关键岗位接班人计划
第一章总则
第一条定义:
接班人计划,是指公司通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养的一个体系,它能为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
第二条目的：
1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；
2、保持新邦战略的连续性；
3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对新邦的忠诚度；
4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；
5、提高美誉度，吸引优秀人才。
第二条原则：
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条关键岗位定义：
副总监（含）以上岗位定义为公司关键岗位
第四条接班人基本素质要求：
1、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持）；
2、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；
3、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；
4、核心特质（对业务的热诚）。
第五条公司现状：
1、公司没有建立统一的人才库；
2、公司人才流失率比较大；
3、公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；
4、公司的人才流动只停留在区域内部，没有实现人才的合理配置。第六条接班人计划实施流程：
1、每个季度的第一个月15日之前，各人事行政处与各用人部门做好人才需求的确定，包括关键岗位人员现状分析、未来组织架构以及关键岗位人员缺口的确定；
2、内部培养人选的甄选确定与培养计划，包括公司职业规划、考核、
评估工具的在内部候选人的选拔和确定时的运用，以及内部候选人的具体培养计划的确定。
3、外部招聘接班人员具体操作
4、责任的落实与计划的实施
5、操作流程图
第二章 关键岗位人才需求确定办法
第七条 确定的依据
1、各事业部关键岗位储备人员整体数量上需要是现有人数的两倍以上；
2、未来一年关键岗位的增加数量减去现有候选人数量；
3、关键岗位人员离职数量的预测。
第八条实施步骤
1、每个季度第一个月10日之前，干部考察处主导，会同各事业部（各区域）人事行政处经理、事业部总经理确定好该事业部或大区做好关键岗位人员现状分析与预测。总部各职能部门关键岗位的现状分析与需求预测由干部考察处与各线领导确认。
2、干部考察处在每季度的第一个月的15日汇总公司关键岗位需求状况，提交人事行政管理中心总经理。
3、关键岗位人才预测模板：
4、责任人：
1）事业部关键岗位人才预测计划责任人：事业部、中心、大区人事行政经理；
2）总部职能部门、公司关键岗位人才预测计划责任人：干部考察处经理
第三章关键岗位接班人的甄选
第九条甄选目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的接班人，以树立公司用人及人才晋升理念。
第条甄选的组织机构
第十条关键岗位甄选基本条件
1、大专以上学历；（35周岁以上可适当放宽学历要求）；
2、在公司工作一年（含）以上；
3、连续6个月绩效成绩在70分（含）以上；
4、在最近一年为公司其他部门输出主管4名或经理2名（限经
营、操作部门）；
5、无记过以上处分；
6、财务审计无污点。
第十一条关键岗位接班人甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，目前主要指公司副总监级（含）以上的岗位。一般来说，每个关键岗位接班人有2-3人，其中两个在公司内部确定，并告诉其本人，另外一个是不确定的，如果公司部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十二条关键岗位继任者甄选程序：
1、干部考察处根据关键岗位人才需求预测与事业部人事行政处沟
通，发布竞聘信息；
2、符合条件的人员自荐或领导推荐，将报名或提名信息发送到事业部人事行政处经理，人事行政处经理统一将信息提交干部考察处，暂
没设立人事行政处的将信息发送给干部考察处经理邮箱；
各事业部、中心人事行政处要每个季度第一个月的前10天在干部考察处的领导下，对区域（高级）经理、副总监、总监进行测评，测评工具由各人事行政与干部考察处沟通，由干部考察处牵头开发。对于高绩效、高潜力的员工由人事行政处提名，责任人为人事行政经理，具体操作方法方法如下：
1）绩效成绩85（含）分到100分定义为高绩效，65（含）分到85分定义为中等绩效，65分以下定义为低绩效；
2）潜力测评各人事行政处采用无领导小组讨论、结构化面试或360测评，具体测评方法由各人事行政处根据岗位性质不同，
确定测评方案，并在干部考察处备案。成绩在80（含）分到
100分定义为高潜力，65（含）分到80分定义为中等潜力，
65分以下定义为低潜力；
3）根据绩效成绩与竞聘成绩做成人才特征分布图：
4）对于分布在A区域的员工和C1区域的员工，各人事行政处将其
名单及测评结果提交干部考察处。
3、事业部人事行政处、总部职能由干部考察处组织对报名或提名人员进行360测评，并将360测评结果提交干部考察处经理邮箱；（在前面的程序中已做过360测评的人员，就不在做，提交结果就可以）
4、干部考察处根据绩效成绩、360测评成绩、岗位任职资格要求按
不超过1:5的比例初步筛选确定后候选人名单；
5、干部考察处根据关键岗位的性质，和相关人员确定好评价指标和
定评价人员；
7、干部考察处与评价人员组织竞聘，竞聘主要采用无领导小组讨论、
结构化面试的方法根据该岗位的素质模型考察员工的潜力；
6、干部考察处对竞聘前30%的人员的纳入公司人才库，根据绩效成
绩与竞聘结果择优选择一到两名候选人作为关键岗位接班人。
7、总经理对接班人进行面试，纳入接班人人才库
