管理学原理知识点整理
第一章管理与管理学
一、管理的概念与性质
1. 管理的定义
（1）世界著名管理学家对管理下的定义：
科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特?西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。
“现代经营管理之父”亨利?法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由 5 项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。
现代管理大师哈罗德?孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5 个职能，管理的目标就是创造盈余
斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制 4 个职能。
综合以上各种管理的定义，可给出如下定义：管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。
2.管理的二重性
管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。
管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。
3.管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。
管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。
二、管理的要素、职能、任务和作用
1.管理的要素：
（1）管理主体：从事管理活动的人员（包括高层管理人员（组织的核心人物）和中层、基层管理人员）
（2）管理客体：管理活动的作用对象，即管理的收受者（包括组织中的一般成员、组织中的其他成员和与组织的扩张和发展相关的人力、财力、物力、信息和
其他组织）
（3）管理目标：管理活动努力方向和所要达到的目的
（4）管理职能和管理手段：
2. 管理的职能
（1）计划：制定要达到的管理目标，并事先确定实现目标所需的正确的行动方案。
（2）组织：对人力、物力、财力、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调
（3）领导：指导、激励人们努力工作，并与员工个人或群体沟通的管理活动。
（4）控制：衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划的要求。
3. 管理的任务
（1）实现本组织的特殊目的和使命
（2）使工作富有活力，员工有所成就
（3）关心对社会的影响，承担社会责任
4. 管理的作用
（1）管理是使各种可能的生产力变成现实生产力的基本条件
（2）管理是维系人类正常社会活动的先决条件，是加速社会进步的杠杆
（3）管理可以使科学技术这个最先进的生产力得到最充分的发挥，从而最大限度地促进生产力的发展（4）管理制约着生产力总体能力的发挥，是提高劳动生产力和经济效益的重要手段。
三、管理学
1. 管理学的研究对象
（1）研究如何合理地配置各种资源要素
（2）研究如何高效率地组织生产过程
（3）研究和运用现代化科学管理的方法、技术和手段
2. 管理学的学科特征
（1）管理学是一门综合性的边缘学科或交叉学科
（2）管理学是一门不精确的科学
（3）管理学是一门实践性很强的应用科学
（4）管理学是一门年轻的、正在不断发展的科学
（5）管理学是一门软科学
3. 管理学的研究方法
（1）管理学的基本研究方法
①辩证唯物论
②系统方法
③理论联系实际的方法
④定性与定量分析相结合的方法
（2）管理学的具体研究方法
①归纳演绎的方法
②比较研究法
③案例分析法
④实验研究法
⑤历史研究法
三、管理者
1. 定义：是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即担负对他人工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。
2. 分类
高层管理者（决策者）、中层管理者（战术管理者）、基层管理者（作业管理者）
第二章管理理论的发展与演变
从管理学发展的历史和内容来看，管理学经历了3 个发展阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论阶段
和现代管理理论阶段
一、古典管理理论以美国的泰罗、法国的法约尔、德国的韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理论”、“一般管理理论”、“行政组织理论”为标志。
1. 泰罗的科学管理理论
（1）内容
①制定标准定额
②科学地挑选与培训工人，选择“第一流的工人”
③实施标准化管理
④实行差别计件工资制
⑤明确划分计划职能与执行职能
⑥实行职能工长制
⑦在管理控制上，实行例外原则
⑧倡导劳资双方彼此合作、协调，共同为提高劳动生产率而努力（泰罗认为是管理的实质）
（2）科学管理的原则
①定额原则
②标准化原则
③高工资原则
④惩罚原则
（3）科学管理的贡献与局限性贡献：通过管理科学化来提高劳动生产效率，从而增加利润；提高效率的决定因素不是经验，而是科学的管理体制的创新；通过管理者与工人的职责分工，扩大劳资之间利益相关性与调和矛盾的可能性。
局限性：首先，对管理活动中的人的看法，虽然从“工具人”发展到“经济人”，但把经济利益作为人的唯一动机，实质上又回到了经济的“工具人”阶段。其次，忽略了人除了经济目的以外的其他多种需求，对管理活动中的人的需求因素没有充分考虑。
