雅戈尔企业重组项目建议书
一、重组项目提出背景
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。不论是从企业经营收入总量，还是服饰产品国内销售业绩上评价，雅戈尔已经是中国服装行业的龙头企业，并成为国内服装品牌综合实力排名第一的企业。
回顾雅戈尔的发展历程，可以勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹。在中国从计划经济向市场经济转型的历史阶段，雅戈尔人用他们创新的观念、高昂的热情、过人的智慧和实干的精神，创造出一个又一个令国内外服装产业侧目的骄人业绩。
为了客观真实地分析雅戈尔的企业竞争力演变状况，我们认为有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾，同时对雅戈尔在各历史发展进程中的企业核心竞争力形成要素及经营状况进行剖析，与国内外服装企业的发展进行对比分析，找出值得借鉴的经验和教训，并以此探索雅戈尔的企业未来发展之路。
中国的服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化。
1、初级产品加工
首先，中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场，在此阶段中国服装市场上基本上没有流行消费和品牌消费概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用了计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业应基本上属于简单的传统加工产业，是典型的材料密集型和劳动密集型产业。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规
模的服装企业作贴牌加工业务，雅戈尔起步时只是一个不足10个人、只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
2、传统批发市场
八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是有规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来了市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构从单一朴素的内销市场向内销加一般性消费国际市场转化，大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。
这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的材料密集型和劳动密集型，但在市场结构和企业经营理念层次上，已经发生了潜移默化的本质性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生着积极性的影响。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这也使企业的市场结构悄然发生了变化。
虽然这种变化对企业的运作体系的影响还不是非常明显，但其意义却是非常重大的，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累也做出了巨大的贡献。
3、国际品牌影响
八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响有地位的国际化服装品牌和
中国服装业终于握手合作了。国际服装品牌的加工订单陆续投向中国，使得中国服装的整体加工能力和质量管理水平逐渐与国际化标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装制造业的发展提供了进一步提升的空间。
国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。另外，中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和管理方法，使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势。雅戈尔以其领导层睿智的决策和全体员工的不懈努力，努力开拓国内服装市场，使企业高速成长。这种成功，使得雅戈尔在中国材料密集型和加工密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业的整体高速发展奠定了坚实的基础。
分析此发展阶段的雅戈尔企业，虽然取得了长足的进步，但和国内其它服装企业基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值。
4、初级品牌运作
经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。
从九十年代中期开始，国内服装市场逐渐进入了有规模的初级品牌消费阶段。许多具有一定加工规模和加工品质管理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。雅戈尔以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争，充分利用其企业的资源，并经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的成功。
1995年雅戈尔开始规划企业发展的第一个五年计划。
在“一五”期间，雅戈尔以每年平均超过50%的销售速度递增
在“一五”期间，企业利润额每年平均增幅超过30%
1998年11月雅戈尔A股在上海证交所挂牌上市；
1999年雅戈尔在多年保持衬衫国内销售排名第一的基础上，实现了西服和衬衫的国内销售双项冠军，并在以后的数年内在业内高居榜首地位。
2000年建立起具有156个分公司、2216个商业网点的中国大陆上最庞大的营销网络。
2000年（“一五”结束期间）雅戈尔完成年营业收入48.85亿元，实现利润总额3.5亿元，固定资产11.07亿元，资产总额35.36亿元。
在此企业发展期间，雅戈尔充分利用中国服装市场需求结构的变化，完成了第一次企业资源结构和运作结构的本质性重组。最终成为以服饰业为主、贸易和房地产业为辅的，拥有13000名员工的上市股份制企业。
中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服装营销为主体的具有复合型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的第一桶金。
二、市场竞争力分析
雅戈尔在“一五”期间的巨大成功，是由于雅戈尔在其间具有中国服装产业内的其它企业所不具备的核心竞争力所至。客观地说，雅戈尔在一五期间为了形成企业的核心竞争力做出了有效的投入。为了找出雅戈尔的市场竞争力起伏的真正原因，我们认为有必要再从下述几个方面进行关联分析。
1、品牌功能要素
我们所说的品牌效应，实际上主要是指品牌在市场上的“消费概念垄断性导
向力”，而这种品牌“消费概念垄断性导向力”主要受其敏感要素影响。品牌的敏感要素可划分为功能性要素和文化性要素，这两者性质不同的要素都会形成品牌的要素导向力。
在初级品牌市场，通常是品牌功能要素导向力发挥主要作用。通过对雅戈尔企业发展的历史分析，我们不难看出，雅戈尔在此期间所获得的市场营销的成功，在很大程度上依赖于企业合理适时地打造了消费概念上的雅戈尔品牌功能性导向力。例如：
1996年雅戈尔开发出“纯棉免烫衬衫”，并荣获“国家级新产品”证书；
1997年通过ISO9002质量体系论证；
1999年引进世界最先进的VP后整理设备，开发出新一代的VP整理免烫衬衫，2000年VP整理免烫技术产品荣获国家重点新产品奖
雅戈尔成功进入金融市场、对企业市场进行结构性战略调整、根据品牌市场战略进行一系列的制造技术引进，这些举措帮助雅戈尔完成了企业划时代的发展进程。我们认为这也是为什么在此期间雅戈尔可以战胜竞争对手，在市场竞争中立于不败之地的重要原因之一。
