等级制度对日本式管理的影响
沈晨光※
（首都经济贸易大学工商管理学院北京）
【摘要】日本式管理在60年代后取得了巨大的成功，为日本经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。日本式管理模式的显著特点是和日本传统文化的等级制度紧密结合，形成了有别于西方企业的管理模式，是管理史上的创新。日本企业中很多重要的制度都是基于等级制才形成的。其中典型的模式要数终身雇佣制、年功序列制和内部晋升制度。这三种制度从不同的方面反映出等级制度对日本企业的重要影响。但是这样的结合存在很大缺陷，随着日本经济环境的变化，等级制度受到很大冲击，传统的日本式管理也逐渐走向解体。
【关键词】等级制度日本式管理知识经济创新能力
引言问题的提出
日本战后的经济的飞速发展，日本企业也创造了有别于西方的现代化管理模式，但是从90年代开始，日本经济持续低迷，尤其是2008年以来的金融危机使本来已经处于发展停滞阶段的日本经济雪上加霜。由于经济长期不景气，失业率居高不下，社会问题集中爆发，日本自民党甚至丧失了长期执政的地位。日本企业在眼下的经济危机中艰难的行走，甚至日本式的管理模式也逐渐解体。由此引发了人们的思考，日本在战后经济发展创造了奇迹，但是为什么进入90年代以来日本企业一直停滞不前，不仅没有创造出新的辉煌，反而是每况愈下，尤其是面对当下的这场金融危机，日本企业反应迟钝，对危机的处理非常滞后，缺乏灵活的应对措施，创新能力明显不足？日本式的管理模式曾经取得了巨大的成就，为什么如今会面临解体的局面呢？
在人类文明发展史上，任何一种管理的产生和发展必然根植于社会文化和社会环境，日本式管理必然发源于日本文化的土壤，而等级制度就
※【作者简介】沈晨光 1983年生男辽宁丹东人首都经济贸易大学工商管理学院企业管理专业博士研究生
是日本文化中的最显著特点。日本式的管理也必然受到了日本文化中等级制度的影响，其管理方式和内容都具有等级制度的痕迹。所以，研究等级制度对日本企业管理模式的影响有助于更好的了解日本管理模式的形成与发展。
战后，日本实行了市场经济一跃成为经济强国，威廉-大内的《Z理论》分析了区别于欧美企业管理的日本式的管理，提出美国企业在很多方面应该学习日本式的管理，引发了世界范围内学习日本管理经验的浪潮。此后学界便开始了对日本式管理的研究。虽然学界对日本式管理进行了多年的研究，研究的结论却大同小异，那就是日本的企业和经济取得了空前的成功，尤其是日本企业形成了区别于西方现代管理制度的东方式的管理模式，这样的管理模式虽然不能完全适合每个国家的具体国情，但是这样高效率的管理值得各国企业学习和借鉴。同时，研究的框架始终没有摆脱《Z理论》就事论事的研究方法。就管理本身谈管理模式。本文希望从等级制度这个日本传统文化的典型因素入手，研究等级制度在日本的形成、演化的过程以及等级制度如何与日本管理模式紧密结合，相互作用，进而分析90年代以来，日本式的管理所面临尴尬境地的原因和今后演化的方向。这对于处于金融危机中的日本企业具有现实的意义。
一日本等级制度形成的原因
等级制度在日本由来已久，是日本文化中的鲜明特色，充斥着日本人生活、工作的方方面面。等级制度使日本人具有十分强烈的集团意识，所谓集团意识，就是以无比强烈的归属感为基础，个人对所属集团竭尽忠诚，无私奉献，并作为该集团的成员与他人保持行动上的一致。一个人所属集团在社会上的地位就是这个人身份地位的象征。日本社会的纵向社会关系表现为在集团内部，不仅成员对集团有强烈的归属感，而且成员之间也有明确的尊卑观念。在集团内部每个成员都会有相对应的位置，只有成员之间保持相对稳定的序列和位次，才能维持集团的平衡，才能起到稳定集团的作用。这样的序列和位次就是等级制度的体现。这种制度的形成是具有一定的社会历史原因的
首先，是农耕社会对于等级制度的内在需要。人类的精神生活及精神产品，都是以一定的自然环境、自然条件为基础和前提的，是由特定的生产方式以及由此产生的社会结构所决定的。从历史上看，日本属于农耕民族，日本传统社会的发展、进步、变迁，无不与农业文明息息相关。古代农业生产的一个显著特点就是不需要过多的知识或技巧，但离不开日积月累的生产经验。有经验的人就是社会的中坚力量和权威。农业生产本身对经验的重视和依赖，使熟谙农耕规律的长者自然成为权威，尊老敬上就成为全社会自觉自然的伦理选择。其实，尊老敬上并不是尊重个人，而是一种对权威的膜拜，权威是等级思想发展的基础，如果没有个人权威，没有专制与独裁，等级制度便无法形成。农业文明恰恰需要权威，也造就权威。农业社会是由千百个彼此雷同、极端分散而又少有商品交换关系的村落和城镇组成，其本身需要产生高高在上、君临一切的集权政体和统治思想。农耕社会对权威的服从是日本等级制度产生的社会基础。
其次，中国外儒内法的政治方式对日本有着深远的影响。儒家思想和法家思想建立的社会基础就是农耕社会，政治基础就是以等级制为主体的专制制度。儒家承认并且提倡等级制度，认为在这样的有着级别认定的制度下，社会才会得以稳定。但是等级制度本身有其不可忽视的硬伤，就是违背人人平等的人性需求。从人性的角度出发，谁都不愿意成为等级制度下的底层，为了解决这个问题，儒家主张以“礼乐”来教化和施恩于等级制的底层。法家主张通过法、术、势维护王权。于是，从汉朝以来，中国一直奉行这外儒内法的政治形态，通过礼乐制度维持了一个庞大的社会等级，通过法、术、势维持了皇权的权威与社会的稳定。在明治维新以前，日本文明主要受到中国儒家文明的影响。而在政治上，法家又最为实用。所以日本借鉴了中国的儒法思想，以儒家为意识形态的指导，以法家为维护政权的手段，形成了适合本国的农耕社会形态的等级制度。
再次，军政府的历史痕迹。日本自从进入封建社会以来，就形成了以幕府为核心的军政府，明治维新后，日本虽然吸收了西方的先进文明，但是制度上实行了以天皇为核心的军政府，积极进行对外扩张。军队本身最为讲究等级严明，所以军政府统治下的日本等级制度十分明显。二战之后，
日本的军政府不复存在，但是由于历史的惯性和文化的传统，这种等级制度保留了下来，成为日本民族鲜明的文化特点。
二日本等级制度的发展
（一）幕府时期形成了繁密的等级制度
日本是太平洋上的一个孤岛，是一个国籍、人种、宗教、语言、生活方式等等都非常相似、一致的社会，是—个结构比较简单的民族。江户时代之前，日本一直处于封建社会，形成了繁密的等级制度。阶级差异、权利世袭制、贵族特权是古日本社会的特征。从5世纪开始，天皇就作为国家的代表。7世纪左右，日本吸收了中国的官僚制度，但没有学习中国的官员选举制度，而是继续使用依据出身来决定一切地位的制度。公元8世纪后半叶，土地私有和庄园制度得到发展,10世纪时封建武士开始崛起。12世纪末，武士出身的将领源赖朝建立了统治全国的军事政府──镰仓幕府,从此,日本进入幕府时期。日本的幕府统治实质上是由武士阶层掌握实权的军事封建统治制度。
元和九年（1623年），德川家第三代将军德川家光就职，下达《锁国令》，除开放长崎作为对外港口外，一律禁止外国人来日本，也禁止日本人远渡海外。由《锁国令》带来的闭关自守，曾经给幕府政权带来了一段安定时期。在德川幕府统治时期，统治阶级建立起严格的社会等级，将社会划分为士、农、工、商四个等级。士即武士，是统治阶级，连其家属约占当时日本全国总人口的10%。农是农民，他们被禁锢在土地上，交纳沉重的苛捐杂税。对于封建统治来说，农业是当时最重要的经济体，所以幕府十分重视对农村的统治，先后制定了许多有关法令，例如规定禁止农民出卖土地、禁止迁移、禁止过度分家、禁止过奢侈生活、禁止自由种植农作物等，并在农村实施“五人组”连坐制度。工是手工业者，商是商人，他们均居住在城下町中，因而被称为町人。除上述四个等级之外，还有少数被称为“秽多”、“非人”的贱民，他们的住处、职业、婚姻均受到严格限制。
（二）明治维新--等级制度明亡实存
近代早期，日本思想家针对上千年来封建等级制对入民的危害以及人民
中普遍存在的等级观念，吸收西方资本主义社会的近代化政治观念，大力鼓吹人与人之间政治关系近代化的理念，广泛宣传人际之间的平等关系，否定在日本流行千年的封建等级制度和传统的封建等级特权观念，从而为一种新的近代社会制度在日本的建立提供了舆论前提。到了明治时期，日本新政府对旧的封建等级制度进行了较大的改革。
明治维新后，大久保等人通过所掌握的政府实权，建立起所谓“大久保体制”，进一步推进了资产阶级改革。明治维新针对身份制度进行了改革，废除了传统封建时期的“士、农、工、商”身份制度。为减轻因“版籍奉还”而连带的财政负担，逐步废除封建俸禄；此外亦颁布武士“废刀令”，以及建立户籍制度基础的“户籍法”。
明治政府时期，国家宣布从法律上取消等级制度，但事实上却大量保存这一制度，等级观念根深蒂固地渗透到日本人的日常生活之中。这种等级制度及其孕育的等级现念使日本人“各得其所，各安其分”。等级制度并没有从日本根本的消除，明治维新西化的只是日本社会文明表层的部分，西化的是其外表，偶尔带来某些西方文明的精神和开放的态度，但是深层次的哲学思想和基本假设还是原有的日本文明，本尼思克特认为，对于日本人来说，承认等级制的行为就像呼吸一样自然，他们艺术性地遵守着等级制的习惯。日本学者南博也指出：日本从古至今都是一个“等级的社会”。
（三）战后--企业成为等级制度新的载体
其实，日本民族本身十分简单、国民比较单纯，思想单一，这是比较典型的封建专制制度下精神控制方式的结果。精神控制法是维护等级制度稳定的措施之一。封建等级制度在日本不仅仅控制着整个社会格局，而且为了等级制本身的稳定，统治者把全民的思想意识统一到所谓的“天皇”这里，“天皇”是人民的思想寄托，人民成为了“天皇”忠实的信徒。随着二战后日本军国主义的覆灭，日本民族对于天皇的效忠思想也走到了尽头。在美国的扶持下，日本经济开始复苏，走上了现代化的市场经济道路。但是等级制度依然是日本社会的主流，真正的欧美文明的民主自由并没有像占领日本的美国人想象的那样建立起来。这是因为首先，习惯了把精神