2.一般行政管理理论
（1）亨利?法约尔的一般管理理论
①管理职能与管理要素
a.经营包含6种职能：技术职能、商业职能、财务职能、管理职能（最重要）、安全职能和会计职能
b.管理职能包含计划、组织、指挥、协调、控制
②一般管理原则（14条管理原则）
a. 工作分工
b. 权力与责任
c. 纪律
d. 统一指挥
e. 统一领导
f. 个人利益服从整体利益
g. 报酬 ③ 贡献
a. 提出了“管理”的普遍性
b. 提出了更具一般性的管理理论
c. 为管理过程学派奠定了理论基础 （2）马克斯?韦伯的官僚行政组织理论 ① 理想行政组织体系的基础
合理一合法的权力才是理想的行政组织体系的基础 ② 理想行政组织体系的特点 a. 明确分工 b. 等级严密 c. 规范选拔与录用 d. 正式的规则和制度 e. 非人格性 f. 职业定向 二、行为科学理论 1.霍桑实验：
共分四个阶段：①照明实验②继电器装配实验③访谈计划④绕线实验
2.梅奥的人际关系理论
① 工人是“社会人”而非“经济人” ② 正式组织中存在着非正式组织 ③ 人际关系对生产效率有影响 ④ 管理人员要善于与工人沟通 ⑤ 新的管理能提高工人的满足度 三、现代管理理论
（一） 社会系统管理学派（略）
（二） 赫伯特?西蒙的决策理论管理学派 主要内容： 1. 管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 （1）组织是作为的个人所构成的系统
h. 集中 i. 等级制度 j. 秩序 k. 公平 l. 人员的稳定 m. 首创精神 n. 团结精神
（2）组织活动的本质是决策
（3）对组织活动的管理包含着各种类型的决策
2. 决策的过程
（1）情报活动：其任务是搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定和选择计划提供依据
（2）设计活动：其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行
（3）抉择活动：其任务是从可行方案中选择一个适宜的行动方案
（4）审查活动：其任务是对已作出的抉择进行评估
3. 决策的原则
决策的核心是要选择，西蒙认为，“最优”或“绝对的理性”是作为决策的准则，但有三个前提，由于很难满足这些前提，所以西蒙提出了更为合理、更为现实的标准，即“满意标准”，“满意标准”有两个可行的前提条件：一是有一套可以表示最低满足程度的标准；二是具有选择符合满意标准和超满意标准的手段。
（三）管理科学学派（略）
（四）权变理论管理学派（略）
（五）经验主义管理学派（略）
第三章计划
一、概述
1.计划的含义：
管理学家罗宾斯认为：计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划包括目标和达到目标的方法。
狭义上计划指制订计划，广义上计划指制订计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作工程。
名词意义上的计划是狭义计划工作的结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之前拟定的，是对未来行动方案的一种说明。通俗地说，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，，要在什么时间范围内，按什么进度来达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。其内容也归纳为“6W”，Why——为什么做？指明行动的目的和目标
What做什么？一一细化方案的内容和具体的工作任务
Who谁去做？一一确定该任务的执行部门和执行者，以便下一步进行组织落实
When什么时候做？——安排实施决策方案的时间进度表
Where在什么地方做？——明确执行地点或区域
How怎么做？一一指出完成任务的方法和措施
2.计划的任务
（1）明确组织目标
（2）预测环境的变化
（3）制定实现目标的方案
（4）合理分配资源
（5）提高效益
3.计划的性质
（1）目的性
（2）首要性
（3）普遍性
（4）效率性
（5）创造性
（6）前瞻性
4. 计划的作用
（1）计划是一种协调过程
（2）计划是管理者指挥的依据
（3）计划是应对不确定性，降低风险的手段
（4）减少浪费，提高效益
（5）提供控制标准
5. 计划的体系
A. 计划的分类
（1）计划内容的表现形式分类——可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。
①宗旨：反映了一个组织存在的理由或价值，是社会对该组织的基本要求，它回答了组织是做什么和应该做什么的问题。
②目标：是组织及其各个部门的管理活动在一定时期内要达到的具体成果。
宗旨与目标的区别：a. 目标是在宗旨的指导下指定的，是为宗旨的实现服务的；宗旨是制定目标的依据。b.目标是具体的，可操作的；宗旨是宏观的，是一个组织在其发展壮大的过程中努力要达到的境界。c. 目标是一个体系，总目标是由若干个派生目标形成的“目标树” ；对总之而言，无论再复杂的组织，其宗旨只有一个。
③战略：一个复杂的计划形式。
④政策：是组织在决策时或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。
⑤程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。
⑥规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
⑦规划：是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划