2、市场广告效应
当然，仅靠品牌要素导向力去打造企业的市场竞争力是不够的。在初级品牌市场运作中，市场的宣传广告影响应该是比较明显的，在当时的市场环境下，只要企业做出适量的宣传广告、配合有限的品牌运作投入，并有相应的产品可以投放市场，就可以在较短时间内在市场上打造出所谓品牌的印象。
在当时消费者对服装品牌只是停留在朦胧的认识过程中时，中国就创造了在短短几个月内创建新服装新品牌的“奇迹”。在初级品牌市场阶段，雅戈尔在广告方面的投入的效果也是显而易见的，它对雅戈尔在市场上形成竞争力起到了推波助澜的积极作用。
3、加盟扩张方式
再则，没有相当市场份额就不能被称之为品牌，因此如何拓展市场网络就成了当时一批所谓的品牌公司要想在中国市场成功就必须解决的课题。在当时中国服装市场上，“品牌服装的暴利”对社会闲散资金持有者充满着高度的诱惑力，只要作有限的投资就可以加盟一个品牌服装公司的营销网络体系，而有了这种加盟资格好像就能保证“低风险赢利”似乎是大家的共识。就这样，众多的所谓品牌服装公司利用加盟的方式在迅速扩张他们的营销网络。我们可以看到，一批投入十分有限的“品牌服装企业”被制造出来了。
由此可见，在初级服装品牌市场企业打造其所谓的市场竞争力相对容易，有足够的（资金支撑）具有品牌功能要素导向力的产品、有一定数量的宣传广告投入、有相应的加盟招商销售网络开发手段，几乎就等于服装企业的市场竞争力。而当时的雅戈尔几乎具备上述全部条件，因此雅戈尔在此阶段可以击败对手、获得成功就是一种必然。
4、成熟品牌市场
2000年后，中国服装消费市场日趋成熟。国际知名品牌的大量涌入，国内品牌的不断成长，理性品牌消费群体的不断扩大，使得中国服装市场从初级品牌市场逐渐向成熟品牌市场演变。初级品牌市场和成熟品牌市场的重要区别之一就是两者的“品牌市场导向力的敏感要素”不同，成熟的品牌服装市场主要受“品牌的文化要素导向力”影响。
所谓的品牌的文化要素，它主要是指在市场细分定位的基础上，品牌服装企业向目标消费群体推介其企业的消费理念、设计艺术文化、生活品质观念、店面环境氛围、店务服务体系等等。与初级品牌市场不同，成熟品牌市场更加注重品牌文化内涵，因此任何一个以品牌战略为企业市场导向的企业必须具有其鲜明的品牌文化要素。
在中国服装初级品牌市场阶段，雅戈尔在品牌运作方面取得了相当的成功，
但在中国服装市场逐渐走向成熟的今天，雅戈尔却在打造企业品牌文化要素导向力方面落后了。无论是产品开发、市场网络管理、店面店务系统，还是企业的物流管理体系、营销管理技术等等，与国内外优秀的品牌服装企业相比，雅戈尔都存在着明显的差距。雅戈尔近几年的营运数据也告诉我们，企业的市场竞争优势正在一点点的失去，显然，雅戈尔的品牌运作体系落后应该是雅戈尔难以打造其核心竞争力最重要的原因之一。
5、产品属性演变
成熟品牌服装市场的另一个重要的特征是，品牌服装产品的属性也随着市场消费需求的变化而在悄然演变。与传统的服装属性概念相比，除了存在服装的传统意义属性之外，服装的时尚文化属性、消费观念属性、服务氛围属性也演变成了服装品牌的文化属性敏感要素。任何一个服装品牌公司在上述方面存在明显的缺陷就一定会导致其品牌运作的失败，并对其市场竞争力有致命的伤害。
当前的雅戈尔在这方面就存在较为严重的问题，销售前端的管理与成熟品牌的要求严重不匹配，这也是为什么雅戈尔在目前的中国品牌服装市场竞争中显得有些力不从心的重要原因之一。从雅戈尔目前的企业运作现象上看，雅戈尔的所谓品牌运作体系和其企业发展战略在很多方面是不匹配的，这将严重影响雅戈尔企业核心竞争力的形成。因此，我们建议雅戈尔在这次企业重组中重新评估、调整企业的品牌运作体系，并以此打造企业核心竞争力。
三、重组项目指导思想
1、现状基本评估
从雅戈尔目前的企业运作现象上看，雅戈尔存在着多方面的问题，它们都会对其市场竞争力的形成造成不良影响。比如在物流管理方面、库存控制方面、产销平衡方面、资金回笼方面、产品开发方面、店务管理方面等等，都存在着急需解决的问题。但通过分析我们认为，这些还是表象问题，还有一些让我们不易发
现的深层次的问题是引发这些表象问题的根本原因。
企业深层次的问题主要为，企业的财务核算体系和管理核算体系目标混淆、企业的管理责任体系界定不够明确、企业评价考核体系与企业的主要经济指标脱节、企业市场营销政策与网络结构不合理等等。这些深层次的问题会导致企业的“整体管理导向偏差”，当我们的经理人员在这种管理导向的引导下制定具体的管理目标和方法时，往往就会造成目标错误和方法扭曲。这也是为什么我们强调这些深层次的管理问题，是企业表象运作问题发生的根本原因的理由。
因此我们认为，这次企业管理重组要双管齐下，在两个层面上同时解决问题，否则这次企业管理重组就难以保证成功。
2、项目市场导向
一个企业的资源体系和运作结构是要围绕着其主要目标市场构建的，企业生存在市场的需求里，不能满足市场的需求就没有企业利润源。所以打造企业的核心竞争力就是要全面打造企业对市场需求的快速反应能力和解决能力。
在企业内部没有利润，只有成本和费用，因此不能满足市场的需求就没有企业的生存空间。“同成本的高能力和同能力的低成本”是企业竞争的本质，对企业的价值体系产生共识是企业重组成功的理念保证，以市场为目标的企业价值导向也应该是雅戈尔企业重组的理念导向。
在本次企业管理重组中，一定会出现各种矛盾，坚持企业共赢理念是处理协调矛盾的基本原则，在企业建立全员营销概念、建立共同价值观念和共同利益观念是这次管理重组工作的重要目标。
3、项目重要目标
一个企业的核心竞争力源于其核心团队和核心技术的组合，这次管理重组的一个重要目标就是围绕雅戈尔的经营目标打造新一代企业核心竞争力。其中核心经理团队素质的提升和营销管理技术的提升是这次管理重组的重要目标，在此基础之上，要对企业的资源结构和运作体系进行一次全面的重组。
这次企业管理重组不是一般意义上的企业运作体系调整，更不能是简单的企业营销体系上的信息化管理改造。它将涉及企业运作的各个方面，从企业发展战略调整、资源结构再配置、预算计划体系重组、管理核算体系建模、运作监控体系搭建、评价培训体系的建设，到品牌链的延伸、产品结构的调整、营销网络体系的重组等等，是要在战略层面和实现层面对企业进行全面的重组整合。
4、项目组织保证
这次企业重组事关重大，是关系到企业的远期发展和持续竞争力问题，因此企业的最高决策领导和企业的核心经理群体一定要充分认识到其本质，要全程投入并直接参与其中具体工作。企业管理者若是对企业发展战略没有明确的认识，对企业的运作执行、评价监控体系没有清晰的思路，所制定的政策、策略、计划、方案一定会出现方向性的错误，这对执行层也一定会出现管理导向性的误导，如此必定会给企业的远期发展带来灾难性的损失。
我们建议雅戈尔针对这次企业管理重组，和咨询公司一起成立临时性的“企业重组协调委员会”，该机构要有权对在企业重组期间发生的非常规性事务做出协调处理。
5、管理技术导入
企业管理的对象是资源，管理的目标是利润，管理的核心是财务，管理的本质是信息。当企业在发展战略、资源结构、运作体系等方面的方案全面确定后，选择合理的管理技术和导入适用的管理工具软件平台，是本次企业重组成功的技术保障。
技术服务于管理，没有现代管理技术就没有现代企业管理水平，一个企业信息管理技术水平的高低对其管理水平的影响是致命的。但信息管理技术和管理平台一定要在企业信息管理规划的指导下引入，否则就可能会出现管理目的迁就于管理手段的本末倒置的局面。
四、管理重组主要课题
在上述讨论的基础之上，我们认为应该明确地提出这次企业管理重组的执行工作目标，下面我们就将具体重组工作内容做出概要性描述以供大家讨论。
1、资源结构调整
当一个企业的整体发展战略确定后，就一定要为其配置相应的运作资源（包括企业最为重要的人力资源和管理资源），企业发展战略、经营规划和运作资源的匹配，是一个企业结构化高效运作的基本保障。雅戈尔既有材料密集型、劳动密集型生产型产业结构，也有以市场为核心的品牌运作营销型结构，针对这种集上游生产、和下游销售于一体的复合型链状企业运作结构，这次重组中，雅戈尔应该对企业的资源作一次结构性调整。