8、操作流程图
第三章关键岗位接班人的培养
公司的接班人属于新邦高附加值和独特的人力资本，公司将其视为企业竞争优势的核心员工，公司将从战略的高度对其进行培训和开发。
第十三条关键岗位接班人的培养步骤
1、干部考察处根据关键岗位接班人的甄选的结果，按不同的岗位
性质针对每个人制定专项的培养计划和接班人培训考核方案；
2、干部考察处针对接班人指定导师；
3、干部考察处对接班人每月进行考核；
第十四条关键岗位培养的主要方式
一、内部轮岗
1、轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对关键岗位接班人，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的接班人。
2、轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为二个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
3、轮岗与晋升的关系
所有接班必须在轮过2个以上岗位才能晋升为副总监以上干部（特聘人员除外）。
4、轮岗审批
1）事业部各单位内部轮岗：由各事业部自行审批——报干部考察处备案；
2）跨事业部轮岗：事业部人事处或干部考察考察处提案——干
部考察处审核----人事行政管理中心总经理审批。
3）财务系统人员轮岗：由部门提案——财务管理部审核——干部考察处审批。
4）专业技术干部轮岗：各部门提案——干部考察处审核——报人事行政管理中心总经理审批。
5、轮岗人员管理
1）岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2）轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
3）轮岗结束后，绩效考核考核成绩与《新邦物流员工晋升管理规定》与员工职位升降挂钩。
4）派出人员工资、奖金和保险费用由派出单位承担。
5）住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担。
二、内部兼职
1 、兼职目的
增强对其他事业部和部门的认识和了解，提升接班人综合素质和能力。
2、适用对象
关键岗位接班人。
3、兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
4、兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
5、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨事业部/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
6、工作开展方式
1）兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2）一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
8、人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：干部考察处提案，人事行政管理中心总经理审批。
3、兼职申请审批后，统一由干部考察处拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
三、角色扮演
1、接班人可以安排在计划接班的领导下从事助理岗位，关键岗位
领导就是该接班人的导师；
2、关键岗位领导安排部分部门给接班人管理；
3、每个月至少关键岗位领导对接班人要有两次以上对接班人工作
进行具体指导，形成记录，每月月底提交干部考察处，否则在公司通报批评；
第四章关键岗位接班人的外部招聘办法
第十五条外部招聘目的
推动公司发展、缓解人才短缺、改善公司人才队伍结构
第十六条外部招聘关键接班人情形
1、对于那些目前没有任何人才储备的、但在三个月内可能会出现缺口的管理岗位，公司直接从外部物色合适人员。通过招聘配置处的正常招聘工作，一般在一个月内招到合适人员。对于这类人员，要求他们：
1）拥有胜任该岗位所要求的知识、技巧
2)在其他公司类似岗位上工作过一年以上
3)拥有与新邦一致或相类似的价值观
4)在背景调查中没有任何不良反馈
2、对于那些目前没有任何人才储备的、但在半年内可能会出现缺口的岗位；或者虽然有候选人，但候选人半年内还无法胜任的岗位，公司采取从外部招聘高潜力人员自己培养，
此类外聘人员要求：
1）拥有胜任该岗位所要求的大部分知识、技巧；
2）拥有与新邦一致或相类似的价值观；
3）在背景调查中没有任何不良反馈；
这类外聘人员应该进入公司时并不是直接就任的管理职位，可以安排助理的岗位
第十七条关键岗位接班人的外部招聘流程
1、干部考察处对关键岗位接班人进行评审
2、干部考察处与用人部门沟通招聘计划
3、配置配置处负责接班人招聘
4、副总监级以上接班人必须由人事行政管理中心总经理面试第十八条关键岗位接班人的外部招聘人员管理
1、外部引进的接班人按对应岗位的管理型助招聘；
2、直接上司对其负有培养的责任；
3、在担任对应岗位助理3个月以后，参照关键岗位接班人的培
养计划培养
第五章人才调配
第十九条调配目的
消除公司各部门人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。
第二十条调配原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
第二十一条调配对象
纳入了公司接班人计划人才库的人员，干部考察处可以根据公司的需要进行调配；
第二十二条调配申请
由需求部门向干部考察处提出申请，并附职位说明书及需求原因，干部考察处根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从接班人人才库中进行调配。
第二十三条调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，干部考察处有最终裁决权，如果不服从公司调配该员工一
