中国黄金集团“全过程成本管控+”管理效果初显
【词汇网-企业调查报告】上半年，在营业收入较上年同期减少46.02亿元的情况下，中国黄金集团公司完成利润总额4.9亿元，
达到上年同期的2.13倍。公司上半年工作会上透露，“全过程成本
管控+”管理实施后，中国黄金已初步形成质量效益型的企业发展新
格局。
今年初，中国黄金集团公司推出了“全过程成本管控+科技进步+改革创新”的总思路，用科技进步和改革创新为全过程成本管控注
入强劲动力。按照这一总思路，成立集团层面的地质、采矿、选矿、冶炼、财务、设备能源管理和人力资源管理7个专项工作组，进一
步优化各项指标，对所属企业进行专项督查，收到明显成效。
据统计，上半年集团公司各生产矿山采矿损失率9.91%，同比下
降0.14个百分点；矿石贫化率17.63%，同比下降0.23个百分点；
选冶回收率86.97%，同比提高0.33个百分点；设备运转率89.75%，同比提高0.24个百分点，累计实现增效6900万元。
此外，集团公司科技创新取得重大突破，科技对企业赢利能力提升的贡献率不断提高。其中，自主研发的CG505系列提金药剂和工
艺在辽宁排山楼成功实现工业应用，以无氰或低氰药剂取代高清药剂、以浮选工艺取代全泥氰化工艺等工作正有序推进，贵州锦丰公
司生物氧化项目提高金浸出率1.1个百分点等成果，对企业赢利中
贡献的比重正逐步提高。
I. 以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（x ）2.企业通 过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（X ） 3.西方 国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更 是并购性增长的结果。（V ） 4.“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（V ） 5.交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位 所发生的成本。（V ） 6. 企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽 7.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。）带纽带。（x 所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（x ）8.从母公司的角度，金融控股型企 业集团的优势之一是具有高杠杆性。（x ）9.企业集团是一个多级法人联合体，企业集 团本身具有法人地位。（x ）10.提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团 初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（V ） II. 在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（V ）12.产业型 企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（V ）13. 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关 系。（X ）14.从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较 大或业务繁多的企业集团。（x ）15.在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结 构的最主要因素是公司环境与公司战略。（V ）16.企业集团最大优势体现在涉及的经）17.企业集团事业部本身并不具备法人资格。（V营领域比较繁多、复杂。（X） 18. 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（V ）19.在集团治理框架中，董事会 是最高权力机关。（X ）20. 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组 织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（X）21.“战 略决定结构、结构追随战略” ，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（V ）22. 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或）23.集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。事业部。 （V（X ） 24. 总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间 ）25. 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。组织。（X （V ）26. 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司 进行监督。（X ）27. 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（V ）28. 可持 续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周）29. （V企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，转能力。财务战略就越可能稳健保守。（V ）30. 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资” 两类。（X ）31.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也 要求财务上的高杠杆化。（X ）32.并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业 领域。（V ）33.集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同V ）34.集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（类型。（X ）35. 对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等 的调整无关。（X ） ）固定资（V西方企业集团管理中，一般认为岀售资产或子公司的动因是相同的。36. 37. 产折旧，一般认为属于外源性融资。（X）在企业集团管控模式中，最集权、组织38. ）（V折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。与管理成本最昂贵的是战略规划型。39.