尤其是对所谓的文化密集型、知识密集型和资金密集型的品牌运作体系，要充分考虑其运作特性，保证其运作资源匹配。雅戈尔目前在品牌运作市场上的许多问题来自于运作资源结构的不合理。
资源结构调整是企业的投资决策问题，企业的战略规划和运作体系一旦决定，其资源结构和投资方向也会相应决定。若雅戈尔要坚持在服装加工领域内继续保持相当市场份额的同时，创国际服装品牌，在中国品牌服装消费市场保持领先地位，就一定要对包括产品开发、品牌推广等方面的企业品牌资源结构做出根本性的调整。
2、核算体系剥离
企业是以利润为目标的资源运作体，围绕着企业的收入、成本、费用、利润和资金，一个优秀的企业内部必须有科学、合理的核算体系。鉴于中国的国情和企业的实际情况，雅戈尔应把财务核算体系和管理核算体系相对独立设置。
这两大核算体系是管理导向性基础体系，财务核算和管理核算将在不同层面上对企业的投资收益产生作用。若没有科学合理的管理核算体系，企业的经理群
体会失去真正的管理目标，这种管理导向性的扭曲对企业的建设伤害巨大，因此重组管理核算体系是雅戈尔企业建设的当务之急。
2.1 核算责任体的界定
以相对经济责任体（如分级的投资中心、成本中心、利润中心等）设定管理核算对象，是管理核算体系建立的基本原则。遵循该原则，企业应建立以组织和岗位为核算单元的核算责任体对象树。
2.2 管理核算指标界定
在管理核算责任体界定后，要对企业需核算的核算指标做出明确的界定和说明，这是管理核算体系能否在企业管理过程中起作用的关键，明确合理的核算指标对经理和员工的行为会有显著的指导意义和驱动力。
2.3 指标树的动态结构
科学合理的管理核算指标应该是动态的树状结构，企业可以根据经营管理的需要，动态地对相关的核算对象设定或调整其核算指标。
2.4 动态成本费用体系
在上述基础上，企业应可以对经营过程中发生的成本、费用进行动态分析和控制。这也是对企业信息管理系统的主要指标要求。
3、预算计划体系
在企业管理核算体系的框架下，建立企业的完整的预算计划管理体系。对投资中心的投资回报，成本中心的生产成本和相关的制造费用，利润中心的销售收入、费用、利润等企业敏感指标进行合理的预算和计划，并以此预算计划体系对企业的日常运作进行动态控制。
3.1 预算方案制定
围绕着企业的收入、成本、费用、利润和资金这五个重要的经济指标制定企业的预算方案。预算计划方案的制定应采取自上而下的宏观指标下达、自下而上的微观指标编制的方式完成。
3.2 预算指标分解
全面预算计划的制定实际上是一个以时间轴为统一执行单位的、预算指标叠代分解过程，而预算分解的审批是否科学、合理、严格是预算计划能否编制成功的关键。
3.3 预算体系建立
所谓预算体系的建立，除了预算方案制定、预算指标分解之外，最主要的是预算计划执行的过程跟踪和控制。预算和经营中实际发生的差异就是经营风险，能否把经营风险控制在最低水平是评价企业预算体系是否优秀的重要标准。4、评价考核体系
在管理核算体系和预算计划体系的支撑下，在雅戈尔应建立相应的动态评价考核体系，以便企业奖优罚劣，建立公平、公正、公开的绩效奖惩制度。建议通过这次企业管理重组，在雅戈尔导入在现代信息管理技术支持下的管理平台，并真正建立行之有效的评价考核体系。
4.1 评价标准的建立
以责任考核主体为单位，对其相应的预算、计划指标进行动态跟踪评价是企业能否真正建立动态绩效体系的关键。当企业的预算计划指标确定后，评价标准的本质就是对这些预算指标达标率的考核标准。
4.2 奖惩标准的设定
当企业评价标准建立后，根据企业的赢利能力并参考社会人力资源成本标准，企业就可以制定出相对科学、合理的奖惩标准
4.3 人力资源的经营
任何一个企业的经理人首先必须是人力资源经理，评价考核体系的建立是企业经理群体职责，而并非是一个人力资源部门的事情。在评价体系之下会有相应的奖惩和培训制度，没有一个合格的职业经理群体，评价考核体系的运转就难以流畅。
5、市场网络结构
雅戈尔现行的市场网络体系已形成多年，它基本上是在中国服装初级品牌市场阶段雅戈尔的市场营销网络基础上不断调整、改良的结果。这个网络结构是集批发、专卖、特许、代理等销售形式于一体的复合型营销网络，而这个网络在某些方面与雅戈尔今天要推行的品牌战略有严重不匹配的地方，对此若不进行科学、有效、及时的调整，将会严重影响雅戈尔的市场竞争力。
5.1 营销渠道调整
根据企业要扩大市场份额、提高销售收入和利润、降低市场风险、控制经营管理费用的需要，我们建议雅戈尔通过这次重组，对企业的市场营销网络作一次结构性的重组。要对国内外市场比例进行调整；对自营专卖店、加盟专卖店、店中店、团体订购等四种不同的销售渠道在企业中所占有的比例做出宏观调整。
5.2 营销管理重组
根据上述对市场结构的调整，将企业的营销管理结构做出相应的重组，理顺总部、区域和零售点直接的管理关系和物流关系。界定各级的经济责任和管理权
限，提高市场运作效率。
5.3 市场营销政策
市场营销政策和价格体系是企业经营活动的杠杆，科学合理的营销政策和价格体系，可以帮助企业建立健康营销网络体系和良性的经营机制。当企业有正确的管理核算体系和评价考核体系后，企业应该在这两个管理导向性基础体系的支撑下制定相应具体的市场营销政策和价格体系。
6、产品开发体系
对企业消费群体进行市场细分，对目标群体的生活理念、衣着文化倾向、购物心理、消费习惯、支付承受力等进行认真分析，并以此保证企业的产品结构与市场结构合理匹配。同时针对上述目标重组企业的产品开发体系，保证真正按照市场的需求进行产品开发。建立合理的以市场为导向的商品价格体系，保证在满足客户需求的前提下充分实现企业价值。
6.1 开发流程规范
一个品牌服装企业，一定要建立一套与市场可以接轨的产品开发流程和规范。从流行趋势、流行色系及流行面料的研究到产品概念设计，从制版、定工艺、制作样衣到定版、定样，从发布、订货到下单生产，每个环节都应有相应的流程和规范。否则，企业的市场营销运作就一定会出现无序以致混乱，很多现象发生在市场上，但究其原因却是由产品开发造成。
这次企业管理重组，我们建议要对企业的产品开发体系做出相应的重组调整，以保证该体系可以保证市场营销活动的流畅。
6.2 企业产品企划
产品企划，是目前雅戈尔产品开发体系中的一个空白。产品设计思想和雅戈尔的时尚消费理念与市场之间在此产生了断层，这也是雅戈尔的销售前端无法建
立有效培训体系的重要原因之一。这也应是这次重组要解决的问题之一。
6.3 产销平衡体系
企业的库存积压问题显现在市场端，但原因并不完全在销售端。企业产销平衡体系不健全是产生滞销库存的不可忽视的原因，产品开发体系对产品市场适销率的反馈是产品开发体系是否优秀的一个重要指标。目前雅戈尔在这方面仍存在着比较大的问题，这也是本次管理重组要解决的重要问题。
7、任务驱动体系
现代企业管理的一条重要守则是目标化管理，而企业任务驱动式的工作机制是较为科学、合理的方法。我们建议雅戈尔通过这次企业管理重组，建立流程化运作、职能化管理、任务式驱动的企业工作模式，为企业战略目标的实现提供运作体系上的保证。
7.1 工作流程制定
工作流程的本质就是企业资源运作的流程，是链接各职能部门和专业岗位之间的纽带，企业资源是否可以最大化的关键点之一，在于企业的工作流程制定的是否合理、高效、可控及可协调。在这次企业管理重组中，我们希望雅戈尔按照上述原则重新制定企业的工作流程，使之与企业的管理体系配套。
7.2 任务下达体系
企业的计划是为实现战略目标而制定的，计划首先要被及时下达才有可能被有效执行。在这次企业管理重组中，我们希望雅戈尔建立有效的任务下达体系，并将其与计划管理体系有机联系在一起，从而构成企业完整的计划执行保证体系，另外，该体系也是对企业经理人对企业运作规划是否正确理解的检验。企业经理人能否规范、及时地分解工作计划，并下达相关工作指令则是对经理人的重
要考核指标之一。
7.3 任务报告制度
计划是否能被有效地执行，任务执行结果是否能被有效的管理，是企业能否真正实现目标管理的关键。任务报告制度可以使各级经理及时了解、掌握其下达任务的执行情况，通过监控督导其下级按照任务标准及时完成任务。这是企业工作验收体系的重要组成部分，该体系的导入将是对雅戈尔企业评价考核体系的执行保证。
7.4 任务评价体系