⑧预算：是用数字来表示预期结果的一种计划，又称为数字化的计划，财务收支预算是其主要形式。（2）按计划的期限分类
①长期计划：一般是指三年以上至五年的计划
②中期计划：一般指一年以上至三年的计划
③短期计划：一般指一年或一年以下的计划。（不但有目标，还有具体的计划实施步骤、方法及措施）（3）按计划制定者的的层次分类
①战略计划
②施政计划
③作业计划
（4）按计划对象分类
①综合计划
②局部计划
③项目计划
B.影响计划的因素
（1）组织的层次
高层管理者主要制定长期方向性的战略计划，中层管理者制定的计划介于两者之间，基层管理者的计
划主要是制定具体的可操作的作业计划。
（2）组织的生命周期
（3）组织文化
在强文化中，组织成员对计划内容的参与性影响大，在弱文化中，组织成员对计划内容的参与影响小；
在手段倾向性文化中，组织计划更侧重于具体的、操作性内容，在结果倾向性文化中，组织的计划更侧重于目标性和指导性内容。
（4）环境的波动
环境波动的频率高、变化多，组织的计划重点应放在短期内容上
环境波动的频率低、变化小，组织的计划重点应放在长期规划上
环境波动的幅度大，组织的计划重点应放在指导性的内容上
环境波动的幅度小，组织的计划重点应放在操作性的具体内容上
（5）未来许诺的期限
二、计划流程与步骤
三、目标与目标管理
1.目标的概念、特征、分类与确定目标的原则
（1）概念：所谓目标就是指组织根据其内外环境和条件而提出的在一定时期内经过努力所要达到的预期成果。
（2）特征：
①层次化
②网络化
③多样化
④随环境变化而变化
（3）目标的分类
①主要目标与次要目标
②控制性目标与突破性目标
③长期目标与短期目标
④明确目标与模糊目标
⑤定性目标与定量目标
（4）确定目标的原则
①制定目标时，力求做到既要先进，又要合理。
②制定目标要能够被考核，是目标有效的关键
③制定目标时应注意使短期目标服务于长期目标
④制定目标时必须保证以有关大局的、决定组织活动成果的内容作为目标的主体。
⑤制定目标时应根据外部环境的变化及时调整与修正目标，使其更好地实现组织
目标。
2.目标管理
(1)定义：目标管理是一种系统的以人为中心和以工作为中心的管理方式，是
组织中从最高层管理者到各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各
自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。
由美国著名管理大师彼得?德鲁克在1954年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。
(2)实质：
①重视人的因素
②建立目标链与目标体系
(3)目标管理的特点主要表现在以下几个方面：
①明确目标
②参与决策
③规定时限
④评价绩效
(4)目标管理的过程与步骤：
①目标制定
a.确定总目标
b.重新审议组织结构和职责分工
c.进行目标分解
d.逐级授权
②目标的实施
③成果评价与反馈
(5)目标管理的优缺点
①优点：a.明确目标和任务；b.形成激励;c.自我管理；d.有效控制；e.达到有效管理的目的
②缺点：a.偏重操作忽视原理；b.制定目标缺乏统一指导；c.目标设置较困难；
d.过多强调短期目标；
e.哲学假设不一定都存在;
f.目标商定可能增加成本；
g. 缺乏灵活性；
h.无权变
四、现代计划方法
(1)滚动计划方法
(2)网络计划法
(3)线性规划法
(4)投入产出法
第五章决策
一、决策的概念、类型与方法
1.决策的概念：所谓决策是指一个组织为实现一定的目标，在两个以上的备选方案中，诜择一个最佳
的或满意的方案(称作一个决策)的分析判断的过程—
2.决策的类型:
「战略决策（有全局性、长期性与竞争性等特点）（按管理层次分J战术决策
I作业决策（有琐碎性、短期性与常规性的特点）「结构化决策
（结构化程度越高，则管理秩序与
J 管理水平越高，管理工作效率也越高）
按问题的结构性分I非结构化决策决策的类型/ 确定性
决策
〕按环境的确定性分［风险性决策（管理活动中最常见的决策）
I不确定性决策
「单目标决策按决策目标分\
' I多目标决策
3.决策的步骤
二、决策方案评价与筛选的方法 1. 线性规划法 2. 盈亏平衡点法 3. 决策树法
第六章组织
一、组织概述 1. 概念
① 组织是一个实体
组织是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和 职权制度后而构成的人的集合组织必须具备以下要素： a. 组织必须具有共同的目标 b. 必须有分工与协作
c. 要有不同层次的权力与责任制度
d. 激发员工自愿效力 ② 组织是一个过程
为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程
从本质上讲，组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段和工具。 2. 组织的特征 ① 组织是目标体系 ② 组织是分工协作系统 ③ 组织是等级权力链
④ 组织是信息网络 ⑤组织是一个合理结构 3. 组织的分类
① 按组织的规模分，可分为小型组织、中型组织和大型组织
② 按组织的社会职能分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织 ③ 按组织内部是否有正式分工关系，可分为正式组织和非正式组织 ④ 按是否盈利分，可分为盈利性组织和非盈利性组织 ⑤ 按投资对象分，可分为公共组织和私人组织 4. 组织的功能 ① 凝聚功能 ② 协调功能 ③ 制约功能 ④ 激励功能 ⑤ 目标功能
⑥ 定位功能 二、管理层次、管理幅度与组织结构的选择
评价 决策 效果 与反 馈
识别问题
1.管理幅度与管理层次
（1）管理幅度的含义：是指一名领导者直接领导的下级人员数目