年内不再考虑晋升，如果属于其领导阻扰，追究领导责任，并罚款
100元。
第六章关键岗位接班人的继任与管理办法第二十四条接班情形
1、关键岗位人员晋升；
2、关键岗位人员空缺；
3、关键岗位目前人员不胜任工作；
4、关键岗位人员离职；
5、新成立部门。
第二十五条关键岗位人员没有培养接班人，不得晋升；
第二十六条公司对关键岗位接班人采用滚动式进出的管理机制，
出现以下形者取消接班人资格：
1）记过以上行政处分；
2）绩效成绩低于60分
3）接班人培训考核得分在70分以下（满分100分）
关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围 关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。 关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则 具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培 养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点 各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。 评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》） A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。 B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。
质量管理教育、关键岗位培训及持证上岗制度 一、总则 1.人员的教育培训要紧贴施工、管理实际，遵循专业对口、按需施教、学用一致、讲求实效的原则，坚持全员培训、紧缺人才优先培训、重点人才重点培训，做到需求与储备、当前与长远、普遍提高与重点培养、培训质量与办学效益相结合。 2.项目部应积极建立学习培训制度，定期组织管理人员学习管理和业务知识；积极派人参加各种类型的培训班，开展专业培训活动，提高管理人员对标准化管理的认识和实施能力，提高业务素质；有计划地做好建设人才培训、培养和储备工作，对有一定管理经历的人员进行新知识培训，对有专业知识但缺乏实践经验的人员进行现场培训。 3.为实现对人力资源的规范化管理，确保从事影响产品质量、环境和职业健康安全的工作人员能满足相应岗位能力的要求，以实现人力资源的合理配置和有效利用，制定本制度。 4.本制度适用于从事影响产品质量的工作人员，其工作可能对环境产生重大影响的人员，以及可能影响工作 场所内职业健康安全人员的管理。 二、组织机构及职责
1.项目部部要成立以总工程师为组长的岗位培训领导小组，副组长为其他项目部领导，组员由项目部有关部门负责人组成。 2.项目部、各工区职责 负责项目部、各工区人员培训以及政策性文件的制定；(1) 审定各作业队的培训需求，制定年度培训计划并组织实(2)施； 负责组织完成上级布置的各项培训任务；(3)负责对各作业 队教育培训工作进行指导、督促、检查、(4)考核。 3.作业队 负责按照项目部教育培训规划、结合本作业队实际制定(1) 教育培训工作规划并组织买施； 负责按照项目部要求提报培训需求计划、落实送培人(2)员、上报报表和材料等工作； 负责对外部劳务队伍及临时性用工人员培训的指导、检(3)查： 负责本作业队人员岗前培训、岗位培训和培训经费管理(4) 等工作。． 三、岗位培训的类型 1.岗位培训是人员教育培训的重点，包括政治理论和专业 知识、能力培训，提高履行职责所需要的政治素养、知识和技能。岗位培训分为岗前培训、在岗培训和适应性培训。
培养接班人计划实施方案 所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。 虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。 1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织
还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。 2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。 3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。 4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的
可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。 5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。 6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。
湘西职业技术学院 首次岗位设置与聘用工作方案 （草案） 为了建立健全岗位设置管理制度，强化岗位意识和竞争意识，促进人力资源优化配置，形成新的用人机制和发展活力，推动我院内涵建设，根据国人部发【2006】70号《关于印发<事业单位岗位设置管理试行办发>的通知》、国人部发【2006】87号《关于印发<事业单位岗位设置管理试行办法>实施意见的通知》、国人部发【2007】59号原人事部、教育部《关于印发高等学校、义务教育学校、中等职业学校等教育事业单位岗位设置管理的三个指导意见的通知》、湘政办发【2008】11号《关于印发<湖南省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）>》、湘人社函【2011】75号《湖南省事业单位岗位设置管理工作有关问题的处理意见》、湘人社发【2011】97号《关于印发湖南省高等学校义务教育学校中等职业学校等教育事业单位岗位 设置管理实施意见的通知》等文件精神，结合我院实际，制定本方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，立足实际，着眼发展，通过建立科学设岗、聘用上岗、以岗定薪、合同管理的制度，转换用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，由固定用人向合同用人转变；引入竞争机制，激活现有人才资源；完善分配机制，调动各类人员的积极性和创造性，优化人员结构比例，推进人才队伍建设，促进教学水平、科研水平、服务水平、管理水平、行政效能和育人质量不断提高。