寄托于他人或他物的民族还没有真正的思想解放，随着经济的腾飞，日本人将自身的精神寄托到自己的工作中，财阀、企业等作为市场的主体的单元成为了日本人精神寄托的新目标。职业、工作就是寄托精神的土壤，努力工作、爱岗敬业就是寄托精神的方式。有了精神寄托的落脚点，就有了对权威的崇拜，那么等级制度的存在就有其土壤；其次，传统文化的力量依旧深深的印刻在日本社会的土壤之中。家庭依旧是宗法制度为主，讲究高低尊卑，工作上依旧是上下级的严格等级，工作的职位象征着身份、地位。这样的传统保证了等级制度充斥这人民生活的方方面面。
从历史上看，在岛国恶劣的外部自然环境中，日本人唯一的生存出路就是就是彼此依靠，进而形成下对上的人身依附的等级制度。现代日本人将过去对奴隶主、封建藩主的人身依附转化成了对企业的人身依附，对上级的人身依附，将对“天皇”的忠诚转变为对企业的忠诚。等级制度并没有根本的改变。
三等级制度与日本式管理的结合
日本式管理在60年代后取得了巨大的成功，为日本经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。日本式管理模式的显著特点是和日本传统文化的等级制度紧密结合，形成了有别于西方企业的管理模式，是管理史上的创新。日本企业中很多重要的制度都是基于等级制才形成的。其中典型的模式要数终身雇佣制、年功序列制和内部晋升制度。这三种制度从不同的方面反映出等级制度对日本企业的重要影响。
第一，终身雇佣制维护了等级制度的稳定
终身雇佣制被认为是日本企业最重要的特征。也是明显的等级制度的体现。它是劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约，是资方对劳方终身承担的义务。终身雇佣给员工一种生活安定感，雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工。
终身雇佣制实质上是日本企业模拟血缘家族模式的充分体现。对于在等级制度上层的雇主，需要保证整个等级的稳定性。因为等级制度本身对稳定性的要求很高，如果等级下方的基石不稳，流动频繁，那么对于建立
一种长期有效地等级金字塔是有害的；对于员工来说，员工保持了对企业的依赖感，不仅增强了企业人事结构的稳定性，也增强了企业内部的家庭气氛。形成了下级对上级的依附。
第二年功序列制的实质是师徒传承的封建等级
年功序列的主要特点是，员工年龄愈大、工龄愈长、熟悉程度愈高，工资也愈高。在日本，工龄工资占60%，职能工资占40%，而且平均每年大约递增2%的工资，一般在临退休前达到最高峰。日本企业职工的工资差别也不大，日本企业中老员工的工资约为新员工的3倍，终身雇用者的工资约为临时雇用者的1.41倍，高工资和低工资的差别至多为5-6倍，而不像美国那样高达几十倍。在年功序列制下，决定职工基本工资的主要因素不是职务和贡献，而是企业工龄。如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。资历工资的基础是终身雇佣制，公司通过资历工资制来购买忠诚，作为回报，它们要求雇员终身为公司工作。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本员工不会轻易跳槽。
年功序列制有着浓厚的封建等级制度色彩，其文化历史渊源是封建父子传承、师徒传承，以老为尊的社会传统。在封建社会中，传统世袭制是父业子继，手工业技艺的传承方式主要以父子传承和以模拟血缘为特征的师徒传承为主，这样的方式表现为强烈的人身依附性和森严的等级之分，由于封建社会的小农经济、小生产规模有赖于世代相传的经验，因而掌握着丰富经验和精湛技艺的长辈受到了社会的普遍尊重，作为小辈则必须以服从的代价去换取这种经验，逐渐形成了以老为尊的封建等级制度。日本企业将这种以老为尊的观念深深植入其企业文化中，产生年工序列制这样的薪酬体系，实质上是继承了师徒传承的方式，本质上仍然是日本文化封建等级的延续。
在日本式等级制度经营体系下，员工与公司一体化，成为与公司同存亡的“公司人”。员工灭私奉公的态度，一方面是为了公司的繁荣，另一方面也是为了自身能够在激烈的竞争中生存下来。而且在年功序列制度
下，个人一般也不希望转换工作。因为进入一个新公司就意味着自己的年功为零，一切得从头开始，这样做不仅经济利益受损，而且社会对此的评价也很低。所以自然而然就产生了转换工作困难这一问题。与此同时，转换工作困难更加强化了企业中员工的稳定性。不论企业所给予的工作内容是否合自己的意，在终身雇佣及年功序列制下，员工为了保住白己的饭碗，只能对企业尽忠尽职，勤勤恳恳地工作到退休。
第三论资排辈的内部晋级制度防止了内外部对等级本身的挑战
日本企业，强调长期评价，注重内部提拔，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”的特点。就是员工要从层做起，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系为以后从事管理工作创造条件。而这种内部提拔的条件就是论资排辈，企业员工无论如何有能力只要没有一定的资历或者说工作年限是很难获得提拔的。所以在日本企业的年轻人从来就没有获得尽快提升的指望，而是踏踏实实工作，直到年轻、冲动、锋芒尽退之后才会有机会得到公司的提拔。
日本企业之所以要实行论资排辈的内部晋升制度就是因为其本身就是用等级制度对企业进行管理。等级制度本身具有能上不能下的性质，等级制度的上层是这种制度的既得利益者，最担心来自外界和底层的挑战，如果底层可以轻易的获得上层的位置，那么作为“上层”的权威就会大打折扣，所以等级制度本身的特点就要求下层晋升到上层是一件困难的事情。同时，同时上层也会担心来自外界的挑战，所以就设计了内部晋升制度，将外界有能力的人拒之门外，维护自身的利益。这样的制度流传开来就使得同样运用等级制度进行管理的其他企业也实行内部晋升制度，有能力的年轻人失去了跳槽的对象，那么也就只能安安分分的呆在原来的企业中熬资历了。
四等级制度下日本式管理的缺陷
日本经济在战后的废墟中复苏，经过十年复兴期，迎来了经济高速增
长期。70年代由于石油冲击，日本经济曾一度出现零增长，但最终冲过了这道难关成为世界经济大国。日本经济增长固然有多种多样的因素，但是最关键的原因就是等级制度下的日本式管理模式。
在等级制度下，日本式管理实行终身雇佣、强调经营理念、劳资关系融洽、经营信息的共享、弘扬协作精神等多个要素都有利于促进员工对企业产生一体感，形成与企业同甘共苦的高度责任感和忠诚心。同时这种雇佣方式也形成一种关联式的经济共同体，通过相互之间的交持股票，实现风险共担、利润共享，稳定经营。这种结构对经济的发展促进很大，资源的利用度和整合都得到了充分的发挥，使得企业间能够形成一种整体的竞争优势，达到规模化效果。尽管如此，等级制度对日本企业的管理还是形成了相当大的负面，在很大程度上阻碍了企业的进一步发展。
第一，等级制度使员工失去了讨价还价的能力，限制了员工的自由选择。
企业在新录用人员时，注重的并不是特定的技能或业务能力，而是人品及学历等，之后再通过企业内外的培训、配置转换等灵活手段使员工掌握企业所需要的技能或业务能力，并通过轮岗制使其掌握多种业务技能，积累多方面的工作经验，这样被企业培养成为多面手的员工一直到退休，都可以供企业灵活调配和使用。这种管理方式保障了雇佣的稳定性，被企业雇佣的从业人员只要听从上司的命令，保持与同事间的协调，平凡、诚恳地工作，在企业不遭遇重大危机的前提下，基本不用担心被解雇。但是被企业录用的员工没有其他的选择，如果辞职就将面临着这个社会的不接受，也不能期望很快的升迁，在等级制度下，雇员失去了与雇主讨价还价的能力，也相对提高了从业人员对企业的“忠诚心”，强化了企业的稳定性。雇主当然是希望这种情况在企业中永远保持下去，因为他们处于等级制度的上层，是既得利益者。
第二，等级制度阻碍限制了员工创新的积极性，从而使企业的创新能力下降。
日本式等级制度经营的最大的弊端就是抑制从业人员的个性和创造性，不利于企业创新。由于企业不是根据个人的技能、个性而是根据人品、
学历等来录用人员，再通过企业内外的培训使员工形成划一的业务能力，而且由于强调人际之间的“和”，本企业的员工一旦经过选择进入到一家企业，就将企业视为命运共同体，力求“从一而终”。如果一个人仅仅是出于个人的考虑而另谋他就，会被视为“缺乏忠诚心”。这样的人即使工作调转成功，也难以受到重用。因为企业管理者认为他既然可以抛弃原来的公司，也一定会弃现在的公司而去。在这样封建等级的企业文化下，一个人只要不出大问题，就会一直在同一个企业里供职，而且工资能随着工龄的延长而提高，直接导致人力资源几乎不流动或流动缓慢，企业无法及时注入新鲜血液，逐渐失去活力。在这样的企业文化中，员工的个性和创造性受到很大的压抑。可以说，企业大量生产出一批又一批均质、顺从的员工。终身雇佣、年功序列在培养从业人员对公司尽忠尽职的同时，也使员工终身滞留在同一企业的意识得到强化，虽然客观上提高了企业内部职工的稳定性，然而企业文化中以老为尊的观念虽然在劳动密集型经济时代为企业间不同年龄层的雇员之间的合作提供了一个强有力的纽带，但是如今已无法适应知识密集型经济时代对企业文化创新的要求，因为创新必然要挣脱由年功序列制直接导致的企业内“等级”束缚，必然要求有能力的雇员放开手脚，大胆开拓前辈未走过的道路，而不是亦步亦趋，受制于所谓的权威。日本企业文化贯彻“实用主义”精神，而忽略冒险精神和自由精神，日本企业尽可以在科学上、技术上、管理制度上出色地模仿西方企业，却固守封建等级观念，因此欠缺西方人的独立和自由精神，创新要求的基本要素缺失。强制性地避免个人的差异，抑制个人的见解、遵从大家的决议，就会形成两种不良的负作用，一个是正在日本蔓延的“伪善”，使说真心话的人和阳奉阴违的人无法分辨；另一个是产生“派系”，大家皆被封闭在一个小团体中，形成一个可怕的现象--只有牺牲同伴，自己才有成功的希望。
