浅谈如何加强项目成本控制与管理
摘要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。
关键词项目成本控制管理
一、前言
军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。
二、成本控制的整改措施
（一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标
项目成本预测能够为军工企提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。
在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1]
将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。
（二）实行项目承包责任制
军工企业为了保证中标项目工程各项指标能够顺利完成，将公司下达的各项指标进行分解，将目标管理、量化考核作为项目管理的方法，依据以值定奖、以分定值的方式进行严格考察。建立严格的考核以及缜密的.体系，构建协调的施工场所，确保施工项目的经济效益。将这种模式作为施工的基础，让公司与项目主管签订责任状，以便在项目完成或者出现问题的时候，能够及时给予奖励或者惩罚。
（三）加强军工企业中成本管理的动态控制
在材料成本中占据重要位置的是材料价格，因此需要加强对工程量和材料量价格的控制。在整个军工企业中占总费用70%的是材料费，在直接费用中也有很大的比重。所以应该严格执行合同中的材料用量，
在军工企业项目施工阶段根据实际情况制定材料的价格，从而进一步控制施工成本。在进行物资集中采购以及设备集中租赁的过程中，要依据项目的管理要求进行精细化处理，增强设备采购管理和材料管理。为了满足材料的品种、规格、质保等级等方面的要求，就要率先选定材料，制订设备采购计划，详细分析各种材料的使用量。局物贸和公司物贸两级公司负责材料的质量和价格，在这个过程中运用招标制、量大的材料以及货比三家的方法挑选出精品。随后在进行内部承包的过程中，审核材料的消耗量，严格执行领退制度，各个部门之间要相互配合，调剂好材料的使用，减少材料的库存量，以免二次倒运。逐渐实现量价分离的有偿机制。在减少浪费的过程中尽可能节约材料。
加强人工费的控制也是提升企业效益的有效措施。在人力资源结构、新技术、新工艺等方面进行整改，合理控制人工成本，着手于科学的施工计划、合理组织、减少人为浪费等。落实到具体细节中，依据施工组织方案、工程进度合理安排施工人员，提升施工组织方案的优化程度，在施工环节中合理分工，根据工程作用的强度，安排工人的岗位。
军工企业在施工过程中一定会使用大型机械，因此合理控制机械使用费用也是节省资金的主要方式。根据工程量清单报价数量以及参考定额计算机械的使用台班数的是机械费控制指标。这方面的费用在整个工程中大约占预算费用的5%～8%，在施工过程中要做好内部的调度工作，运用附近以及现有的机械进行施工，提升大型机械的使用率。减少运输大型设备、设备维修、设备养护等方面的花费。直接关
系到机械费使用情况的是施工机械的工作效率以及施工机械的完好率。降低各项使用费用的同时，密切观察影响费用的因素，做好相关记录、拟定合理的方案，及时调整方案中不妥的地方，保障工程的顺利进行，贯彻落实相关环节的规章制度，努力建设工程质量过硬的建筑，保障各方的利益，最大限度地节省工程花费，将企业资金用在更有价值的地方，实现企业在激烈的竞争市场环境中的可持续发展。[2]
三、结语
军工企业在施工项目的过程中要想取得高效的成本控制成果，应该切实执行责任主体的责任成本考核标准，落实奖优罚劣的政策；逐渐实现企业利润最大化，提升企业在市场经济环境中的市场竞争力。
（作者单位为中国电子科技集团公司电子科学研究院）
[作者简介：韩幸（1980―），女，吉林通化人，本科，毕业于北京语言大学，初级工程师。]
参考文献
[1]田嘉明.军工企业施工项目成本管理[J].化学工业出版社，2017，45（36）：45-17.
[2]李景华.财务管理建筑工程施工陈本管理体系[J].中国建筑工业出版社，2017，61（36）：34-87.