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定
**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 （一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。 （二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。 （三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。 （四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 （一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。 （二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 （三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 （四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团
公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。 （二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 （三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。 （四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。 （五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。 （六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。 （七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。 （一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 （二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。 （四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。 A.行业相同 B.规模相近 C.财务杠杆相当 D.经营风险类似 E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标J金融控股型企业集团的劣势主要表现在（ABE）。A.税负较重B.高杠杆性E.收益相对降低 NN型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（组织原则分散化、密集的横向交往和沟通、较大的灵活性、对市场的快速反应能力、良好的创新环境和独特的创新过程）。 Q企业集团H型组织结构，有（ABCDE）等优点。A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子公司损失C.总部风险分散D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理 Q企业集团财务风险控制的重点包括（BCDE）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制 Q企业集团财务管理的特点包括（ABCDE）。A.集团整体价值最大化的目标导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展
中国黄金集团公司黄金工业项目设计方案 总则 1．为进一步加强中国黄金集团公司(以下简称团公司)矿山项目的设计管理工作，保证初步设计工作质量，根据黄金矿山建设项目设计工作的特点，特制定本“设计规定”。 2．初步设计是基本建设工作中的重要技术文件，是指导施工图设计的依据，是工程建设设计程序中的重要阶段，是根据可行性研究报告的要求和有关设计基础资料所作出的具体实施方案。初步设计必须做到内容完整并达到一定的深度，以满足项目工程招标、投标、推行限额设计、控制工程造价、主要设备、材料订货、土地征用和施工准备的要求。 3．初步设计的编制必须依据集团公司授权委托并具有集团公司审定的可行性研究报告，应遵守经批准的可行性研究报告所确定的主要原则方案，在做具体实施方案中一般不应有较大的变动。同时对在初步设计中引用可行性研究报告所推荐的原则方案和结论时，应进行必要的验证和补充论证。但当基础资料及有关情况发生变化，致使原确定的主要工艺方案有较大的变动或设计概算同原投资估算有较大的出入(超过原投资估算±1O％以上)时，须经集团公司原审批部门批准。 4．设计单位必须按照国家基本建设管理程序和集团公司有关设计工作的要求，作出切合实际、安全适用、技术先进、经济合理的工程设计。 5．编制的初步设计，经集团公司有关部门组织审查批准后，即为施工图设计的依据。 6．编制的初步设计，必须取得必要的有关基础资料；一般应具备下列文件和设计基础资。 (1)初步设计的托书或工程(咨询)设计合同。 (2)经审批的可行性研究报告及其评审意见； (3)大型矿山建设项目，须有地质勘探报告及国家或省国土资源部门出具的资源/储量备案证明；中、小型矿山建设项目须有地质详查报告及省国土资源部门出具的的资源/储量备案证明；
万科集团成本管理工作评估体系 一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。 北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司 公司排名与评分如下： 评估成绩 总分 日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。 综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。 加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。 同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。 二、评估分析 1.综合成本管理 综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