在等级制度下，日本企业的员工都有一个共同的性格模式，那就是内向沉默，不善交往，更不善于自我表现。日本企业一味地追求团队协作，极力维护的只不过是面子上虚假的“和”，企业内部根本不强调竞争。而正如市场经济是由竞争原理运营的一样，企业内人才互相竞争，发挥个人
的能力与特长，企业才会有活力，才有创新的灵感。封建等级文化下绝对的忠顺，以及在这种忠顺基础上形成的虚假的“和”构成了磨灭个性与创造性的日本企业文化，扭曲了组织功能目标。
五日本式管理模式的发展趋势
日本企业在战后的高速增长时期取得了巨大的成功，创造了经济发展中的所谓“东洋奇迹”。经历两次石油危机之后，即进了80年代，日本企业的环境发生了急剧的变化，1989年历史最高点的3.9万日元一路下滑，到1992年曾一度出现}.9万日元的最低价，是1986年以来的最低点，股票跌幅达70%，可谓战后最严重的股市震荡。在股价暴跌的同时，房地产价也大幅度地下跌，跌幅达到30%。从此，日本经济持续低迷，日本企业也陷入了困境，由于日本式管理出现了解体的迹象。以终身雇用制为例，2001年，日本的终身雇佣制受到了冲击。松下、富士通、NEC、索尼等各家电子公司相继宣布裁员计划。据日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。由于终身雇佣制和年工序列制相辅相成，共同发挥作用，所以随着终身雇佣制走向终点，年工序列制也受到了挑战。
（一）传统日本式管理解体
日本式管理的典型制度都是以等级制度为基础的，等级制度是建立现代日本管理模式的基础，等级制度受到冲击必定会使日本式管理发生变化。日本式管理出现解体的原因是日本传统文化中的等级制度受到了前所未有的冲击。原因有以下三点
第一等级制度本身是一种虚伪文化，不具有长久的生命力。
在大内的《Z理论》中就有这样的描述，日本人6点下班，非要在酒吧呆上1到2个小时才回家，就是为了证明自己工作加班努力。免受邻居非议的压力。这便是一种比较典型的虚伪的行为方式。尽管传统的日本已经习惯了等级制度下的生活，但是等级制度本身就是不平等。制度本身只是有利于处于等级上层的既得利益群体，对于处于等级制度下层的群体由于受到文化和制度的共同作用和上层通过外儒内法的方式维护着等级本身的
稳定往往难以反抗，只有顺从。日本人希望自己有个性，而且都积极行动，努力培养自己的爱好。然而，一旦他们中间的某一位行动、举止、思路和大家不一样时，就立刻会受到大家的反对，并经过大家的帮助重新回到原来的模式。虽然集合各种不同个性而得到的整体性和一致性要比那种由单一的个性相加的整齐更能令人感到激动，然而个性在日本人看来，仍然不过是一个点缀而己。日本人努力地学习西方企业管理，渴望突破人力资源管理的瓶颈，然而其企业文化中保守的封建等级观念及便利的舶来实用主义必然束缚企业人力资源的创造性，没有创新的日本企业文化也只不过是其等级制管理下的虚伪文化，在那些日本企业引以自豪的，具有日本特色的等级管理模式下，又有多少日本人心甘情愿的接受自己处于等级制的下层呢？王侯将相，宁有种乎？个人能力比较等级身份显得那么的脆弱，这对于那些有能力，有思想、但是处于等级之下人来说来说何尝不是一种残酷而虚伪的社会现实呢。
第二，等级制度与日本现行的经济模式格格不入
等级制度存在的社会基础有两种，一种是传统的农耕社会，一种是军政府模式，这两种社会模式需要大家团结一致，权威崇拜。农耕社会崇拜具有农业经验的老人，以老为尊；军政府以统帅为尊，以天皇为尊。只有这样才能实现等级制度下的社会稳定。但是这样的社会模式一去不复返了。战后日本实行了市场经济模式。
市场经济是自由的经济，民主的经济，只有在自由民主的经济环境之中，只有每个人都受到鼓励发挥自身的能动性，创造自己的美好生活，市场经济才能健康发展。市场经济不是战争，不需要大家团结一致，共同对敌，市场经济的发展结果是要求每一个人在法律的范围内自由的选择自己的生活方式，同时这种自由选择需要得到社会体制本身的尊重。但是等级制度关注的是制度本身的稳定，是“和”，而不是每个人的自由生活。制度本身需要稳定的性质束缚了每个人的价值观念和生活方式。这与市场经济要求的自由、民主、创新格格不入。
日本经济之所以在战后高速增长并不是凭借自由竞争的市场经济发挥的作用，对于自由民主的市场经济的实质日本只是学了个皮毛。在赶超
美欧之时，等级制度下的“和”起到了作用，但是日本经济正在经历由追赶型的经济增长向开拓发展型经济增长的转变。目前日本己经成为世界经济大国，在科学技术方面也走在世界前列，“赶超”这一任务已经完成，现在更多是需要创新，这时作为后来者的日本又突然迅速地迷失在无榜样的困惑中。这就是缺乏自由创新的日本民族所面临的困难。相比之下，美国从二战之后一直保持世界经济领先的地位，但是美国人从来没有迷茫过，依然是自由的自我发展，没有脱离自由市场经济的实质，而这一切，在等级制度严密的日本社会很难被接受，所以这时，日本也很难再学习美国的这种经验了。
自1990年泡沫经济破灭后，日本经济陷入了自二战以来最严重的一场大衰退，股价、地价暴跌、消费低迷、公司倒闭、金融机构陷入困境。日元的急剧升值，无疑使处于萧条、等待恢复的日本经济更是“雪上加霜”，破坏了日本国内的价格体系，使企业收益降低，资本纷纷外迁转移，国内投资不振;同时，产业空洞化加剧，失业率上升。收入增长停止，消费低迷，从而使日本经济的复苏更加举步艰难。
究其原因，日本的等级制度阻碍了日本企业的创新能力。日本企业不能适应知识经济时代的到来。进入90年代，世界经济进入了知识经济时期。世界经济正在经历着重大转变。知识经济依靠智力而非体力，凭借智力则是要以自由平等为支撑的。面对知识经济时代的挑战，世界各国都相应地调整了产业结构。产业结构的转换是遵循一定的规律的，它是生产力发展到一定阶段后必然的结果，而每一个阶段的产业结构又各具特征。知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济时代则是以知识为基础，知识是科学技术之源，科学技术成为推动经济发展的重要动力，知识和创新是决定经济发展最重要的、甚至是决定性的因素。
当战后日本经济复苏的时候，日本有着美国欧洲这样的赶超目标，日本实行赶超式经济发展，目标明确，榜样就在前面，因此团队精神可以促成整体的凝聚力，构成赶超式发展的强大动力，通过政府主导下的经济发展模式和特殊的日本式的管理，日本企业取得了成功。但是，当经济取得成功的时候，“赶超”这一任务已经完成。面前的目标已经变得模糊，加
上知识经济时代的到来，摆在日本企业面前没有固定的实用模式，没有值得学习和借鉴的经验，只有自身不断的创新和探索。而日本企业文化中的“创新”理念似乎不是这样的，本着实用精神，其所谓的创新只不过是沿着别人走出来的道路继续走下去，踩着别人的石头过河。任何一个企业的文化，随着企业的不同阶段的发展和时代的发展，应该根据需要不断的创新，任何一个固步自封的文化都会非常危险。而创新的道路应该是一条从来没有人走过的路，不求超越别人，但求别人无法超越。但是，日本社会等级观念突出，上下级的绝对服从，并且极力维护虚假的“和”，这决定了日本不是以自由平等为基础的智力社会，因而严重制约企业从业人员的创造性。经济也陷入了长达20多年的低迷。
第三，社会意识的转变使等级制度存在的社会基础发生动摇
所谓社会意识，是指人们的社会精神生活过程，是人们在社会实践中形成的有关社会生活、社会关系等观点和理论的总和，以及表现在人们的社会感情、情绪和风俗习惯等方面的社会心理。
社会意识的功能在于对生成这一社会意识的社会集团的条件加以认识、维系，使之正当化或加以变革。一方面，社会意识是对社会变动的反映，随着社会的不断变动，社会意识也将发生相应变化。在日本经历了经济高速增长时期、经济停滞时期这两个阶段的同时，日本社会意识也经历了忠于天皇、忠诚于企业、向个人自由化方向发展的三个阶段。
日本是一个后发现代化国家。在明治维新以后推进现代的过程中，日本确立了君主专制的思想，成为中央高度集权国家。战前日本的社会意识主要特征可以概括为灭私奉公，强调私对公的绝对服从。当时日本的国家体制是“天皇制”，天皇处于等级制的顶端，全体国民要忠于天皇，地位都位于天皇之下。战后“天皇制”的解体，使得天皇不再是国民尊奉的对象。在战后初期的民主化改革中，修改了民法，以家长为至尊的传统家族制度开始瓦解，核心家庭的比例开始上升。60年代日本经济高速发展，日本国民开始把忠诚的对象逐渐转向企业组织。家庭的利益与企业紧紧连在一起，息息相关，个人的家让位给公一司这个更大的家。在这个更大的家里，等级制度充分发挥作用，把每一个人都用等级进行定位。战后的日本
企业创造了以终身雇佣制、年功序列制、企业内工会为支柱的日本式经营方式，职工对企业的忠诚成为日本经济高速增长的精神动力源泉。
