企业内部的人际矛盾，百分之七十来自误解，而误解的产生来自沟通不畅。 （19）人力资源管理要有双重视角，基于治理结构的视角与基于人力资源专业职能管理的视角，中国企业人力资源管理的瓶颈在于人力资源管理滞后于企业治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源治理系统。 （20）科学发展的内在驱动力在于科学发展的人才观与政绩观，绿色发展需要绿色的人力资源生态（绿
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
人力资源管理的理念与特征 人力资源管理的特征： （1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调以人为本，对人的爱护、关心，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 （2）专业性与实践性。人力资源管理是组织最重要的管理职能之一，具有较高的专业性。从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和较深的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，目的在于实现组织目标的主要活动，表现了高度的应用性。 （3）互惠性与双赢性。人力资源管理采取互惠双赢取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调员工和组织之间的共同利益，并重视发掘员工的主动性和责任感。 （4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，也就是以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于招聘、任用、培训、发展的全过程和全部人员的全面活动的管理。只要有人参与的活动与地方，就要对其进行人力资源管理。 （5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，借鉴其他学科知识对其的作用，这其中包括管理学、法学、经济学、心
理学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其管理人员的专业素质提出了更高的要求。 （6）整体性和系统性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待组织和人，兼顾组织的技术系统和社会与人的心理系统；强调运作的整体性，一方面是要求人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相互配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 新经济条件下人力资源管理的特征： 通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点： （一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。 在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
人力资源的跨文化管理 (1) 第一节人力资源跨文化管理的含义 (1) 第二节文化差异的识别维度 (2) 第三节人力资源跨文化管理的价值冲突 (3) 第四节人力资源跨文化管理的内容 (4) 第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策 (5) 一、跨文化管理的类型 (6) 二、人力资源跨文化管理对策 (6) 人力资源的跨文化管理 本章学习目标： 1．分析文化差异的不同维度 2．人力资源跨文化管理的含义和内容 3．价值冲突的表现层面 4．跨文化管理的类型 5．人力资源跨文化管理的对策 随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。 第一节人力资源跨文化管理的含义 文化在中国古代是指“以文教化”。周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。西汉以后，文献中正式出现了文化一词。刘向《说苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。 到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的《文化概念》中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下：文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。核心的层
人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的新概念，以前称之为人事管理。随着时代的变迁和社会的进步，人事管理逐步发展为人力资源管理，并向人力资本、以人为本管理发展。针对不同的阶段，对人的认识的不同，人力资源管理的核心理念也有其不断变化的过程。对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些在人力资源管理部门中的专职人员所做出的工作。也就是说管理不管是管人还是管事都得将人作为管理的基础。 2.1人力资源管理的发展历程 人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 2.1.1人事管理阶段 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（1）科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（2）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（3）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 2.1.2人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 2.1.3人力资本管理阶段 将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：（1）人力资本可以产生利润；（2）人作为资本，可以自然的升值；（3）对人力资本的投资，可以产生利润；（4）人作为一种资本，参与到利润分配中。 2.1.4以人为本管理阶段 以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。其核心是：对企业中的惹应当视为不仅仅是一种资源，企业的目标从获得更多的经济利益转移到满足个人发展从而促进个人与组织共同发展上来，认为组织和员工的管理应采用“民主式”、“自主式”的管理，强调员工在组织中的个人作用的同时强调团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，他认为个人的发展对组织是有益的。他主张对人力资源重点在于进行开发与利用，强调对员工积极性的充分调动，强调对员工实行更有激
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
第一章章节测验 1 根据课程内容,下列关于“创新”与“创业”之间关系的表述,正确的是()A A、创新是创业的特征 B、创业是创新的延伸 C、创新是创业的基础 D、二者间没有任何联系 2 根据课程内容,“创新”包含()D A、人类原创的创新 B、原有基础上的改进 C、借鉴式的创新
D、其余各项均是 3 根据课程内容,下列关于“一万小时定律”看法,较为准确的是()B A、任何事情只要坚持训练一万小时,均能成功 B、简单重复下的一万小时练习,往往无法进步,进而成功 C、若坚持一万小时仍未成功,说明练习依然不足 D、“一万小时定律”操作性不强,可借鉴性不佳 4 根据管理决策过程相关内容,《战国策?魏策四》中“犹至楚而北行也”的行为,属于()层面的决策失误B A、道 B、法 C、术 D、器 5
根据人力资源管理目标相关内容,“人尽其才,才尽其用”属于()目标A A、人力资源管理的小目标 B、组织的目标 C、个体的目标 D、共同的目标 6 根据西方人性假设理论,“人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬”,属于()A A、经济人假设 B、社会人假设 C、效用人假设 D、自动人假设 第二章章节测验 1
根据组织战略理论,“企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品,获得市场占有率,实现企业发展”,属于()A A、低成本战略 B、差异化战略 C、参与式战略 D、领先式战略 2 根据影响人力资源规划因素相关内容,“在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式”,属于()C A、政治因素 B、经济因素 C、社会文化因素 D、科技因素 3
集团公司人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要内容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团就职申请表（AUX 02.01.001.11）、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查内容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员名单进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
论跨文化人力资源管理 摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 关键词：跨文化人力资源管理文化差异 一．跨文化及跨文化人力资源管理概念 由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。 从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 二．跨文化人力资源管理的必要性 1．文化差异的存在 随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
浅论跨文化人力资源管理(一) 一、前言。 经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1.跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（cross－culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2.人力资源管理的内涵。 在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM）是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。 三、跨文化对人力资源管理的影响。 跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。 1.对人力资源战略和规划的影响。