在任务驱动体系中，任务的结束是以完成任务并进行评价为标志的。企业管理成功的主要标志之一是管理出员工的激情、智慧和忠诚，而对员工进行激发和调动是主要方法，因此对员工的工作成果给予及时的验收评价是非常必要的。任务评价体系是企业经理人和员工沟通的重要渠道之一，同时，该体系也是企业评价考核体系重要的支持体系。
8、信息管理平台
导入管理技术、建造管理平台是这次雅戈尔企业重组的重要课题之一，也是这次重组能否成功的关键技术保证。人类历史的进步由生产力发展推进，每次生产力的发展又都由生产工具的革命引发。而所谓工具就是人类手和脑的延伸，这次雅戈尔的重组，从管理技术上讲就是一次真正的脑工具革命。
打造企业核心竞争力的本质就是要提高企业的生产力，我们一定要从生产力革命的角度充分认识这次重组的本质。企业信息管理不仅仅局限于物流和财务，在企业的人、财、物三大资源群中，人是唯一的主动资源，因此企业的信息管理目标最为本质的是对人的运作行为的控制。
我们建议此次雅戈尔在企业重组、导入信息管理系统前，首先要认真作好企业信息管理方案的规划。这个规划在许多方面是信息系统之外的管理规则，比如说企业的基础信息标准化方案、企业相应的流程和组织机构的调整、有关的规章制度的调整等等。只有这样才有可能成功地完成管理技术和管理工具方面的企业重组工作。
8.2 系统需求分析
对企业的管理需求进行全面的分析、描述，是正确合理地导入企业信息管理系统的前提。本次企业管理重组的全部文档、文件，都可以作为雅戈尔的信息管理系统需求分析的基础文件，在此管理需求基础上，再进行技术分析就应可以完成信息管理系统的需求分析工作。
8.3 信息系统选型
当企业的管理需求确定后，企业就可以针对企业的具体管理需求对信息管理系统进行选型工作。对一个系统的考察，主要会有功能性指标、性能性指标和交互性指标。由于雅戈尔具备中雅公司的系统指标专业鉴别能力，因此我们只须在此对下述几个容易被企业忽略，却又在企业实际管理中非常重要的系统功能性指标提请注意：
希望系统中具备专业的“企业管理部门”工作平台
具备专业的“人力资源部门”工作平台
具备灵活的“企业政策配置”工作平台
提供专业的“职业经理”工作平台
系统选型完毕后，开发工作将交付给软件公司完成，在验收过程中，系统培训、尤其是系统初始化的工作十分重要，这是个通常会被企业忽视的严重问题。一个原本可以正常运行的信息管理系统，很可能会由于系统初始化工作没有作好而导致企业管理信息化改造的全面失败，这是个企业必须高度重视的问题。
在我们的上述文档中，我们已经对这个问题作了简单的相关描述，希望雅戈尔将企业的管理咨询服务和管理信息化改造视为一个有机的整体，使两者的工作成果相互关联、彼此继承，并以此降低企业的管理重组风险。
结束语
非常感谢有机会和雅戈尔公司共同探讨企业管理重组问题。假如我们有机会与贵公司合作，我们将以职业化的工作专注、投入最大的工作激情、倾注专业化的知识和智慧、充分发挥我公司的特长和能力，通过和贵公司决策层、职业经理群体和有关员工的通力合作，力争使雅戈尔的企业管理重组项目得到令人满意的成果
雅戈尔集团国际化战略分析 摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌 一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 雅戈尔集团重要里程碑 1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。 1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。 1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。 1992 涉足地产开发领域。 1993 涉足资本投资领域。 1998 在上海证券交易所挂牌上市。 2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。 2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。 2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。 2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果 二、战略四要素分析 （一）业务组合 雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化
让卖场为品牌说话 发布时间：2009-02-01 随着中外品牌竞争的加剧，雅戈尔等一批国内知名品牌开始认识到销售终端的重要作用并积极付诸实践。日前， 雅戈尔集团提出了工业企业要进入流通领域，建立旗舰专卖店的构想，并且在上海建立了第一个超大型卖场，用于展示品牌形象。 这是一批重视销售终端理念的企业在国内开始的具体实践。 经常往来于国内外的人们或许有这种感觉，北京的商场越来越时尚，服装也越来越与国际接轨。但是稍一留心，却又发现北京的服装市场与香港及国际市场仍然存在一定的差别。这种差别不是来自于所经营的品牌，而是经营品牌的场所--销售终端。 商界对于销售终端的重视开始于最近几年，目前国际上流行一种名叫MID的营销理论，它的主要精神就是以卖场为中心，强调产品、商业设计、品牌形象和宣传、销售环节、销售网络以及后勤管理的高度协调和统一管理，其根本核心就是要建立起超级卖场。 目前在北京市场上大多数服装品牌的销售终端形式上还比较呆板，很多的专卖店千篇一律，没什么区别。而国际上许多服装商家对店面的布置以及销售人员的培训都十分重视，店面的销售氛围和环境非常有个性，让人们在购买服装的同时，更加深了对品牌的理解。这就是销售终端的魅力。 终端其实就是服装销售渠道的最未端，是制造商的产品面向消费者的窗口。 它连接着制造商和广大的消费者，起上下沟通的作用。许多企业为了尽快启动市场，经常通过大量的广告轰炸以实现销售的持续化，而忽略了最重要的终端工作和销售维护工作。结果是花费了大量的人力、财力、物力，到最后却是销量徘徊。 就服装终端而言，店内的商品陈列、柜台陈列、落地陈列、壁架陈列、横幅、招贴POP广告、包装等元素都要求包含鲜明的品牌形象，突出主题，要在产品宣传定位和整个营销推广上形成统一、规范的运作机制和体系，无论是材质、用料、色泽等都要配合主题。除此之外，终端的软件也同样重要，如促销员的礼仪举止，现场推荐往往能形成销售产品的叠加效应。如果各种终端宣传形式间互相配合，产生一种协同作用，那么消费者对销售终端的印象更甚于服装本身。 销售终端是对服装品牌进行二次包装和经营。这种包装更多地体现在对服装以外各种元素的把握上。包括户内外海报、招贴、灯箱、吊旗的设计，对发放的宣传折页、手册的维护，以及对销售人员的各种培训等等，所有工作都是围绕突出品牌特色、形成独特个性而展开。 在欧州，无论是伦敦还是巴黎，充满个性的服装卖场、旗舰店越来越多，造成这种状况的原因一方面是服装企业间的相互竞争，另一方面则是由于作为销售终端的卖场对品牌是一种无声的广告，在扩大销售额的
目录 一、公司简介 (3) 二、国际营销环境分析 (3) （一）经济环境 (4) （二）政治法律环境 (5) （三）机遇 (5) （四）威胁 (5) 三、国际营销战略选择 (6) （一）目标市场的选择,定位及进入方法 (6) （二）进入该区域市场的竞争战略和营销组合策略 (6)
摘要： 10月23日，意大利意中基金会代表团一行9人到京，与军用汉麻材料研究中心负责人商谈组建中意新材料研究中心的具体事宜。此次意大利方面派出意中基金会高层及企业总裁为成员的代表团来访，是对由雅戈尔集团总裁李如成、军用汉麻材料研究中心主任张建春率队的中方代表团一周前访欧的“快速回应”。 在欧洲，意大利人的工作节奏是比较悠闲的，这种一周后的迅速回访是非常罕见的事情。其实原因很简单，意大利人着实对中国业界在汉麻处理上的先进技术动了心。 关键词：汉麻中国创造先进技术