二、基本原则 坚持“按需设岗，聘用上岗，按岗聘用，合同管理”的基本原则，按“先入轨、后完善、平稳过渡、逐步到位”思路进行操作。既坚持改革方向，又尊重历史和现实，注意处理好改革与现行政策的衔接；既坚持按岗聘用，又充分考虑各类人才队伍的实际情况，平稳过渡、积极稳妥地推进岗位设置与聘用工作。 三、实施范围 1、我院所有在编人员； 2、2006年7月1日以后退休的专业技术人员； 四、组织机构 （一）学院成立岗位设置领导小组。由学院党委书记任组长，学院院长任常务组长，其他院级领导副职任副组长，各处室、系部、校区主要负责人为成员。该领导小组全面负责我院岗位设置、考核与聘用的组织实施工作，研究并处理岗位设置与聘用工作的重大事项。领导小组下设办公室，办公室设在组织人事处，组织人事处长任办公室主任，负责全院岗位设置与聘用的日常工作。 （二）学院成立岗位设置监督小组。院纪委书记任组长、院工会主席任副组长，办公室设在纪委，负责监督岗位设置与聘用全过程，接受教职工的申诉和投诉，负责就申诉和投诉进行调查，提出意见，调查结果报领导小组研究。 （三）学院成立岗位设置级别聘用小组。即，管理岗位聘用小组，工勤岗位聘用小组，专技3—7级岗位聘用小组，专技8—13级岗位聘用小组。管理岗位聘用小组由罗红任组长，李成凤任副组长，成员：刘辉华、胡友明、龙承旭；工勤岗位聘用小组由钟明任组长，向明月
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
继任者计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 一、人才继任计划的实施流程 第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。 第二步确定企业关键岗位层级图 根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。 需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。 第三步人才盘点与发展力评估 关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。 绩效 贡献 达标 优秀转变成长成熟潜能 图1-1 九方格图 绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于
接班人计划纲要（草案）接班人概念 人才需求预测 对2年内人才需求的精确预测（酒店内部） 对第3年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录：表单 附录1：人才需求预测表 附录2：绩效评估表 附录3-4：领导力评估表 附录5：个人发展蓝图评估表 附录6：员工评估档案表
“接班人”的基本概念 什么是接班人？ 接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求？ 一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力； 4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历； 5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。 如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。 接班人具有哪些优势？ 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。 计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。 如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以让接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。 除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的外地培训和管理实践机会。 接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。 接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。 我们需要确定多少接班人？ 近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较大。 我们将按照实际需要的2-3倍比例来培养各个岗位的综合性管理人才。如果
太原智海集团有限公司 关键岗位人才储备与培养方案 人力文化部 2006．12．18
关键岗位人才储备与培养方案 为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。 一、人才储备的目的 集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。 二、人才储备的方法 三、储备岗位的选择 根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围： 1、流动性大的重要岗位； 2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位； 3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位； 4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员； 5、稀缺的高级专业技术岗位。 四、人才储备的职责划分 人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。集团对储备工作实行直接上级负责制。具体职责划分是：