（2）管理层次的含义：描述组织纵向结构特征的一个概念。如果从构成组织纵向结构的各管理组织来定义，管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成组织纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导
职务到最低一级领导职务的多个职务等级。组织有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个领导者所能直接控制的人数越多，所需的管理层次就越少。
2.影响管理幅度的因素
（1）人员素质（如果管理者年富力强、经验丰富、理念先进、工作效率高，管理幅度就可以大一些；如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自主完成自己的任务，无需上级的监督和指导，就可扩大管理者的管理幅度。）
（2）工作内容和性质
①管理工作的复杂性、变化性（越复杂多变，管理幅度就会越小）
②管理工作的相似性（如果每人的工作相近，那么指导和建议大体相同，那样，管理幅度就可大些）
③计划与控制的明确性、难易性（越明晰，难度越小，管理幅度就可以大些，反之，管理幅度就会变小）
④非管理性事务的多少（处理非管理性事务花的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生消极影响）
（3）工作条件
①助手的配备情况（助手越多，越得力，领导者的工作量就越小，管理幅度就越大）
②信息手段的配备情况（利用先进的技术可以扩大管理者的管理幅度）
③工作地点情况（不同下属的工作岗位复杂就会增大管理的难度，从而影响管理幅度）（4）组织环境：如果组织环境变化快、变化程度越大，管理幅度就越小。
三、正式组织与非正式组织
1. 概念与特征
（1）正式组织：指具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间责权关系，对个人具有某种程度强制性的组织
其特征有：
①经过规划设计而不是自发形成。其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念
②有明确的组织目标
③组织的活动以成本和效率为主要标准，力图协调地处理人、财、物的关系，以最经济有效的方式达到目标
④分配角色和任务，规定人们之间的相互关系
⑤建立权威、赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级
⑥制定各种规章制度以约束个人行为，实现组织的一致性。
（2）非正式组织：指没有固定编制，其成员之间的相互联系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范的组织。
其特征具有：
（1）自发性
（2）功利性
（3）软约束
（4）内聚性
（5）自然领袖
2.非正式组织的影响
（1）积极作用：可以提供成员在正式组织中很难得到的社会需求的满足，可以促进沟通从而创造一种更加和谐、融洽的人际关系，可以提高员工的合作精神，而所有这些最终都将改善正式组织的工作情况。
（2）非正式组织的消极作用如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，非正式组织会成为正式组织实现其目标的巨大障碍；正式组织要求成员一致性的压力，往往带有明显的保守性，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，助长组织的惰性。
3.发挥非正式组织的作用
非正式组织的存在和发展是必然和必要的。为了正式组织目标的有效实现，正式组织的领导要善于利用非正式组织的积极作用，克服、消除其不利影响。管理者一方面要对非正式组织的存在和发展进行正确引导另一方面要有效地控制和利用非正式组织，这是组织工作的一项重要任务。
引导、控制与利用非正式组织，主要有以下几个要点
①通过建立和宣传正确的组织文化来影响与改变非正式组织的风气和行为规范
②要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求倾向等
③扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织
④要注意团结非正式组织的领导人，取得他的合作与支持，通过他们去影响其他成员的行为
四、组织设计
1.组织设计的内容和步骤
内容：组织设计包含静态组织设计和动态组织设计
步骤：
（1）确定组织设计的基本方针和原则
（2）职能分析和设计
（3）职务（岗位）分析和设计
（4）部门设计
（5）结构形成
2.组织设计的依据
（1）环境
（2）战略
（3）技术
（4）人员素质
（5）组织规模与所处的发展阶段
3.组织设计原则
（1）部门化原则
（2）等级化原则
（4）集权与分权相结合原则
（5）权责对等原则
（6）权变原则
（7）精简与效率原则
（8）执行与监督原则
4.组织结构的基本类型
（1）直线型：又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式
①特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人
负责，不设职能或参谋机构；命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端的组织成员；组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥，仅对该一个上级
负责，彻底贯彻统一指挥原则。
②结构：
③直线结构优点：