在确立题目的时候，我也找了大量的资料，最后定立下来写服装企业的出口。中国是一个纺织品出口大国，出口的服装企业也不计其数，从国际环境看，纺织品的国际市场还是存在着很大的发展空间的。随着2007年底中欧纺织品设限到期,2008年底中美纺织品配额设限结束，中国纺织品无配额时代即将来临，约占全球纺织品市场60%以上份额地区全面开放，将会给中国纺织品贸易带来巨大机遇。而未来几年世界经济仍将处于上升区间，必将促进国际贸易的增长，这将给中国纺织品服装出口增长带来有利的国际市场保障。所以我选定了纺织品行业。 选择雅戈尔，是因为我在查看了大量的资料后发现，这个企业今年被批为最不务正业的企业，但与此同时，该企业的出口贸易也做的红红火火，实在引发了我莫大的好奇心。 一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%,出口创汇7.95亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。 主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位,西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2001年10月，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地，形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等其他服饰共3000万件的生产能力。2003年占地500亩的雅戈尔纺织城全面竣工投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 二、国际营销环境分析
雅戈尔集团股份有限公司财务报表分析 财务033 王璐 0320 一、公司基本情况 公司前身系宁波青春发展公司,于1993年3月18日宁波市体改委批准，以宁波青春发展公司为基础，采用定向募集方式于同年3月30日注册设立，注册资本为2600万元。经1994-1997年的分红、转增股本和1998年10月12日发行公众股后，于1998年10月22日重新注册，上市时公司总股本达19852万股，发起人股11026.09万股，法人股2166.54万股，其内部职工股1159.37万股于公众股5500万股(其中向投资基金配售的550万股于本次上市两个月后上市)于1998年11月19日在上交所上市交易期满三年后上市流通。 今天的雅戈尔集团是一家综合性企业，经过20年的艰苦奋斗，企业净资产达到20亿元。企业现有员工10000多名，以服装制造和营销为主业，房地产、贸易为两翼，集团下辖40余家企业。其中雅戈尔集团股份有限公司（YoungorGroup Co.,LTD）是一家在上海证券交易所挂牌的上市公司，股票代码600177。雅戈尔集团服装主业从设计、生产到销售全部在雅戈尔集团股份有限公司中进行。 雅戈尔的营销网络巨大。目前，雅戈尔已在全国（除台湾、西藏）各省市建立了140家分公司，5000多个商业网点，600家专卖店。企业正在与世界著名管理咨询公司合作，建设有中国特色、雅戈尔特点的营销网络体系。同时以雅戈尔香港、日本公司设立为契机，企业将开拓欧美、俄罗斯、东南亚等市场，把雅戈尔品牌推向国际市场，逐步奠定创世界名牌的基础。到2010年，逐步做到资源在外、市场在外，把雅戈尔建成国际知名的跨国集团。 二、财务比率分析 （一）偿债能力分析 偿债能力又可以分为短期偿债能力和长期偿债能力。 1、短期偿债能力：短期偿债能力是指企业在短期（一般为一年）内偿还债务的能力，它对企业至关重要，如果企业无法保持一定的短期偿债能力，则意味着不仅不能满足短期债权人的要求，而且在偿还长期债务方面也存在问题。即使是一个盈利企业，也会面临由于资金调度不畅，不能偿还到期债务而破产的风险。在分析企业的短期偿债能力时，企业资产的流动性问题十分突出，在权责发生制下，企业有盈利并不足以说明具有短期偿债能力，企业短期偿债能力的强弱往往 1
雅戈尔多元化战略分析 一、集团概况 雅戈尔集团创建于 1979 年，经过 30 多年的发展，逐步确立以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000 余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团 500 强第 144 位。2001 年，雅戈尔入选中证亚商中国最具发展潜力上市公司50 强，列第 29 位，并被《新财富》认为是中国国内被严重低估的 29 只蓝筹股之一。 二、雅戈尔的多元化战略实施 多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。作为一个成立初期以服装制造为主营业务的企业，雅戈尔也选择了多元化的经营战略，雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发。公司 1993 年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。 1.雅戈尔服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着 2008 年集团并购美国 KELLWOOD 公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 2.雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发，累计开发住宅、
别墅、商务楼等各类物业 300 万平方米，赢得广泛的市场好评。2009 年，雅戈尔成立置业控股公司，进一步整合房产业务。 3.1993 年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，近年金融投资成为集团的探索性产业。。 三、雅戈尔多元化战略分析 ⑴主营业务渐渐倾向于房地产，但收益状况不佳 雅戈尔从 1992 年开始涉足房地产行业，据雅戈尔的财务报告披露，其主营业务为服装制造，纺织，房地产和电力。根据其 2010 年的年报显示，其服装制造的收入为22.5亿元，房地产利润为22亿元。但是雅戈尔集团在房地产投入了近七成资金，这个回报明显是没有达到预期效果。 （2）实行多元化战略的优势 拓宽产品线，化解风险。雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。 雅戈尔集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸雅戈尔从成人西装市场扩展到了汉麻产业、房地产、金融投资等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得
雅戈尔服饰宏观和微观环境的分析 班级：10服装1班姓名：韩影学号：20101113106 雅戈尔集团简介：雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，品牌服装品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点。公司针对国际商务、行政公务、商务休闲三大消费群体进行开发，形成了成熟自信、稳重内敛、崇尚品质生活的品牌特色，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续12年获得市场综合占有第一位，西服连续7年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌服饰连续七年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位，被评为最受消费者喜爱品牌。相继获得中国服装协会颁发的公众大奖、成就大奖、营销大奖，是首届浙江省十大品牌创新先锋之一，被中国品牌研究院评为行业标志品牌。雅戈尔品牌是国家第一批“中国驰名商标”，也是国家第一批“重点支持和发展的名牌出口商品”品牌，并被国家商标局列入全国重点商标保护名录，多次入选“中国最佳服装品牌”、“最受消费者欢迎的男装品牌”。 