但是进入90年代，一方面，日本经济陷入困境。日本企业的经营环境发生了很大的变化，企业文化的内涵也在逐渐转变。随着经济的衰退，由此企业再也无法承诺提供终生就业，也无力向新毕业大学生提供就业岗位，企业也无法进行人力资源结构的调整以满足产业结构调整的需要，从而使企业的终生雇佣制发生动摇，降低了职工对企业的忠诚度和归属感。另一方面，这一时期，日本青年，尤其是新一代的大学生中出现了所谓的“新新人类”。他们出生在经济发展的时期，享受着富裕的现代文明，秉持享乐的人生观，因而讲究行动，注重现实。他们对传统文化并不感兴趣。传统的企业文化要求职工绝对忠诚，更强调发挥集体的作用，个人只是作为集体的一员存在，个性得不到尊重。但是“新新人类”并不重视对于公司的“忠诚”，也不视企业为自己的唯一归属，而更多地考虑自己的发展和自身的利益，渴望通过岗位变换来寻找展示自身价值的舞台，择业时往往把目标投向更好的企业、更好的机会。他们提倡追求自己人生价值的实现，并且渴望受到关注与认可。他们不再有与公司同命运的感觉，而是强调工作是否适合于自己的“感觉”，他们对工作之外的生活享受寄予很高的希望，力图摆脱“经济动物”的束缚，去善待生活，享受生活。用封建等级的企业文化难以再引导和激励新一代员工的积极性了，年功序列制在他们面前毫无吸引力。
（二）日本式管理发展趋势和建议
进入信息时代以后，人类社会便进人个性化社会，个性化与创新思维对企业发展至关重要。日本企业之所以在生物技术、信息技术等高技术领域的竞争中落后于美国，就是由于这些领域对技术创新要求较高，而日本企业技术创新能力不足所致。等级制下的日本企业文化与现代管理模式和现代民主自由的价值观趋势格格不入，为适应经济发展和社会变革的挑战，必须对日本传统企业文化进行改造，抱残守缺只能走向落后，被时代所淘汰。日本式管理只有逐渐摆脱等级制度的影响，只有逐渐的向自由创新的企业管理模式转变才能找到出路，提高企业的创新能力。
日本在进入90年代后期在企业管理模式上进行了有益的探索，改革的实质内容以创新为导向。《现代日本经济》介绍，日本“JMAC--21计划”的企业文化分会提出了高层次企业文化的21世纪型企业的5个条件，揭示了未来企业管理方式革新的5个方向。即:1.确立面向未来的、开拓型的企业文化:2.认识各具特色的企业文化对经营的导向作用;3.树立为社会所公认的有魅力的企业形象;4.企业文化、经营思想信念须渗透到所有从业人员的头脑之中5.依照企业文化、经营思想而展开的企业活动与收益挂勾。
虽然日本企业对管理模式进行了探索，但是日本式管理和等级制度的结合还是十分紧密的。等级制度下的日本企业虽然创造了经济的辉煌，但是由于外界环境的变化和其自身的缺陷导致了等级制度在完成了赶超任务之后变逐渐成为了日本企业甚至日本经济发展的阻力。缺乏自我创新能力等级制度已经被西方的提倡创新和自由的管理模式甩在了后面。日本的企业只有逐渐淡化等级制度，适应人性本身，适应市场经济制度才能产生新的生命力，否则，等级制度下的日本企业只有纠结在传统与现代的碰撞中，找不到方向，成为迷途的羔羊。
参考文献
1鲁思?本尼迪克特《菊花与刀》[M]九州出版社 2005
2 新渡户稻造《武士道》[M]商务印书馆，1993
3间宏《日本式经营》[M]日本经济新闻社，2002
4 霍夫斯坦德《文化的结局》[M]上海外语教育出版社 2008
5丹尼尔?雷恩，《管理思想的演变》[M]中国社会科学出版社，1986
6王家骅《儒家思想与日本文化》[M]浙江人民出版社1990
7中村雄二郎《日本文化中的罪与恶》[M]北京大学出版社2005
8 Fons Trompenaars，Riding The Waves Of Culture,[M]New York,Nicholas Brealey Publishing
9 EdgarH.Schein,Organizational Culture and Leadership[M],Jossey-Bass, 3 edition
10 Scott W.Richard.,Institutional and organizations, ［J］Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.
11WalterJ.Lonner,CultureShork:psychological reactions to unfamiliar envi ronments, ［J］New York:Methuen&Co.
12 Juan D.Carrillo,Denis Gromb.On the strength of corporate cultures ［J］．European Economic Review 1999
13河野丰弘《日本企业的策略与结构》[M]上海：同济大学出版社。
14汤林森.文化帝国主义[M]上海人民出版社，1998年版
15斯蒂格利茨等编：《东亚奇迹的反思》[M]中国人民大学出版社2003
年版
16威廉?大内：《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》[M]中国社会
科学出版社，1984年版
17张荣昌．略论知识经济与企业“软化管理”［J］管理世界，2001，3
18江瑞平.日本式企业体制的构建与变革[J]日本研究2000(2)
19彭世勇，文化价值与冲突管理模式：四国一地跨文化对比 [J]经济管理，2008年第3期。
20柴富瑞，中外合资企业文化差异研究，[J] 对外经济贸易大学学报，2002(3)
21杨晓玲，比较美、日、中国情建设现代企业文化［J］．经济问题探索，2004，11
22陈为民，日本企业诊断与企业文化[J] 经济科学，1996(5)
23何芳川.近代东方的沉沦和日本的崛起--19世纪日、中成败的比较[J].世界历史，1988(3)
24郭洁敏，和魂--日本人的独特性之根本[J] 东亚文化论坛，1998(3)
Impact of hierachical system over Japanesque administration
SHEN CHEN-GUANG
( Capital University of Economics and Business , School of Business Administration)
[Abstract] Japanese style management after the 60s has obtained the huge success, has made the indelible contribution for Japanese economy's soaring. The Japanese style management pattern's outstanding feature was unifies closely with Japan traditional culture hierarchical system, forms has been different with the Western enterprise's management pattern, was manages in the history the innovation. In the Japanese Enterprise the important system is only then forms based on the rank system. And the typical pattern factor lifelong hires the system, the seniority sequence system and the internal promotion system. These three systems reflect the hierarchical system from the different aspect to the Japanese Enterprise's material effect.But the such union existence very big flaw, along with the Japanese economic environment's change, the hierarchical system is under the very big impact, the traditional Japanese style management also gradually moves toward the disintegration
[key words] Hierarchical system,Japanese style management,knowledge economy,in novation ability
等级制度对日本式管理的影响
作者：沈晨光
作者单位：首都经济贸易大学工商管理学院 北京
本文读者也读过(9条)
1.雷清华爆炸法消除水电站800MPa级高强钢焊接应力的试验研究[会议论文]-2010
2.王忠伟.唐志丹.郑钟南韩中企业文化特征的比较研究[会议论文]-2010
3.梁红岩.邓志萍企业集团与企业集群竞争力比较研究[会议论文]-2010
4.刘文瑞.慈玉鹏经验学派与比较管理研究——评戴尔《伟大的组织者》对管理学的贡献[会议论文]-2010
5.徐宁.徐向艺上市公司股权激励效应研究视角的比较分析[会议论文]-2010
6.黄海东.Huang Haidong从诸葛亮的失误谈领导者人才管理理念的更新[期刊论文]-石油化工管理干部学院学报2006(4)
7.杜宝贵论比较科技政策的“研究范式”[会议论文]-2010
8.宗信德.刘超.刘纪涛.周文文论大矿在深部-以山东莱芜接触交代～热液铁矿为例[会议论文]-2010
9.韩钰.马光Q460高强钢的韧脆转变温度分析[会议论文]-2010