a.指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统一，容易贯彻到底；
b.每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个
人对实现组织目标的贡献也较易评价；
C.容易维持组织纪律，确保组织秩序；
d.灵活
e.管理费用低
④直线结构的缺点
a.每个人只注意听上级指示每个部门只关心本部门工作，横向协调差
b.权力完全集中于一人，对最咼领导者的依赖性大，容易发生失误。
这种结构一般适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，以及组织
处于创建阶段、组织所处较简单或易变的环境或组织突然面临困难甚至敌对环境等情况。
(2)事业部结构
①事业部结构又称联邦分权结构，是一种分权制的企业组织形式。这种组织结构
是由美国通用汽车公司前总经理斯隆创立的，故又称为“斯隆模型”。
企业组织内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部
它具有三个要素：
a.具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位
b.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心
c.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
②结构：
③事业部结构特点：最高管理层只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下方，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。
事业部不适合于规模较小的企业组织，只有企业规模比较大，而且下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种组织结构。
④事业部的优点：
a.使最高管理层摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性又有
较强的适应性；
b.对事业部经理锻炼比较大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一
c.扩大了有效控制幅度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加
d.可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化
⑤事业部的缺点：
a. 需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差
b. 对总公司和事业部的管理人员水平要求高
c.集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致
d.容易产生本位主义，控制难度加大
e.对公司的全部资源的利用不是很有效
（3）职能结构
（4）直线职能结构
（5）矩阵结构
第七章人力资源管理
1. 概念：人力资源是人类潜在的可用于生产产品或提供服务的活力、技能及知识的总和。人力资源、物力资源和财力资源是经济发展最重要的 3 种资源。
2.人力资源管理的目的：在于合理地使用人力资源，最大限度地提高人力资源的使用效益，以此形成企业的竞争优势
3.人力资源的特征：
（1）人力资源使用价值的有效性：表现在通过人力资源的活动能降低企业成本，提高企业效益。（2）人力资源的稀缺性：表现为能影响企业业绩的人员的稀缺，在激烈的市场竞争中，若拥有这样的人才，企业就可以增强其竞争能力。
（3）人力资源的难以模仿性：表现在企业的发展历史、独特的企业文化和运作方式，从而使得竞争对手难以在短期内模仿和学习。
4.人力资源的内容：
①制定人力资源规划
②制定年度人力资源计划
③工作分析
④招聘和录用
⑤培训和开发
⑥绩效评估
⑦薪资管理
5.传统人力资源管理和现代人力资源管理的区别：
①管理的理念发生根本变化现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，以经营战略和市场观念实现企业人力资源的优化配置，冲破传统人事管理的约束，不再把人看成是技术性工具和生财工具、把支付给员工的报酬看成人工成本，而是看成提高企业效率和效益的资本投资，能获得最大的报酬。因此，给企业员工提供发展的条件，使其充分发挥潜力是企业人力资源管理的重要内容。
②管理的内容发生变化现代人力资源管理不再是简单的对员工进、管、出的档案管理，而是根据企业的经营战略和未来组织机构的变化，对人力资源进行规划、招聘、培训和开发、绩效考核、工资及奖金设计以及人员激励的管理活动，满足企业员工的内在需求和外在需求，调动工作积极性。
③管理的方式发生变化传统的人力资源管理建立在劳资双方对立的基础上，对员工进行简单的监督和压制，不利于职工积极性的提高，企业职工无法认同所在企业的管理理念。现代企业人力资源管理建立在参与式管理和民主式管理的基础上，充分重视人员的重要性，希望通过企业提供的工作，提高职工的生活和工作质量，同时完成组织的目标。
④管理的过程的系统化和科学化现代企业把整个人力资源管理看成是一个系统，注重每一个系统功能的发挥并加以整合，以满足企业发展的需要。同时对人力资源规划、工作分析、招聘和录用、员工绩效考评、薪资制度系统设计及员工激励、职工培训和开发进行科学的操作，以保证企业经营目标的顺利实现。
6.人员招聘的渠道——内部选拔和外部招聘
①内部选拔：主要从企业内部选拔人才或从其他岗位调配优点：内部选拔有利于企业内部人力资源的有效配置，而且内部人员与外部人员相比更为了解企业的运作的情况，经过培训后能迅速适应新的岗位