雅戈尔服装宏观环境分析 （1）人口环境：中国是一个地大物博的国家，我国的人口数量也是很庞大的，也就是说，雅戈尔的消费群体是很大的在中国，服装作为人们生存和生产 的必要条件，其在我们的日常生活中发挥了和重要的作用。像雅戈尔这样 的国际知名品牌，对许多消费者，尤其是中高层的消费者而言，是一个很不错的选择。 （2）经济环境：2010年1~12月份，中国规模以上服装企业累计完成服装产量209.59亿件，其中梭织服装94.56亿件，针织服装107.03亿件，较2009年都有很大的提高，规模以上企业产量约占全行业服装总产量的39%。经济的告诉发展带来了中国居民收入人均衣着额的增加，由此可见，中国服装消费处于告诉增长的阶段。国内生产总值是衡量一个国家国民经济的重要指标，改革开放以来，我国的经济就有了很大的发展。2011年1月20日，集团在办公楼大礼堂召开2010年年度经济工作分析会议。李总认为，过去五年，我们完成了三大产业的培育和五个品牌的初步建设，基本实现 了三五规划内容。雅戈尔品牌完成从单品牌到多品牌的转变，初步建立五 个品牌工作室；房地产组建置业控股，突破百亿关，初步完成长三角的布局；凯石投资经过两年发展，创建了新的盈利模式；达蓬山等旅景区会效益良好，为雅戈尔储备了宝贵的自然资产；备受关注的新马，经过三年运行，顺利实现交接；中基外贸完成了上市准备；世界首家汉麻控股公司在西双版纳建立，引起世界关注，汉麻被纳入国家十二五规划。 去年，雅戈尔销售完成334.8亿元，实现利润48.99亿元，同比增长18％，实现税收22.31亿元。目前，雅戈尔总资产达到581亿，净资产182亿。 在过去的五年中，累计完成销售1215亿元，进出口79亿美元，实现总利润181.6亿，税收82.5亿。 转变经营方式，生产企业向高端化发展，营销向品牌化方向发展；纺织要
雅戈尔品牌发展战略 总部坐落于浙江省宁波市的雅戈尔集团有限X公司，是壹家拥有近50多个亿总资产，20多个亿净资产，19000多名员工，集服装设计、生产和销售于壹体的多元化集团X公司。2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。对于壹个以服装为主业的企业来说，做到如此的成绩不得不使我们对它投以异样的目光，对它的发展给以高度的关切。 壹．雅戈尔集团创业历程 （壹）企业初创 1979年12月，二十多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办青春服装厂。成立初期，既无厂房，也无设备，只能借助宁波市鄞州区（当时称鄞县）石契镇镇大会堂舞台的地下室作为厂房，由于缺乏资金和技术，工厂举步维艰，时刻面临着倒闭的威胁。在这种危难时刻，当时作为服装厂的壹个普通销售员的李如成被推上了前台。由于他是做销售出生，给企业的发展带来了新思路。80年初期，中国的服装市场处于卖方市场，对于壹些具有壹定品牌的服装企业来说，都处于供不应求的状况。考虑到企业自身技术水平低和无品牌现状，李如成决定搞横向联营，借梯上楼，选择上海“开开”的分厂作为自己的起步的发动机。由上海方面有偿提供技术、信息和商标，青春服装厂负责加工生产衬衫。在为“开开”生产名牌产品的过程中,壹方面吸收了该厂先进的工艺,培养了技术人才,为企业迈上名牌之路奠定了扎实的基础；另壹方面从“开开”获得了壹些先进的管理方法和运营思路，为企业的后续发展奠定了壹定的基础，企业的利润也大大增长，到1984年青春服装厂年产值由原来的40万元猛增到上百万元，1985年，销售额
上升到1000万元。横向联营和借牌生产（和上海“开开”合作）为迈上名牌之路奠定了坚实的基础。 在夯实自己的基本功，且积累壹定的资金后，李如成开始策划开创自己的品牌。在经过壹段时间的调查研究基础后，1984年李如成推出属于自己的地方性品牌“北仑港”衬衫，产品壹推向市场，便获得了成功，当年“北仑港”女衬衫就被评为省优和全国销量第五名；男衬衫则夺得全省销量第壹和全国第三好成绩，第二年产量就达到了300多万件，被商业部评为“全国最畅销产品”，在全国开始展露出头角。雅戈尔集团利用这段时间完成了资本和技术的原始积累，也使整个企业走上了欣欣向荣之路。 （二）立牌 在这壹阶段X公司决定放弃地方性品牌“北仑港”品牌倾力打造“雅戈尔”品牌，走上了创立国际新品牌“雅戈尔”的道路。 面对洋品牌的冲击，在壹次X公司董事会上，李如成斩钉截铁的说到：“我们必须放弃“北仑港”这个品牌，重新考虑壹个更具外向风格的品牌。显然，在服装行业之内，品牌、市场、管理竞争中挑战和机遇且存，谁见得远壹些，下手早壹点，谁就能夺得先机，而“北仑港”这个带有极为浓烈的地方色彩的品牌有明显的局限，未来发展的潜力肯定会受到制约。我们应果断放弃……。”之后雅戈尔毅然放弃“北仑港”品牌，倾注所有的“人力”和“物力”打创名牌的攻坚战。1990年11月，青春服装厂和澳门南光国际贸易X公司合资成立雅戈尔制衣有限责任X公司，企业资产由原来的4000万元增加到11000万元，大大增强了实力，X公司首先投资6000万元，完全按照国际标准建成了壹座1.3万平方米的全封闭、全空调的高科技的衬衫生产大楼，且从日本德国引进国外先进生产设
雅戈尔 战略分析报告 组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟
一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额亿元，出口创汇亿美元，上交国家税收亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。 二、雅戈尔发展的内外环境的分析 企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图2：
图2 企业战略环境图 （一）雅戈尔的历史和现状 1.雅戈尔发展的历史 雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段： 第一，小作坊加工阶段。1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。 第二，批发市场阶段。20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。 宏观环境 行业环境 内部环境
雅戈尔集团股份有限公司审计报告及财务报表 二○一九年度
雅戈尔集团股份有限公司 审计报告及财务报表 （2019年01月01日至2019年12月31日止） 目录页次 一、审计报告1-5 二、财务报表 合并资产负债表和母公司资产负债表1-4 合并利润表和母公司利润表5-6 合并现金流量表和母公司现金流量表7-8 合并所有者权益变动表和母公司所有者权益变动表9-12 财务报表附注1-160
审计报告 信会师报字[2020]第ZA12414号 雅戈尔集团股份有限公司全体股东： 一、审计意见 我们审计了雅戈尔集团股份有限公司（以下简称雅戈尔）财务报表，包括2019年12月31日的合并及母公司资产负债表，2019年度的合并及母公司利润表、合并及母公司现金流量表、合并及母公司所有者权益变动表以及相关财务报表附注。 我们认为，后附的财务报表在所有重大方面按照企业会计准则的规定编制，公允反映了雅戈尔2019年12月31日的合并及母公司财务状况以及2019年度的合并及母公司经营成果和现金流量。 二、形成审计意见的基础 我们按照中国注册会计师审计准则的规定执行了审计工作。审计报告的“注册会计师对财务报表审计的责任”部分进一步阐述了我们在这些准则下的责任。按照中国注册会计师职业道德守则，我们独立于雅戈尔，并履行了职业道德方面的其他责任。我们相信，我们获取的审计证据是充分、适当的，为发表审计意见提供了基础。 三、关键审计事项 关键审计事项是我们根据职业判断，认为对本期财务报表审计最为重要的事项。这些事项的应对以对财务报表整体进行审计并形成审计意见为背景，我们不对这些事项单独发表意见。我们确定下列事项是需要在审计报告中沟通的关键审计事项。