本文链接：https://www.doczj.com/doc/b114371435.html,/Conference_7362260.aspx
成都城市燃气设计研究院有限公司 长沙分公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度对公司的基础薪酬制度进行规定。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员实行固定薪酬；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现绩效和薪酬的挂钩，工程设计人员特设臵绩效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、绩效工资二个单元组成。前个单元为固定部分，约占工资总额比例的40%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的60%，根据个人完成绩效的情况上下浮动分配。绩效工资按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，
建设项目管理制度 为加强单位建设项目管理，规范建设项目业务行为，提高建设项目使用效益和管理质量，有效防范舞弊和预防腐败，特制订本制度。 第一章总则 本制度适用于单位自行或者委托其他单位进行各种建筑的新建、改建、扩建工程和技术改造、设备更新以及大型修缮工程的立项、实施及监督管理等。 一、制订依据 1．《中华人民共和国会计法》 2．《中华人民共和国预算法》 3．《中华人民共和国政府采购法》 4．《中华人民共和国招标投标法》 5．《中华人民共和国招标投标法实施条例》 6．《行政事业单位内部控制规范（试行）》 7．《财政投资评审管理规定》（财建〔2009〕648号） 8．《吉林省政府性投资项目监督管理办法》（吉政发〔2013〕2号） 9．《关于印发***年集中采购目录政府采购限额标准和公开招标数额标准的通知》（提示：按当年文件执行） 第二章立项与审核管理制度 一、建设项目是指按一个总体设计进行的各个单项工程
所构成的总体，也称为基本建设项目。 二、工程项目是指具有独立的设计文件、建成后能够独立发挥作用或效益的工程，它是建设项目的组成部分。 三、工程项目分为新建项目、扩建项目、维修改造项目。 四、一般工程项目立项程序 1、项目归口科室依据本单位实际情况提出工程项目申请书。工程项目申请书包括拟建工程项目建设的必要性、使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准、预计开工建设时间等。 2、项目归口科室组织各部门对工程项目申请书进行评估，并进一步估算工程项目需要投入的资金。 3、主管副主任对工程项目申请书进行评审，通过后形成评审报告，并明确项目的使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准等。 4、财务归口科室按评审报告开展项目可行性研究，提出可行性研究报告。可行性研究报告由财务归口科室委托具有资质的单位编制，应包括建设项目名称、建设必要性、建设规模、选址方案及地质条件、环境保护、建设工期安排、投资估算和资金筹措、经济效益评价、结论等内容。可行性研究报告是确定投资计划、进行初步设计的根本依据，要求技术论证严谨规范，投资估算科学合理。 5、可行性研究报告上报单位党委审批，经批准后由项
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工（包括享受年薪制员工、销售人员、计件 制工人及承包薪酬员工以外的所有员工）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得岀，它的计算方法为：工作评价工资额=点值*工资调整 系数*工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得岀，拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付，即：基本工 资=工作评价工资额*70 % 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得岀，占工作评价所确定的工资额的30%按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表： 第十条：奖励工资：
小公司人事管理制度1 人事管理制度(修订版) 一、总则 1、为强化本公司行政人事管理，科学的配备、统筹人力资源，特制定本制度。 2、本制度适用于受企业聘用的各类劳动者。 二、机构及职责 1、结合本公司实际情况，人事管理职能由***（科室机构名称）承担。 2、人事管理机构负责全公司员工的招聘、培训、考核、调动、辞退等具体工作和相关手续。其他任何单位所作出的决定均不具有法律效力,造成后果的由当事人承担责任。 三、聘用 1、本公司各部门确实需要招聘职工时，必须由各部门负责人先向***提出书面申请，综合办调查落实报请总经理核准后，由***或***授权其他部门办理招聘事宜。 2、***或经过授权的招工单位所招收的新员工报到时首先必须到***办理入职手续，由其本人填写《员工登记表》，交验身份证、学历证明、职称证明、县级以上医疗机构健康证明等有关证件。
3、新员工应如实填写自身材料，企业有权向有关部门核实，如一经查实确有故意弄虚作假行为者，立即予以解聘。 4、凡有下列情况者，不得聘用： 4.1 被剥夺公民权尚未恢复，或未满十六周岁的未成年人。 4.2 身份不清或受政法机关通缉及其他类似情况。 4.3 患有精神病或传染性、不可治愈性严重疾病，肢体残缺或器官残缺 以及体检报告内容中不符合企业要求者。 4.4 品性恶劣，道德不佳者。 4.5 伪造学历证明、工作经历证明和其他入职资格材料者。 4.6 与其他用人单位尚未解除劳动关系者。 5、新员工入厂后，由***介绍到安全管理部门、保卫部门进行厂级安全教育、厂规厂纪等培训活动，培训完毕考试合格后安排到所需部门报到，进行车间和班组级安全教育，业务技能学习和工作试用。 6、试用期间，新员工如有以下行为，可随时停止试用并与其解除劳动关系。 6.1 品行不良、工作成绩达不到公司要求者； 6.2 违反公司规章制度、劳动纪律者；
xx公司员工工资计算方案 现阶段，xx公司员工的工资由基本工资、绩效工资、加时补贴、公积金补贴、餐补、班组长津贴构成（不同时期其结构有相应的调整，如：6月份有降温费）。为使公司员工薪水计算公平透明，避免因工资发放而引发各种不必要的纠纷和问题，影响员工的工作积极性和公司的正常运转，现将员工薪酬计算办法明确如下： 一、管理部门非计件人员基本工资： 管理部门非计件人员工作日需按时上下班，周六根据工作完成情况及部门领导安排上班，实际出勤天数不得少于制度出勤天数=当月天数-当月双休日天数-当月法定节假日天数，如5月份制度出勤天数=31天-8天-1天=22天。 l 无请假，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为非带薪假，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/21.75﹡请假天数 l 有旷工，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/21.75﹡旷工天数 l 未满一个月员工，根据计薪天数，采用“累加法”得出基本工资。 二、管理部门非计件人员绩效工资： 由于暂时未进行员工绩效考核，绩效考核所对应的系数均为1。 l 无请假，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数。 l 有请假，且假期为非带薪假，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数-绩效工资基数﹡考核对应系数/21.75﹡请假天数。 l 有旷工，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数-绩效工资基数﹡考核对应系数/21.75﹡请假天数。 l 未满一个月员工，根据计薪天数，采用“累加法”得出基本工资。 三、生产部门非计件人员基本工资： 生产部门非计件人员每周六需要正常上班，实际出勤天数不得少于制度出勤天数=当月天数-星期天的天数-法定节假日，如5月份制度出勤天数=31天-4天-1天=26天。 l 无请假，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，领全额基本工资。
【最新整理，下载后即可编辑】 宁波博太科智能科技有限公司 薪酬管理制度 二〇一八年四月
第一条范围 本方案适用于宁波博太科智能科技有限公司（以下简称“公司”）总部技术研发、行政管理类员工，其他地区员工可参照执行。 第二条目的 适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，建立一套科学、合理的薪酬体系。 第三条原则 本着公平、竞争、激励、经济、合法、保密的原则制定。 （一）公平：指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级进行动态调整。 （二）竞争：指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准有吸引力。 （三）激励：指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 （四）经济：薪酬水平要考虑公司实力、利润及合理积累。 （五）合法：指公司的薪酬制度必须符合现行的国家法律规定。 （六）保密：指公司全体人员工资严格保密，禁止相互打探。 第四条依据 本方案制定的依据是根据内外部劳动力市场状况、地区及行业差异，充分考虑员工岗位价值、职务高低、技术和能力水平、工作条件、工龄以及企业负担能力等因素。 第五条职级划分 1.管理岗位分为五个层级，分别为：一层级（A）：总经理级；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：主管级；五层级（E）：员工级。具体岗位与职级对应见下表：