补员。 人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。 五、储备标准 1、高层： 符合岗位职务说明书任职资格要求。 年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。 2、中层： 符合岗位职务说明书任职资格要求。 外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理
公司关键岗位后备人才开发培养方案 第一条目标和宗旨 为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。 第二条原则 （一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规 划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足； （二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力； （三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划； （四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣； （五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福 利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的 工作积极性。 第三条关键岗位的概念与范围 关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营 效益增长和风险管理，有着重要的作用。 关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、
财务人员。
关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。 第四条后备人才的资格条件 后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30 岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。 第五条后备人才的权利和义务 后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。 后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。 第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任 公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。 按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。 经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。 第七条关键岗位的上岗条件和程序 关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。 关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：
健雄职业技术学院 岗位设置与聘用管理试行办法 为进一步深化人事制度改革，根据《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》（苏人通〔2009〕113号）、《太仓市事业单位岗位设置管理实施意见》（太委办[2010]16号）和《关于健雄职业技术学院岗位设置方案的批复》（苏人保事［2011］2号）等文件精神，结合我院实际，制定本办法。 一、实施范围 学院事业编制内的各类人员。 二、岗位类别 岗位类别分为专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位三种类别。 1.专业技术岗位指从事专业技术工作，具有专业技术水平和能力要求的工作岗位，分为教师岗位、专职辅导员岗位和其他专业技术岗位，其中教师岗位是专业技术主体岗位。 （1）教师岗位包括具有教育教学、科学研究工作职责和相应能力水平要求的专业技术岗位。 （2）专职辅导员岗位是指在一线直接从事大学生日常思想政治教育
工作的岗位，包括学生处副处长、教学院系党总支副书记、团总支书记等学院中层副职以下从事学生工作的岗位。 （3）其他专业技术岗位指主要包括工程技术、实验技术、高职研究、图书资料、编辑出版、新闻、档案、会计、审计、医疗卫生等工作的岗位。 2.管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，包括校、院（系、中心）以及其他内设机构的管理岗位。 3.工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位，包括技术工岗位和普通工岗位。 三、岗位总量与结构比例 （一）岗位总量 根据上级文件规定，学院设置教职工岗位总数为390个。 （二）岗位类别比例 根据有关文件规定与学院实际，学院专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位分别占岗位总量的75%、20%和5%。专任教师岗位、专职辅导员岗位和其他专业技术岗位分别占专业技术岗位总量的76%、8%和16%。 各类岗位数如下：