②外部招聘：主要通过人才市场、职业介绍机构、猎头公司、招聘广告等途径获得所需的人才。
优点：外部招聘的人才来源广泛、选择余地大缺点：由于对人才的背景和能力等缺乏了解，导致人才招聘的费用较高，所花时间较长。
第八章领导与激励
一、领导
1.定义：所谓领导，就是个体运用非强制性手段影响他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。
2.内涵：
（1）领导是一种过程，而不是某一个体
（2）领导的本质是通过人际影响改变其他群体成员的态度或行为
（3）领导的目的是实现群体或组织的目标
3.领导与管理的区别
（1）领导具有全局性，管理具有局部性
（2）领导具有整合性，管理具有专业性
（3）领导具有超前性，管理具有当前性
（4）领导具有超脱性，管理具有操作性
4.领导的行为有四种：
a. 指导下属完成任务；
b. 支持下属的工作；
c.允许和鼓励下属参与决策；
d.为下属设置具有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
二、激励
1.定义：所谓激励，就是在满足组织成员个体需要的基础上，通过高水平的努力
来实现组织的目标
2.马斯诺的需要层次理论
5种需要层次：
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社会需要
（4）尊重需要
5）自我实现需要
这五种需要中，生理需要和安全需要是较低层次的需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较低层次的需要从外部使人得到满足，较高层次的需要从内部使人得到满足。当某种层次的需要基本得到满足后，人们就开始追求较高层次的需要
从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果要激励某个人，根据马斯诺的需要理论，就需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。
3.期望理论
（1）着眼与三种关系：
个人努力个人绩效个人目标
①努力-绩效的关系：这个关系可用期望来表示。所谓期望值是指人们对通过自身努力实现绩效目标的可能性的认识。期望值可能很高也可能很低。当其他情况相同时，高期望值显然比低期望值更具有激励性。
②绩效-结果的关系：不同的绩效会带来不同的结果，即使是良好的绩效的结果也有正有负，所以用期望概率来表示。期望概率是指对绩效导致额结果的可能性的认识。同期望值一样，期望概率可高可低。
③结果与个人目标的关系：效用可用来表示结构与个人目标的关系。当结果与个人目标一致时，可认为此时效用为正；当结果与个人目标不一致时，此时效用为负。
2）3种关系对激励的影响
要产生高激励，期望值、期望概率和全部结果的总体效用都要高
若出现一下任意情况，高激励就不可能产生。
①员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果（高
校用、高期望概率，但期望值很低）
②员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或另有他求，负结果超过正结果（有高期望值、高期望概率，但是效用很低）
③员工自信能完成任务，并期望着许多重要的结果，但他认为不管做得多么出色，这些好事也降不到自己的头上（高期望、高效用，但低期望概率）
（3）有效应用期望理论的途径
要使期望理论真正成为员工的激励因素，其途径有三：
①提高期望值（营造有利于创造绩效的环境，设置力所能及的绩效目标。对员工给予培训、支持和鼓励，使他们相信能达到所期望的绩效水平）
②确认真正的效用（了解员工想从工作中得到什么（即员工的需求），考虑工作能为他们提供什么、不能提供什么或可能提供什么，弄清员工对结果的效用评价如何不同。）
③使绩效期望概率指向正结果
4.赫兹伯格的双因素归因理论——激励-保健理论
该理论区分了两大类影响人们工作的因素
（1）保健因素：与工作环境和条件相关，如果环境和条件不好，员工就会感到不满；如果处理得当，员
工对其有好的评价，他们不再感到不满。然而，不论这些因素处理的多好，也不能真正使员工满意，产生激励。
（2）激励因素：它能使员工真正满意，能对员工产生激励作用。激励因素与工作本身的内容和成果有关。激励因素表现为工作的性质、实际的责任、个人成长和获得认可的机会以及成就感。
赫兹伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意。不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。
按照其观点，改善保健因素只能消除人们的不满，起到安抚作用，即“没有不满意”，而不一定起到激励作用。因此，要想真正激励员工努力工作，就必须改善那些激励因素，这样才会增加员工对工作的满意度。
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、
管理学原理知识点总 结
管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化
是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结
公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化
的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。
第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法