2.研发技术岗位 分为五个层级，分别为：一层级（A ）：首席级；二层级（B ）：总师级；三层级（C ）：高级工程师级；四层级（D ）：主任工程师级；五层级（E ）：工程师级。具体岗位与职级对应见下表： A 、 B 、 C 岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6等）， D 、 E 岗位层级分为五个级差。具体见附件《职等薪级表》。 第六条 工资组成 工资总额=基本工资+岗位津贴+绩效工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+奖金 。
质量管理部管理制度 1. 目的 为提升部门整体形象，规范部门内部员工工作质量和提高工作效率，增强服务意识，达到质量目标的实现，特制订本规定。 2. 适用范围 质量管理部所有在岗人员。 3. 内部管理制度 3.1请假制度 3.1.1部门员工请假均须提前办理请假手续，填写《员工请假/休假申请单》，病假需提供有关 医院证明。其它情况按公司制度进行。 3.1.2经部门领导批准后的请假申请单作为考勤依据，把此上交所在单位的人力资源管理员处 备案，凡请假条在休假前没有上交的，一律视为无效请假。 3.1.3如遇特殊情况不能事前请假的，必须在上班前半小时内电话、短信和微信告知科室负责 人，并说明情况。然后，在上班的一天内办理补假手续，补假手续应按照请假程序执行，填写《员工请假/休假申请单》，未告知的请假现象按旷工处理。事后未办理请假手续或逾期办理者，按旷工处理。 3.1.4凡请假条未经批准、事前不请假、假期满后未续假的、续假未批准者、无故不上班者按旷工处 理。旷工扣除三倍工作日工资，连续旷工三天以上者，上报人力资源部处理。 3.1.5凡请假超过3天（含3天）以上者，均须提前3天写请假申请。确因亲人病危、家庭发生重大 变故等特殊情况可以当面、电话、短信、微信请假。来单位后立即填写《员工请假/休假申请单》。 3.2晨会制度 3.2.1违反部门制度时考核当事人50元/次，科室主管同时考核50元/次，重复出现翻倍对当 事人和科室主管进行考核，科室主管自行拟考核单，若部门起草翻倍考核，第三次调出质量管理部。 3.2.2参加晨会的人员每天早上8:15必须按时到指定地点集合，不允许迟到早退，未请假者 按迟到处理.考核按3.2.1处理。 3.2.3所有参加晨会人员手机设置静音、不允许有交头接耳、窃窃私语、吃早点或者嬉戏打闹的现象， 对不按要求的责任人和科室主管同 3.2.1处理。 3.2.4所有参会人员着装工作服和佩戴工作证，晨会中应保持正确站姿、精神饱满，不允许东倒西歪和 东张西望，对不按要求的责任人和科室主管同 3.2.1处理。 3.2.5特殊情况需要离开者，应向会议主持人说明情况，允许后方可离开。对不按要求的责任人和科室 主管同 3.2.1处理。 3.3培训制度 3.3.1全员性：科室成员必须全员参加，如有特殊情况不能参加者、需及时向主持人说明情况， 获允后方可离开，对不按要求的责任人和科室主管同 3.2.1处理。 3.3.2针对性：对近期工作中出现的质量波动异常现象，展开有预防性，有目的性的培训，确定措施， 并对类似质量问题举一反三，杜绝质量隐患。 3.3.3计划性：各科室负责人应在月初制定好本月的培训计划，并按照时间节点完成培训。对部门临时
” 书》 ； ， ， 《 》 人事管理制度 说明： 1、本制度旨在规范公司人事管理，提高人力资源利用和开发能力。 2、本制度以《中华人民共和国劳动法》为依据，解释权归华美（昆明）医学整形美容门诊部。 3、本公司自经理以下工作人员均称为公司职员。 一、职员聘用 （一）用人标准 1、本公司所需职员一律公开条件在企业内部或面向社会公开招聘，量才录用。 2、应聘者不低于18 岁。 3、各级职员的任用以思想、品德、学历、能力、经验、体格及工作需要为原则。 4、有下列情形之一者，本公司不予聘用： ①未满18 周岁者； ②身体状况不良、体格不健全或患有精神病、传染病者； ③向公司提供虚假个人资料者； ④未与原单位解除劳动合同者； ⑤品行不良、曾被所在单位开除者； ⑥曾有严重渎职行为者； ⑦受破产宣告、尚未撤销者； ⑧吸食毒品者； ⑨因贪污受贿，私挪、拖欠公款受到处罚者； ⑩通缉在案尚未结案或被剥夺政治权利者。 5、本公司各级职员不允许把亲属安排到本人所在的企业或部门工作，属特殊情况者，举荐人 出具“担保书，并报请地区经理批准。 （二）招聘程序 1、 各部门需要增加人员时，须填写《人员增补申请，送办公室审察。 2、办公室针对定员编制情况，按人事权限报批。 3、做好招聘前准备： A 、获得已经批准的《人员增补申请书》 B 、齐备“公司简介”等招聘宣传资料，设计招聘广告； C 、制作“岗位描述”或“职务说明书”报相关领导签批； D 、预算相关费用报计划财务签批； E 、发布招聘广告。 4、应聘人员接受公司面试合格者，再进行为期三天的职前培训。 5、新职员职前培训考核合格并向公司提供或出示以下材料后由办公室发给 试用通知书： ①人才履历表； ②学历、职称证明原件及其复印件； ③免冠近照2 张； ④身份证原件及其复印件； ⑤体检表或健康证； ⑥公司要求的其它材料。
企业薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与总经办 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案； 负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与总经办审批； 第二章薪酬结构
新公司管理规定 一，公司组织架构 董事 总经理（兼） 副总经理财务 业务主管办公文员物流主管 二，工作职责及岗位说明书 （一）总经理的主要职责与工作任务: 1、领导执行、实施董事的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。 2、根据董事长会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施。 3、建立良好的沟通渠道:定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、及其他重大事宜； 4、主持公司日常经营工作:负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报、负责办理由董事会授权的其它重要事项。 5、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作:领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出；领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。 权力和责任： 权力： 对公司经营方针和重大事项的决策权
对董事经营目标的建议权 对副总经理、财务的人事任免建议权及其它员工的人事任免权 对公司各项工作的监控权 对下级之间工作争议的裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 董事会预算内的财务审批权 责任： 对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任 对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任 对公司经营决策失误造成的损失负责 对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责 对所签署的合同、协议负责 公司违法经营所应承担的相应责任 考核指标： 营业额、利润、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况、预算控制、关键人员流失率、计划与执行能力。（二）业务主管的主要职责与工作任务: 1、根据市场发展和公司战略规划，协助上级进行市场分析、制定销售预测和业务开展计划； 2、协助上级制定部门销售任务指标、计划与策略、确保部门业务的有效拓展； 3、全面负责公司产品的销售，制定该业务的阶段性目标和总体控制计划，确保业务目标实现； 4、协助上级做好客户的开发与维护，保证与客户保持长期友好的合作关系； 5、制定定期销售分析报告，保证公司对主营业务所需采购的信息来源； 6、公司及竞争对手促销活动的调查、分析、销售预测及销售信息的反馈； 7、共同协调、相关企业及主管部门各种关系； 8、公司各类销售数据分析、基础资料收集整理工作。 9、根据业务发展的需要开发潜在客户； 考核指标： 销售额，业务计划达成率，客户投诉满意率，客户满意度，实际回款率，新客户实现率。 （三）物流主管的主要职责与工作任务： 在副总经理的领导下，全面负责物流工作，确保物流工作的顺畅运行。 检查物流调度合理性，控制物流运营成本。