霍州煤电集团公司煤矿关键岗位从业人员 中专学历素质提升培训实施方案 集团公司各有关单位： 为进一步提高集团公司煤炭从业人员队伍素质，提升关键岗位人员的学历和技能水平，根据焦煤集团《关于认真组织开展对B类安全管理人员、煤矿特种作业人员和班组长进行中专学历素质提升培训的通知》（山西焦煤人发【2012】241号）及集团公司《关于下发<霍州煤电集团公司推进煤矿从业人员“人本安全、培训教育、素质提升”工程实施方案>的通知》（霍煤电劳字【2011】704号）要求，经研究决定，对集团公司学历不达标的煤矿B类安全管理人员、煤矿特种作业人员和班组长等关键岗位从业人员进行中专学历素质提升培训，现将有关事宜安排如下，望遵照执行。 一、组织领导 为加强组织领导，规范集团公司煤矿关键岗位从业人员中专学历素质提升培训相关管理工作，成立集团公司煤矿关键岗位从业人员中专学历素质提升培训工作领导组。 组长：张金耀 副组长：侯建铎张立忠王国平 成员：职教中心、组织人事部、劳资部相关人员，各办学点分管职工培训的领导，组织部、劳资科、培训部门负责人。 领导组下设办公室，办公室设在职工培训教育中心。 办公室主任：薛龙虎（兼） 领导组办公室的主要职责是：与山西省煤炭职业中等专业学校配合，接受主管部门监督管理，负责组织生源，按照规定的教学计划、教学大纲要求编制各教学点教学实施计划，对各办学点的教学管理、教学质量
进行监管，并负责组织搞好理论教学、实习实训、教师考核及教学日常管理工作。 二、培养对象与学制 1、培养对象为集团公司各矿井单位不具备煤炭职业中专以上学历（含煤炭类技校和职高、与煤炭专业相近的中专、技校和职高）的B类安全管理人员、煤矿特种作业人员和班组长等关键岗位从业人员。 2、已具有高中学历的学员实行一年学制，具有初中学历的实行两年学制。 三、教学组织 1、集团公司煤矿关键岗位从业人员中专学历素质提升工作由集团公司煤矿关键岗位从业人员中专学历素质提升工作领导组统一领导，职教中心协同山西省煤炭职业中等专业学校做好相关教学管理工作。 2、按照“全面覆盖、合理布局、就近安排、方便学员”的原则，生产矿井设置辛置煤矿、曹村煤矿、白龙煤矿、李雅庄煤矿、霍宝干河煤矿五个教学点；区域公司设置汾河公司、吕梁公司、晋南公司、晋北公司四个教学点；职教中心设置一个教学点。 3、每周集中授课1—2天，其余时间由学员本人带课题在岗实习，并写出实习报告，学期末集中10—15天进行考前辅导。 4、学员通过工学交替、工学结合、现场教学、项目教学等灵活的学习方式完成学业。毕业考核合格后，统一颁发山西省煤炭职业中等专业学校的《中专毕业证书》和山西煤炭职业技能鉴定中心的《职业资格证书》，集团公司承认其学历，不享受国家助学金。 5、职教中心配合集团公司组织人事、劳资部门及各单位组织人事、劳资部门做好中专学历提升职业技能鉴定和学员学历提升组织工作，合
接班人计划——第一本最适合本土企业基业常青的教科书/企业精英必读手册 【作者】杨婕 【出版社】中国纺织出版社 【ISBN书号】7506431815 【出版时间】2005-01-01 【页数】253 【装帧】胶版纸 20年前，改革开放造就了中国第一批企业家。而20年后，他们却找不到接班人来继承自己的事业。这种现象在中国企业界很是令人担忧，从中国的实际情况来看，接班人的问题不仅仅是简单的领导人的继承问题，同时还关系到企业能否能成功转型，因此，接班人的选择更要慎重。 本书以“接班人的选择是有一定步骤和计划的”为核心观念，视野开阔，内容丰富，从不同角度切入分析了上百家中外企业选择接班人的案例，并实用性的指出了选择接班人的关键点、优秀接班人的特质，以及选择接班人的具体方法。 它是第一部探讨中国企业如何选择接班人的著作，讨论的话题直点中国企业持续发展的要穴，希望会对本土企业的发展必然起到一定的作用。 【目录】 第一章中国企业遭遇“断代”危机 业已创，谁为守业 富不过三代 除了金钱，还能继承什么 遭遇“断代”危机 遭遇“断代”的国企 遭遇“断代”的民企 中国企业交接模式 职业经济人的尴尬处境 机制不科学 队伍本身尚未成熟 企业“断代”，如何防止 领导们，这是你的职责 要有意识地去培养 防止危机，提前下手
选择接班人的实质是什么 市场环境改变下的接班人 接班人的挑战 经典链接长虹集团的接班人过渡 第二章选择接班人，关键是什么 人力资源管理是基础 企业兴旺，人才是“源” “长板凳计划” 把握企业未来发展的关键 环境“打造”接班人 创新意识必不可少 接过企业文化的“接力棒” 企业文化要传承 有些东西不能变 领导绝非只是管理 寻找领导力 调教接班人 培养接班人 经典链接联想集团领导权的成功过渡第三章优秀接班人的特质 第四章选择接班人的步骤 第五章从内部培养接班人 第六章“空降”接班人
事业单位岗位设置和人员聘用政策问答 1、事业单位岗位设置所称的岗位是什么？ 答:岗位是指事业单位根据其社会功能、职责任务和工作需要设置的工作岗位,应具有明确的岗位名称、职责任务、工作标准和任职条件. 岗位是事业单位为实现组织目标而进行组织分工的结果，具体到每个单位而言，岗位是千差万别的，每个岗位都有具体的职责任务、工作标准，相对而言都会有一定任职条件。国家从整个事业单位管理的需要出发,从适应各个层次事业单位，适应各个层次的岗位出发，提出通用的岗位等级;事业单位则按照规定,将本单位的具体工作岗位对应到相应的岗位等级，以便规范管理、确定相应的工资待遇。 2、事业单位为什么要进行岗位设置？ 答：《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》（中发〔2003〕16号）和国务院办公厅转发人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》(国办发〔20０２〕3５号），对事业单位推行岗位管理制度提出了明确要求.事业单位人事制度改革的实践也迫切要求制定岗位管理的政策规定，使岗位管理制度改革有据可依、有章可循.特别是事业单位收入分配制度的改革，对制定岗位设置管理规定提出了更加迫切的要求。具体来说有四个方面：(１）推行聘用制度的需要。