简述中国黄金大事记 从古至今，中国人都是非常的喜爱黄金的，因为黄金不仅外表漂亮，而且也有着一定的价值。今天中金网小编就简单的为大家介绍一下中国黄金大事纪方面的知识。 1950年4月，中国人民银行制定下发《金银管理办法》（草案），冻结民间金银买卖，明确规定国内的金银买卖统一由中国人民银行经营管理。 1982年，中国人民银行开始发行熊猫金币。 1982年9月，在国内恢复出售黄金饰品，迈出中国开放金银市场的第一步。 1983年6月15日，国务院发布《中华人民共和国金银管理条例》，规定“国家对金银实行统一管理、统购统配的政策”；“中国人民共和国境内的机关、部队、团体、学校，国营企业、事业单位，城乡集体经济组织的一切金银的收入和支出，都纳入国家金银收支计划”；“境内机构所持的金银，除经人民银行许可留用的原材料、设备、器皿、纪念品外，必须全部交售给中国人民银行，不得自行处理、占有”；“在中华人民共和国境内，一切单位和个人不得计价使用金银，禁止私自买卖和借贷抵押金银”。 1999年11月25日，中国放开白银市场，封闭了半个世纪的白银自由交易开禁，为放开黄金交易市场奠定了基础。12月28日，上海华通有色金属现货中心批发市场成为我国唯一的白银现货交易市场。白银的放开视为黄金市场开放的“预演”。 2000年8月，上海老凤祥型材礼品公司获得中国人民银行上海分行批准，开始经营旧金饰品收兑业务，成为国内首家试点黄金自由兑换业务的商业企业。 2000年10月，国务院发展研究中心课题组发表有关黄金市场开放的研究报告。同年，中国政府将建立黄金交易市场列入国民经济和社会发展“十五”纲要。 2001年4月，中国人民银行行长戴相龙宣布取消黄金“统购统配”的计划管理体制，在上海组建黄金交易所。 2001年6月11日，中央银行启动黄金价格周报价制度，根据国际市场价格变动兑国内金价进行调整。 2001年8月1日，足金饰品、金精矿、金块矿和金银产品价格放开。 2001年9月29日，中国国家黄金集团公司成立。
第二章 3.横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购。例如，两家航空公司的并购，或两家石油公司的 结合等。横向并购可以清除重复设施，提供系列产品，有效地实现节约。 4.纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购，如原材料生产厂家的并购，对产品用户的并购等。纵向并购可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营过程的节约。 5.混合并购：企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。例如北京 东安集团兼并北京手表元件二厂，并利用其厂房改造成双安商场。混合兼并通常是为了扩大经营范 围或经营规模。 7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？ 答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。 多元化优势效应理论。股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于 其人力资本的不可分散性和专用性面临这较大的风险。因此企业的多元化经营并不是为了最大股东 的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。如果企业原本具有商誉、客户群体或供应商等 无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。 8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？ 并购效应的标准的股东财富，股东财富增加为正效应，反之则为负效应。大量的实证研究表明 并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却不总能从并购中获得好处。 正效应： 效率效应理论：具有较高管理效率的企业并购管理效率较低的企业，可以通过提高后者的管理 效率而获得正效应。 协同效应理论：人力，固定资产，制造费用等分摊支出，强弱相补，增加并购后整体实力。 零效应：并购企业管理层过于自信，使得并购成本大于并购收益时仍坚持并购。目标企业股东收益 的增加实际上是财富从并购企业股东向目标企业股东简单转移。 负效应： 管理主义：管理者重视企业增加率而忽视企业实际的投资收益率，因此会做出对股东来讲是负效应的并购决策。 自由现金流假说：管理者往往动用自由现金流量去并购企业实现扩张，并可能采取低收益升值导致亏损的并购。 并购财富效应的研究方法主要有两种 1：计算并购前后股价变化的非正常收益的基于事件法 2：用并购前后财务指标的变化来评价并购绩效的财务指标法。 国外结论：目标企业股东在并购公告前后可得到相当可观的累计非正常超额收益CAR而收购企 业股东的超额收益则不明显甚至为负。 国内研究表明：并购并不能给目标公司带来显著的超额收益；上市公司并购能给收购公司的股 东带来明显的财富增加，而对目标公司股东财富的影响却并不显著。 第四章 2、现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？ 答：现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一 旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就是去了任何选举权或所有权。特点是即 时形成的纳税义务；现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释；可以迅速完成并购，但是会增加主并企业的现金负担。 优点：1.利用现金可迅速直接达到并购目的 2.现金并购方式估价简单 3.现金并购方式可确保并购公司控制权固化。 4.现金是一种支付价值稳定的支付工具 缺点：