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
公司人事管理制度 公司人事管理制度 公司人事管理制度第一章总则第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或修订之。 第二章录用第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经相关负责人批准后，由人事部门统一纳入聘用计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考核和面试两种，依实际需要选择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考核或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用； 但成绩优秀者，可适当缩短其试用 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。
四、一寸半身免冠照片二张。 五、服务承诺书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行恶劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总经理特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。 第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的地方工作，不得无故拖延推诿。 第三章工作守则第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。 四、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 五、工作 六、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境
完善薪酬管理制度的方案 导语：薪酬就是员工对企业做出贡献后企业所付给的相应回报 包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验等这实质上是一种公平的交换薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平、薪金结构和加薪准则下面是小编为大家带来的关于完善薪酬管理制度的方案随着我国企业改革的不断深化所有制结构调整的日益完善薪酬 管理作为企业人力资源管理的一个重要手段对其进行改革迫在眉睫 应根据企业内外的特点建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪 酬体系使其逐步科学化、系统化和规范化真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用 一、薪酬管理含义及内容分析 企业的薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质而对管理者的行为特征考虑较少现代企业 薪酬管理理念发生了实质性的变化薪酬管理包括狭义和广义两种按 照传统的类别划分工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念；而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：薪酬昔理的目标 企业薪酬政策和薪酬结构等薪酬管理目标根据企业的人力资源战略 确定具体包括三个方面：一是建立稳定饿员工队伍吸引高素质的人才；二是激发员工的工作激情创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工
个人发展目标的协调企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运 行的目标、任务和手段的选择和组合是企业在员工薪酬上所采取的方针政策而薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成主要包括；企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等发达国 家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分 割的重要组成部分而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企 业内部收入分配问题当成一个独立的系统这种根本上的差异再加上 我国市场化程度不够以及企业人力资源管理系统发育的不成熟造成 我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态经常是为了解决一个棘手的薪酬问题却又在不知不觉中落入另外一个薪 酬陷阱那么薪酬管理应该注意些问题才能降低薪酬体系的运行成本 并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢 二、务必保证领先型薪酬策略 对企业发展战略的支撑作用一方面企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略；另一方面人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分其管理 策略应充分体现企业发展战略意图保证发展战略有效落实 三、充分发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用 企业经营管理从内容上说包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面归结为一点：绩效管理企业管理=绩效管理企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相
公司收支管理制度 1.目的 为了加强公司现金的内部管理，规范资金收入及周转速度，提高资金的使用效率，特制定本制度。 2.适用范围 适用公司全体员工。 3.收入管理制度 3.1收入主要包括高中部收入、研学部夏令营收入、小学口才部收入三部分。各部门收入分别存入各部门账户中。 3.2收入流程： 根据收款人开具的收据收款→检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手人签名、交款人签名→在收据上加盖公章→将收据第②联交给收款人，第④联经手人留存→将收据第③联交给财务制作现金收款凭证→财务根据现金收款凭证登记现金日记账。 3.3收入管理的一般规定。 3.3.1收据使用的规定： （1）收据一式四联（存根联、交客户联、财务记账联、经手人留存联）且必须连号，严禁毁损。 （2）收据的填写应区分现金与非现金，收据一经开出即视同收到款项。在填开收据时，必须序时、逐项、如实、清晰填列。开出收据后必须有交款人的签字。严禁涂改、挖补、或撕毁收据。填写错误的收据应写明“作废”字样并保留，以备查验，严禁拆分使用收据。
（3）收据由财务发放，收据使用人领用，双方在《收据领用、缴回签收单》签字并注明日期。收据使用人缴回收据时，财务与收据使用人在《收据领用、缴回签收单》签字并注明日期。收据使用完后缴回后方可领用下一本收据。 3.3.2 部门账户的一般规定： 部门收入由部门负责人存入本部门账户中，该账户只用于本部门收入和支出，不得存入私人钱款，避免公私混淆；不得私设“小金库”，取得的货币资金必须及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账；不准挪用现金，不准白条抵库，不准坐支现金，不准保存账外公款。 3.3.3财务与各部门负责人每月底核对部门账户余额，保持账实一致。月底将核对好的各部门利润存入公司主卡中。部门收支做到月清。 4.费用报销制度 4.1日常费用报销： 主要包括办公费、交通费、通讯费、低值易耗品、业务招待费、培训费、资料费等。 4.2费用报销的一般规定。 4.2.1报销票据的规定： （1）报销人必须取得相应的票据,且票据背面有经办人签名。收取的票据，必须字迹清楚，不得涂改，项目填写齐全，各项目内容准确无误；收取的票据应加盖公章，且公章应清晰可见。招待费需在费用报销单上列明时间、地点、人员、事由。 （2）不得白条报销。招待费100元以上的不得用点菜单报销，应开具收据或发票。超市购买物品不得以超市购物小票报销，应开具收据或发票。如是消费个人业务，需收款人打收到条，写清收到金额、事由、