工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相
反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/bb62773.html, 施工项目成本构成及控制分析 作者：沈艳丽 来源：《现代商贸工业》2013年第19期 摘要：首先阐述了工程项目成本管理及控制的相关问题，并对企业在建工程项目成本管 理相关内容进行分析，最后针对企业如何加强和改进工程项目成本控制的措施进行了探讨。 关键词： 施工项目成本；成本控制；成本控制措施 中图分类号： F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）19-0137-01 随着我国经济的迅速发展，建筑行业也获得了长足的进步，在愈加激烈的市场竞争中想要脱颖而出，那么必须重视建筑工程成本管理和控制，更新成本控制的理念和方法，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。 1 施工项目成本控制的主要依据 目前，市场对工程项目施工企业的要求越来越高，由于建筑市场原材料价格不断上涨，加上实施最低价中标制度、现金保证金制度等的影响，建筑公司利润下滑幅度加大，公司资金运转不灵，这使得建筑企业面临巨大的竞争压力，对建筑行业和企业的生存和发展提出了严峻的考验。迫使建筑企业必须加强并改进工程成本管理，控制建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用，并纠正各种的不利偏差，将各项费用都控制在计划成本的范围内，达到降低项目成本，提高经济效益目的。 2 施工项目成本控制的意义 施工项目成本控制，通常是指在这个过程中形成的工程造价，以及对建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种的不利偏差，并对生产成本范围内的项目成本进行控制，保证成本目标的实现，达到建设项目的成本目标；公司或内部合同条款，也有一个项目自行制定的目标，但成本的降低率和降低额是在一个区间内浮动的，不可大幅度改动，即使对项目成本进行分解，也只是一个相对详细的指标，具体的实现。因此，项目经理的项目目标管理在很大程度上是形式上的，不能在真正意义上发挥成本控制的
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用 (2011-04-23 23:41:08)转载 分类：建筑工程基础知识 标签：成本管 理 工程项目管理 项目部 成本考核 成本控制 房产 摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 关键词：项目成本管理建筑工程成本控制 项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理
论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容，特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天，施工的企业应该加强对成本控制的重视度，从而降低成本，提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发，提高项目成本控制水平，才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程；成本控制；管理；措施 引言： 在建筑工程项目管理中，成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源，和其他费用开支，进行监督指导、调节、限制，及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误，把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容，使建筑工程成本降低，确保经济效益最大化，提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的，而如何做到这些，是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计，把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中，通过对准备和施工中的监督控制，做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈，建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑，全面的实施管理才能使工程更加受人认可，现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上，对建筑工程的质量极为看重，但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义，才会导致在施工过程中管理的左右为难，对施工进度无法满足、对成本需求较高，这样就会使施工中产生一些不必要的浪费，使得企业的利润降低，经济效益减少，使得企业竞争力不足，建筑项目效益低下，不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施，实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限，文化水平和理论知识水平不高，缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才，技术技能不能适应成本控制的发展，对实际管理缺乏经验，对怎么实现效益最大化无从下手，使得的机会损失的几率增加，利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足，浪费现象严重，材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%，材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏，如果工程项目没有严格实行材料的领用制度，浪费严重，物质消耗过量，工程机械设备磨损严重，材料费用失控，会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较，加上奖罚制度不健全，成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩，因此成本控制流于形式，管理人员对成本控制控制的情况也不关心，导致成本控制混乱，造成很多不必要的人力物力财力浪费。
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
工程项目成本分析 高顿网校友情提示，吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容，有助于更好的胜任和做好会计工作： 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。 5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假；二是分析的数据不能假；三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻；四是找出问题后要有解决的措施办法，不能仅为分析而分析。
谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系 作者：韩非 [摘要] 本文从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。 [关键词]沟通管理质量控制成本控制进度控制系统集成经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。 一、沟通管理 项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项
目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 1、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。
浅谈工程项目成本管理 摘要：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理在项目施工生产形成过程中，能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正项目在实施工中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的受控。目前，工程项目成本控制的基本做法，都从降低成本、增加收入两方面入手。笔者，结合近几年来的工作实践，针对铁路工程项目成本管理，浅谈几点体会和建议。 关键词：铁路工程，施工成本，控制要点 一、铁路工程项目经营特点 铁路项目具有投资大，管理跨度大，综合性强等特点，一般很难建立一一对应的收支关系，个别支出项目计取收入的难度较大，结算程序复杂，通常要经过设计院多次施工图检算，铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。加之铁路工程多为国家投资，结算的清理和审计时间长，很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。 二、当前项目成本管理的现状分析 成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵，而不
单纯是工程预算和财务管理，他是一项系统工作，涉及项目管理的全过程，必须具有清醒的认识。长期以来，由于受计划经济的束缚，对项目管理在认识上存在误区和偏差。 1、对成本管理认识上存在误区 市场是导向，创造市场是我们更高的追求。工程项目管理是创造市场，占领市场的保证。不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，而是要一条主线必须贯彻到底，否则，缺乏有效的管控机制。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。形成管理责任两张皮。由此可见，财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是做强企业的可靠保证。成本管理由于制度不健全，规章制度执行不力、责任落实不到位，而造成无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，给成本管理工作带来工作上的不利，甚至给项目施工生产造成人为的损失。 3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。