科学设岗是推行聘用制度的前提和基础,推行聘用制度需要岗位管理方面的政策配套；(2）建立健全事业单位岗位管理制度的需要。岗位设置是岗位管理的重要环节，是顺利实施岗位管理，实现事业单位人员由身份管理向岗位管理转变的前提和基础；（3）事业单位收入分配制度改革的迫切需要.收入分配改革实行岗位绩效工资，将岗位作为确定工资的主要因素,这就迫切需要制定岗位设置管理规定,为实施收入分配制度改革提供依据和基础。(4）激发事业单位活力的需要.通过建立岗位管理制度,有利于激励和引导事业单位人员积极投身经济社会事业建设，有利于优秀人才脱颖而出,有利于吸引和凝聚优秀人才到事业单位工作，优化人才配置，增强群体活力. 当前，规范岗位设置已具备了基本条件。随着事业单位改革的逐步深入,以聘用制和岗位管理为主要内容的新型用人机制逐渐形成,岗位管理已被很多事业单位及其工作人员所接受。在实践中,很多地方和事业单位对岗位管理进行了探索,取得了较好的经验和效果,为制定事业单位岗位设置管理相关规定提供了宝贵的经验。 3、事业单位岗位设置的原则是什么? 答：事业单位要按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。 从管理学的角度上讲，一般组织机构的岗位能级，从高到低可分为四个层次:决策层岗位、管理层岗位、执行层岗位、操作层岗位。在任何组织中，其岗位的能级结构都是呈梯形结构的，合理的能级结构是发挥组织整体功能的重要因素，能级既体现在职务上,也体现在业务水平上,当确定具体岗位时,必须兼顾到这两个方面. 事业单位设置岗位，从事业单位在设定岗位时就毋庸置疑地与本单位的职能、任务、目标直接挂钩，即所谓因事设岗。在设置岗位时,不能孤立地、局部地重视某一类别或子系统的岗位设置，而应该从各类别或子系统之间，从各岗位之间的相互联系上统筹设置。因此，在考虑设置岗位时，不仅要强调向主业岗位倾斜，还要考虑到辅助或支持系统的岗位设置。岗位设置的关键在于高、中、初能级结构比例的合理,只有这样才能使岗位作用发挥出经济、协调、科学、高效。事业单位工作岗位的设置是一个系统工程,既要分清主次，又要注意协调配合。在事业单位设岗时，要根据单位的性质与特点，使各类能级岗位层次,高、中、初级岗位结构体现出层次的合理与适当。 岗位管理要坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，这是在制度层面确保岗位设置管理工作顺利实施，保证各个岗位的人员协同配合工作的基础。聘用制度为岗位管理提
关键岗位“备岗”人才培养与考核方案 一、目的 为确保关键岗位“备岗”人才在岗锻炼、项目锻炼、导师辅导、培训等培养工作的实效性，制定本培养与考核方案。 二、适用范围 （一）各部门关键岗位“备岗”人才培养。 （二）各部门关键岗位“后备”人才可参照此方案。 三、考核方式 （一）年度考核：不同领域关键岗位“备岗”人才，由人力资源部组织工作述职，给予“备岗”人员自我展示的机会，并将述职评估作为“备岗”人才培养效果验证。 （二）季度考核：每季度针对“备岗”人才培养情况，进行评价分析，并将评价情况报分管领域副总裁，相关材料由人力资源部备案。 四、考核项目 （一）“关键岗位”在岗率。 （二）“备岗”人才在岗率。 （三）“备岗”人才年度/季度培养计划拟定。 （四）“备岗”人才培养期间专项工作完成。 （五）“备岗”人才培养期间相关记录提交。 （六）导师辅导与反馈。 （七）“备岗”人才季度绩效考核。
（八）“备岗”人才年度工作总结述职。 （九）“备岗”人才年度360度评价。 五、具体考核方式与标准 （一）公司级考核要求 1、“关键岗位”在岗率100%。如出现关键岗位人才异动，从岗位空缺之日起1个月内需保障继任者及时到岗。 2、“备岗”人才在岗率80%。如出现备岗人才异动，从岗位空缺之日起2个月内需保障继任者及时到岗。 3、各部门年度“备岗”人才符合性达到50%。 （二）季度考核 每季度抽查部门“备岗”人才培养实施完成情况，对培养对象日常工作表现情况、工作能力等提供综合评估意见。 1、季度考核维度 （1）培养期间专项工作完成 部门“备岗”人才，在培养期间，所制定的各项培养工作的完成情况。 （2）导师辅导与反馈 原则上为直接领导为“备岗”人才导师，对其思想意识、业务技术上进行指导帮助，通过传、帮、带牵引辅导“备岗”人才。以月为单位，导师需与“备岗”人才面谈进行一对一辅导。 （3）各项培养记录的提交 “备岗”人才培养期间相关表单记录需在要求的时间提交。
关键岗位培训及持证上岗制度 一、目的：为确保质量管理体系有效运行，达到施工全过程得到控制，规定对所有从事与质量有关，对质量有影响的工作人员进行系统有效的培训，以提高其质量意识和专业技能 二、职责：综合办公室负责组织各部室，各工区制定并实施关键岗位人员的培训计划，各部室予以配合 三、工作流程 1.培训对象 工程施工安全质量关键岗位有登高作业，厂内机动车驾驶，电工作业，电焊作业，起重机械作业，混凝土施工，防水工程施工，预应力张拉施工的作业，工程施工有特殊要求的关键岗位。 执行和管理人员：包括项目领导、部门领导、工区长和工作人员。 技术和业务人员：包括工程技术人员、物资采购员、质检员、试验员、计量员等。 工班长和操作人员：工班长和操作人员。 2.培训方式：培训分为集中培训、分区培训和现场培训。 3.培训类容 （1）根据生产需要制定每年培训计划的时间，对工程
施工安全质量关键岗位的作业人员必须经发证机关培训、考试、取得合格证书后方可上岗作业。 （2）培训计划由工程部、安质环保部制定并报经理批准。 （3）培训计划内容包括：培训名称、参加培训单位或部门、培训内容、人数、时间、培训方式。 4.计划依据 （1）生产活动及产品质量实际存在的问题； （2）设计图纸、规范和业主提出的技术要求； （3）本工程的实际需求。 5.办公室部根据各部门、各工区实际工作的不同需要，确定具体人员的培训需求。 （1）工程技术管理人员应参加质量管理体系、质量法律法规等方面的培训； （2）工班长和操作人员应参加质量、法律法规和技能培训与考核； （3）从事质检、检验、计量的人员参加上级主管部门组织的专业理论，技能培训和资格考试，持证上岗； （4）电工，电焊工，起重机械操作人员、压力容器操作人员、桥面防水技术人员等特种作业人员及特种设备人员应经过地方安全监督管理部门及质量技术监督管理部门培训，经考核合格后持证上岗；