38 China Brand ＆ Anti-counterfeiting 雅戈尔在全国拥有１００余家分公司，经过２００１年到２００５年连续４年多对终端的治理整顿，门店数量从２００１年的３０００多家精简至目前的近２０００家。据了解，目前雅戈尔８０％的销售都是通过自有的营销渠道完成。在这样一个庞大而资源优质的市场背景下，雅戈尔正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。 随着近几年商务服饰市场竞争的加剧，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察来看。两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。因而，建设大型品牌形象店使二者 的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资１．５２亿购买了上海南京东路３２８号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。 雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是它所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。同时，现 在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成“一站式”购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。此外，从消费享受的角度去考虑：宽敞而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。而这种所需正是雅戈尔目前主流中高端消费客群的心理状态。 对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点： １．具有丰富的产品设计与研发实 雅戈尔的品牌经营模式 文／郑磊
案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉 1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。 不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降 原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。经营业绩开始急剧下降。2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。 2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？ 提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益 3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元 化经营的成效。 通过对雅戈尔和杉杉股份的对比，雅戈尔的基本每股收益基本维持在0.2左右，最高出现在2009年为1.4700，而杉杉股份的每股基本收益则维持在0.1，最高出现在2013年的0.4700，在综合毛利率以及投资收益率方面杉杉股份均低于雅戈尔。多元化经营模式使得雅戈尔在服装业以及房地产业都取得了较好的成绩，多元化经营不仅能够提高公司的收益而且还能够降低公司的风险，提高企业在市场上的地位，增强了其在市场上的竞争力和应变能力 4.雅戈尔多元化经营之路对其他企业有哪些可借之鉴？ 在经营成本压力日渐增加，行业竞争日益加剧的情形下，服装企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高新技术领域寻求突破口。作出长远考虑站在战略的高度合理的安排企业各种业务比例与评估各种未来发展的空间，寻找可以持续良好发展并能够获得较好的效应投资回报的盈利方式。企业多元化经营必须以巩固主业为基础，围绕提高企业核心竞争能力展开，在多元化发展的道路上必须抓准时机，看准行业。
运用SWOT分析法对雅戈尔集团进入房地 产业进行战略分析
雅戈尔集团进入房地产业战略分析 1.雅戈尔公司概况 雅戈尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%，出口创汇7.95亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位，西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2.SWOT分析的介绍 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength （优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
3.雅戈尔目前状况分析 雅戈尔取得了辉煌的成就主要得益于：①其市场导向合理明确，注重营销网络的设计与打造，以客户为中心、提供一些个性化服务、品牌建设高品质(较早就通过ISO9000论证及严格的内部管理)、战略合作伙伴联盟的打造；②采用能人决策，集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大，在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策；③采用放权管理，能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，大胆尝试，逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干。 但是在快速发展的同时，也面临了很多问题。主营业务增长停滞；企业骨干进取心不强，观念老化；风险控制体系尚未健全；产品研发不强，创新能力减弱；控制线长，决策效率低；市场广种薄收，客户留存率并不稳定；协同能力不足；不同业务流程、控制体系之间的冲突等问题，正因为这些问题，让雅戈尔集团的高层考虑到了进入新的产业，使其与现有业务协同发展。因此我们对雅戈尔集团进入房地产业进行分析。 4.雅戈尔集团进入房地产业的SWOT分析 优势：1、雅戈尔集团可以利用已经建立的品企业牌效应，进入房地产业，几乎所有人都知道雅戈尔这个牌子，一旦建立房地产业，很快会被众人知道，并且由于大家对雅戈尔这个品牌的认知，很快便能信任接受。2、雅戈尔集团可以利用与政府的良好关系，可以与政府合作进行廉租房和经济适用房的开发，并且可以充分了解利用政府的一些优惠政策、补贴等。3、雅戈尔原本已有的产业可以很好的与房地产业融合，例如自己的服装店可以进入好地段，这样对自身服装
雅戈尔品牌发展战略 总部坐落于省市的雅戈尔集团，是一家拥有近50多个亿总资产，20多个亿净资产，19000多名员工，集服装设计、生产和销售于一体的多元化集团公司。2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。对于一个以服装为主业的企业来说，做到如此的成绩不得不使我们对它投以异样的目光，对它的发展给以高度的关切。 一．雅戈尔集团创业历程 （一）企业初创 1979年12月，二十多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办青春服装厂。成立初期，既无厂房，也无设备，只能借助市鄞州区（当时称鄞县）石契镇镇大会堂舞台的地下室作为厂房，由于缺乏资金和技术，工厂举步维艰，时刻面临着倒闭的威胁。在这种危难时刻，当时作为服装厂的一个普通销售员的如成被推上了前台。由于他是做销售出生，给企业的发展带来了新思路。80年初期，中国的服装市场处于卖方市场，对于一些具有一定品牌的服装企业来说，都处于供不应求的状况。考虑到企业自身技术水平低和无品牌现状，如成决定搞横向联营，借梯上楼，选择“开开”的分厂作为自己的起步的发动机。由方面有偿提供技术、信息和商标，青春服装厂负责加工生产衬衫。在为“开开”生产名牌产品的过程中,一方面吸收了该厂先进的工艺,培养了技术人才,为企业迈上名牌之路奠定了扎实的基础；另一方面从“开开”获得了一些先进的管理方法和经营思路，为企业的后续发展奠定了一定的基础，企业的利润也大大增长，到1984年青春服装厂年产值由原来的40万元猛增到上百万元，1985年，销售额上升到1000万元。横向联营和借牌生产（和“开开”合作）为迈上名牌之路奠定了坚实的基础。 在夯实自己的基本功，并积累一定的资金后，如成开始策划开创自己的品牌。在经过一段时间的调查研究基础后，1984年如成推出属于自己的地方性品牌“北仑港”衬衫，产品一推向市场，便获得了成功，当年“北仑港”女衬衫就被评为省优和全国销量第五名；男衬衫则夺得全省销量第一和全国第三好成绩，第二年产量就达到了300多万件，被商业部评为“全国最畅销产品”，在全国开始展露出头角。雅戈尔集团利用这段时间完成了资本和技术的原始积累，也使整个企业走上了欣欣向荣之路。 （二）立牌 在这一阶段公司决定放弃地方性品牌“北仑港”品牌倾力打造“雅戈尔”品牌，走上了创立国际新品牌“雅戈尔”的道路。 面对洋品牌的冲击，在一次公司董事会上，如成斩钉截铁的说到：“我们必