交易风险揭示 尊敬的客户： 中国黄金集团公司（以下称我公司）敬请客户仔细阅读以下内容，以便正确、全面地了解交易风险。 我公司根据《上海黄金交易所交易规则》的有关规定，最大限度地采取了有效措施和当前先进技术保护客户资料和交易活动的安全，并将随着新技术的出现不断进行必要的更新，保持本公司交易系统的安全、快捷、稳定。尽管如此，本着对客户负责的态度，我公司在此郑重提醒，交易存在且不限于以下风险： 一、客户交易前必须认真了解《上海黄金交易所交易规则》和有关清算、交收、风险控制等方面的业务规则，了解因违约需承担的风险。 二、我公司通过上海黄金交易所专线拨入交易，交易指令在互联网上传输，由于线路、硬件交换设备、供电系统、通讯、电信等多种技术原因，会出现中断、停顿、延迟、数据错误等情况。客户有可能面临不能及时增大收益或止损的风险； 三、客户不具备交易所需硬件设备、软件环境和相应的操作技能，无法下达委托或委托失败的风险； 四、客户密码泄露或客户的身份有被仿冒的可能；由于投资人不慎将登录名称、口令、交易帐号及交易密码遗失，或黑客入侵与计算机病毒被他人盗用，可能存在被他人盗买盗卖的风险； 五、其他无法预测的风险。 本《交易风险揭示书》无法列举市场交易的全部风险，在客户入市交易之前，应对市场交易作仔细的研究，针对自身的经济承受能力、风险控制能力和心理能力作出客观判断，再决定是否进行交易。如果您申请由我公司代理从事上海黄金交易所相关品种的交易业务，我们将认为您已完全了交易的风险，并愿承担由此带来的一切可能的损失。 中国黄金集团公司 以上《黄金交易风险揭示书》，在本单位与中国黄金集团公司签订《代理协议书》之前已认真阅读并充分理解，同时予以认可。 客户（开户授权人）签字： 签署日期：年月日
AA钢铁集团总公司产品成本管理办法 第一章总则 第一条：为了加强我公司产品成本的管理，降低成本消耗，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》和《工业企业会计制度》的有关规定，结合我公司实际情况和成本管理的经验，特制订本办法。 第二条：本办法适用于济南钢铁企业集团总公司核心层各二级厂矿以及紧密层企业的成本管理，半紧密层企业可以参照本办法执行。 第三条：成本管理的基本任务是：通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘内部潜力，努力降低成本，提高经济效益。 第四条：我公司实行总经理领导下的总会计师负责制和分级归口负责的成本管理体制。 第二章成本管理责任制 第五条：按照全面成本管理的原则，实行严格考核的全员全过程的全面成本管理责任制。 第六条：财务处对成本管理工作的职责是： 一、制定总公司成本管理制度和成本核算规程； 二、制定各项费用定额，参与物资消耗定额的制定； 三、制定厂内计划价格； 1、大宗原燃料、自制半成品、产成品的厂内计划价格，原则上按市场 价格每年修订一次，当计划价格与实际价格出现较大偏差时，经财务处研究可以进行调整。
2 、辅助材料、备品备件、低值易耗品由于品种多，金额小，其厂内计划价格原则上每五年修订一次。如有新型材料、新产品以第一次购进时的采购成本作为计划价格。 3 、动力产品、运输劳务其厂内计划价格每年修订一次。 4 、计量、检验价格每五年修订一次。 四、编制全厂的财务成本计划和增收节支措施计划，并负责分解落实到各基层单位和归口单位； 五、检查考核成本计划执行情况；六、组织成本核算，编制成本报表，指导各单位的成本管理和成本核算； 七、进行成本的预测、决策、控制、监督和分析工作。第七条：财务处对成本管理工作的职责，除执行国家有关规定外，补充规定如下： 一、加强企业内部计量管理，完备内部计量手段。严格进厂各种物资的计量和企业内部各生产工序的物料消耗及半成品转移，成品入库的计量把关，减少亏吨损失，以提高成本核算和内部经济核算工作的质量。 二、机动部门要严格划分大中修理范围；制定检修费用计划，控制检修费用开支；消灭无功负荷和减少能源的放散率；在保证各项设备良好运行状态下，积极开展修配改。修旧利废和能源的综合利用工作；提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期；控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本按照国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》，对我公司固定资产修理制度规定如下： 1 、生产用固定资产的修理，是对使用中的设备，工业建（构）筑物，经长期运行造成的有形磨损，进行实物补偿的一种方法，是生产经营计划的一部分，必须在安
内部资料注意保存 中国黄金集团公司降本增效活动工作简报 第22期 降本增效活动领导小组办公室 2013年5月24日 一、太白公司“四线合一”，推进降本增效取得实效 太白公司以“降本增效”为支点，平衡“低品位”、创造高效益，形成了成本连续负增长的良好态势。深挖成本下降空间，寻求成本要素突破口，从“将降本增效工作与公司阶段重点工作结合，齐抓共管；开展全员合理化建议征集活动；研讨技术创新，依靠技术创新，挖掘降本增效方法；转变工作作风，培养节俭节约意识”四条工作线抓起，合力实现“干毛巾再拧三滴水”，取得了降本增效的良好收益。 太白公司要求干部职工要转变工作作风，培养节俭节约意识。并且组织召开多次“技术创新”专题会议，从技术革新的角度，寻求降本增效办法。采矿专题会围绕“如何改进采矿方法，降低矿石大块率、提高矿石回收率”这一主题展开讨论，讨论细致入微，针对耙矿效率低、材料消耗大、贫
化损失大等问题，提出了优化爆破参数，改进爆破工艺、创造良好爆破条件、选择合理的微差间隔时间等解决方案，针对公司采矿过程中遇到的实际困难，提出了解决办法；电气技术专题会为解决当前电力供应难问题，展开讨论，提出了合理的解决办法。截止目前，太白公司累计节约成本约45万元，实现了降本增效的良好收益。 二、茂源矿业举行以“以人为本，齐心协力，共创降本增效”为主题的演讲比赛 5月15日，茂源矿业举行了以“以人为本，齐心协力，共创降本增效”为主题的演讲比赛，本次比赛共有19人参加。 茂源矿业各部门高度重视，积极参与，表现出了极大的热情，比赛现场紧张而激烈。机动部孙坚以选矿车间六台潜水泵更换为一台由变频器控制的新型节能离心泵为素材，热情洋溢的讲述了新型节能离心泵替代六台潜水泵所带来的经济效益，他的演讲慷慨激昂，演讲稿真实生动，征服了现场的评委，最终一举夺魁。 通过本次演讲比赛，更加坚定了茂源员工将“降本增效”活动作为长期坚持的工作进行落实的信心。 三、李子公司“两手抓”，降本增效见成效 李子公司借着降本增效活动的春风，掀起了一场“两手抓”重点整改提升的浪潮。一手抓重点物资消耗定额管理，
万达集团成本管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
项目成本管理1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本