培养接班人计划 培养接班人计划 所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。 虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。 1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。 3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。 4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。 5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
集团公司专业技术职务岗位设置及聘任管理 暂行办法 第一章总则 第一条为规范集团公司专业技术职务岗位设置及聘任工作，建立能上能下、优胜劣汰的竞争激励机制，充分调动和发挥专业技术人员工作积极性和创造性，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条专业技术职务设置及聘任必须在各单位（部门）管技人员编制定员范围内进行。 第二章岗位设置原则及范围 第三条专业技术职务岗位设置原则： （一）因事设岗、按需设岗、精简高效、结构优化的原则； （二）岗职相符的原则，即按照专业技术职务设置范围和岗位职责要求设置相应的专业技术职务岗位。 第四条专业技术职务岗位设置的范围： （一）工程系列专业技术职务设在从事安全、生产、工程技术工作的专业技术岗位； （二）政工系列专业技术职务设在从事党员干部、职工群众思想政治工作的专业技术岗位； （三）经济系列专业技术职务设在从事经营管理、人力资源
管理等经济工作的专业技术岗位； （四）会计系列专业技术职务设在从事财务、审计工作的专业技术岗位； （五）统计系列专业技术职务设在从事计划、统计工作的专业技术岗位； （六）审计系列专业技术职务设在从事审计工作的专业技术岗位； （七）档案系列专业技术职务设在从事档案管理工作的专业技术岗位； （八）小学教师系列专业技术职务设在从事幼儿教育工作的专业技术岗位； （九）其余专业技术职务要根据岗职相符的原则，设置在相应的专业技术岗位。 第五条集团公司机关部门专业技术职务设置范围： （一）董事会秘书处（法律顾问室）设经济、法律专业技术职务； （二）综合办公室设政工、经济、档案专业技术职务； （三）财务资产部设会计、经济专业技术职务； （四）经营管理部设经济、工程专业技术职务； （五）规划发展部设经济、工程、统计专业技术职务； （六）党群工作部设政工、经济、新闻专业技术职务； （七）人力资源部设经济、成人教育专业技术职务； （八）审计部设审计、会计、经济、工程专业技术职务； （九）安全监察部设工程专业技术职务；
后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队： 1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学．历、专业、年龄、性别、经验等。 三、后备人才的申报与选拔 （一）后备人才申报资格条件 1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。 2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。 3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。 4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。 5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物。 (二)后备人才的申报与选拔程序 每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人
生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌 河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册
生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌 目录 章节主题页码1.0介绍 1.1 手册的目的和范围 1.2 手册的使用 2.0 职业生涯管理概述 2.1定义 2.2适用范围 2.3目的 2.4原则 3.0 后备人才培养 3.1 目的 3.2 角色与定义 3.2.1 角色 3.2.2 定义 3.3 培养方式 3.3.1 指导人方案 3.3.2 指导人给予后备人才的指导 3.4 培训方案 3.5 委托培养方案 3.6 甄选条件 3.6.1 基本条件
生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌 3.6.2 专业管理 3.6.3 研发技术 3.6.4 市场销售 3.7 甄选流程 3.8 实施 4.0轮岗 4.1 轮岗对象及目的 4.2 轮岗周期 4.3 轮岗模式 4.4 轮岗比例 4.5 轮岗与晋升的关系 4.6 轮岗审批 4.7 轮岗人员管理 5.0 发展和晋升 5.1 目的 5.2 职系 5.3 职业生涯发展途径 5.4 岗位等级发展 5.5 职业生涯依据性 5.6 同一职系内职务生降 5.7 职务晋升和转换 5.8 调整时间 5.9 确定新进员工级别
生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌6.0 职业资格聘任 6.1 目的 6.2 范围 6.3 资格申报 6.3.1 评审条件 6.3.2 评审费用 6.3.3 评审流程 6.4 资格聘任 6.4.1 聘任流程 6.4.2 聘任政策 6.4.3 聘任条件 6.4.3 资格津贴