联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
雅戈尔集团战略分析报告 班级： 小组成员： 资料整合: 演讲人：
目录 一、公司简介 二、外部环境分析 （一）宏观环境分析 1、政治环境 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 （二）、产业环境分析——波特五力模型 1、供应商分析 2、购买者分析 3、潜在进入者的危险 4、替代品的危险 5、竞争的激烈程度 四、内部环境分析表格 1、生产能力 2、营销能力 3、财务能力 4、人力资源 五、SWOT分析 六、战略选择
七、战略实施
一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 核心业务：雅戈尔经过25 年来的努力与摸索逐步确立了以服装纺织为龙头，金融投资、房地产为两翼，国际贸易、服装辅料为两足的“一业为主，多元并举”的经营格局。 1、品牌服装：品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 2、地产开发：雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住环境，成为“品质地产先行者”是雅戈尔置业的品牌经营理念。 3、金融投资：自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，金融投资成为集团的探索性产业。 二、外部环境分析 （一）宏观环境分析 1、政治环境 2006年6月26日，我委会同有关部门和中国纺织工业协会编制了《纺织工业“十一五”发展纲要》，明确了六项政策措施：创造产业发展的良好环境，切实引导纺织工业健康发展；加大技术进步投入，推动产业升级和结构调整；积极推进新型纺织装备国产化，增强核心技术自主创新能力；强化知识产权保护，优化创新环境；落实人才强国战略，全面提高行业人力资源素质；发挥中介组织作用，加强纺织行业发展自律。 中国稳定的政治环境，健全的法律制度，以及政府在纺织，服装业上的支持和鼓励措施，为雅戈尔的发展提供了稳定的客观环境。 2、经济环境 改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。 2007年1-12月份，中国规模以上服装企业累计完成服装产量201.59亿件，其中梭织服装94.56亿件，针织服装107.03亿件，与2006年同期相比分别提高了14.36%、13.13%和15.47%。规模以上企业产量约占全行业服装总产量的39%，比上年同期提高了近6个百分点。2007年全行业服装产量为512亿件，与2006年持平，其中：梭织服装178亿件，同比下降1.11%；针织服装334亿件，同比增长0.60%。2008年1-3月，累
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
雅戈尔（600177）分析报告 一、基本情况 雅戈尔集团是我国服装业的龙头企业，以服装制造和营销为主业，并从事房地产、贸易等业务，集团下辖4 0余家企业。雅戈尔集团股份有限公司作为其旗舰企业，集团的服装主业从设计、生产到销售全部集中在雅戈尔集团股份有限公司。在目前国内男装服装市场上，“雅戈尔”品牌处于第一品牌的领先地位。2002年度公司实现主营业务收入24.71亿元，实现净利润3.99亿元。 二、市场竞争能力分析 1、品牌价值赋予公司更强的获利能力 “雅戈尔”是目前国内男装销售市场的第一品牌，2002年“雅戈尔”牌衬衫和西服的平均相对综合市场占有率分别为12.4%和11.64%，相对市场占有率年度均为第一。由于品牌在市场的高认知度，因此，公司在市场上拥有高于一般服装企业的定价能力，盈利能力也远远高于一般的服装企业，近年的销售毛利率一直维持在40%以上的很高水平。 2、雅戈尔拥有亚洲最大的生产基础 雅戈尔服装城拥有当今世界最先进的服装生产技术装备和生产流水线。生产衬衫、西服的电脑控制吊挂流水线和所有生产设备分别
来自德国、瑞典、日本等国的国际著名服装设备制造商，此外还拥有美国GGT，法国Lectra公司的电脑设计、制板、排料及自动裁床系统等。目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力，堪称亚洲最大的服装生产基地。 3、强大的自建营销网络成为巨大的资源财富 雅戈尔近年来投入大量的资金和精力，建立自身的营销网络。形成300多家自营商店、700多家特许专卖店、1400多家大型商场的专厅专柜的营销网络，目前雅戈尔近40%的销售额是由自身营建的营销网络完成。近年随着大量的国际服装品牌涌入，不少品牌均看中雅戈尔所拥有强大的营销渠道资源，企图利用这些渠道进驻中国市场，而目前国内的服装企业中只有雅戈尔一家拥有如此强大的销售网络。 4、雅戈尔产品在国际市场上具有很强的价格竞争力 雅戈尔目前出口产品主要以中档产品为主，其产品品质比国外中档产品要好，但价格却只有国外同类产品的一半，因此，具有较高的竞争优势。入世后，随着外国对中国服装出口配额限制陆续取消，公司的服装出口量因此将大增，2002年公司出口收入就比上年增长了46.70%，达到5.89亿元。 三、公司发展前景和问题分析 从公司发展战略来看，雅戈尔未来将形成以服装业务为主，并逐
雅戈尔的纵向一体化战略 案例正文 雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。 中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。 1. 小作坊加工阶段 中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服
装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。 在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。 2. 传统批发市场阶段 八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。 这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。 在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模(有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量)。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。 虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。 3. 国际品牌OEM阶段 八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管