一、目的： 为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资制度。 二、遵循原则： （一）公平性原则：外部公平性、部公平性、个人公平性； （二）竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力； （三）激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性； （四）经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事； （五）合法性原则：符合国家《劳动法》和其它相关法律法规； （六）简单实用原则：集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。 三、制定依据： （一）依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要； （二）依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平； （三）依据员工付出劳动量的大小； （四）依据职务的高低； （五）依据技术与训练水平的高低； （六）依据工作的复杂程度； （七）依据年龄与工龄； （八）依据劳动力和人才市场的供求状况； 四、适用围： 本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员，但特殊岗位需另行制定的除外。 五、管理机构： （一）本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。 （二）如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。 （三）在日常工资核算中，由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发，行政办负责打卡管理及打卡钟管理，财务部负责工资计算。 六、薪资结构： （一）基本薪资：由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。 （二）津贴：津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。 （三）奖金：由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。 （四）超时工资：加班费。 （五）业务提成。 七、基本薪资：
当代地产人力资源规划管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于公司及下属各经营公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才，以保证公司战略目标的实现。 第三条职责 人力资源部是人力资源规划的实施部门，统筹组织人力资源规划的编制工作。其它职能部门需向人力资源部提供相关的预测数据，配合人力资源规划的编制。 第四条原则 （一）可行性原则 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。 （二）一致性原则 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第五条人力资源规划的层次 人力资源规划按层次可分为总体规划及各项业务计划。 1、人力资源总体规划 人力资源总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 2、各项业务计划 人力资源各项业务计划是对人力资源总体规划的重要组成部分，主要包括：配备计划、离职计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等八个分项计划。 （1）配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况； （2）离职计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况； （3）补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求； （4）使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作岗位情况、人员情况、轮换时间； - - - 1 -
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇一七年三月）
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。
新公司管理规定一，公司组织架构
二、工作职责及岗位说明书 1、董事会 董事会是由董事组成的、公司的核心，对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。 总经理为公司的法定代表人。 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司的季度、年度财务预算方案、决算方案； （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任或者解聘相关职位人员； （10）制定公司的基本管理制度。 股东会议由董事长召集和主持；董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定总经理或者其他董事召集和主持。三分之一以上股东可以提议召开股东会议。 2、董事长 董事长，是一家公司的最高领导者，其代表、领导公司的方向与策略。 权利：
岗位性质：是公司的重大事项的决策人 工作职责： 1、主持股东会议； 2、组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； 3、检查股东决议的实施情况，并向股东会提出报告； 4、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案； 5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况； 7、签署批准公司招聘的各级管理人员； 8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 13、提议召开临时董事会； 3、总经理/CEO 工作职责 1．任免经理人员； 2．执行董事会的决议； 3．主持公司的日常业务活动； 4．经董事会授权，对外签订合同或处理业务； 5．对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权； 6．对下属各职能部门完成任务的情况有考核权； 7．对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权； 8．对总经理决策有建议权； 9．对公司年度生产经营计划的完成负组织与协调责任； 10．对公司中、长期发展规划负组织、推动责任；
人事管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司人力资源管理工作，明确人事管理权限及工作流程，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。根据公司发展战略要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，依据《中华人民共和国劳动法》和有关的法律法规，特制定本制度。 第二条本制度适用范围：青海优力农村电子商务有限公司全体员工 第三条人力资源管理基本准则：遵循公平、公正、公开原则。 第四条本制度包括规划管理、招聘管理、薪酬福利管理、绩效管理、培训管理、劳动关系管理、员工考勤管理。 第二章人力资源管理机构及职责 第五条行政人事部负责公司人事管理工作。 第六条部门职能：作为公司人力资源的管理部门，通过招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等过程培养公司所需的各类人才。制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 第七条工作职责： 1．制度建设与管理 1）制订公司中长期人才战略规划；
2）制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程。组织、协调、监督制度和流程的落实； 3）核定公司年度人员需求计划、确定各机构（部门）年度人员编制计划； 4）定期进行市场薪酬水准调研，提供决策参考依据； 5）指导、协助员工做好职业生涯规划。 2．机构管理 1）公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； 2）制订公司机构、部门和人员岗位职责； 3）公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； 4）监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3．人事管理 1）员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 2）公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； 3）公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； 4）协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； 5）提供各类人力资源资料分统计及析； 6）管理并组织实施员工的业绩考核工作。 4．薪酬福利管理 1）人工成本的预算、统计、分析工作； 2）核定、发放员工工资； 3）制订公司员工福利政策并管理和实施。 5．培训发展管理