构建精细指标体系，助推企业精细化管理
首钢迁钢公司计财部
（2012年度荣获中钢协管理创新成果三等奖、
首钢总公司管理创新成果二等奖）
首钢迁钢公司是首钢落实科学发展观，服从首都环保大局，平稳实施首钢北京地区钢铁业压产、搬迁调整规划，依托首钢迁安矿山基地，总体设计、分步实施的集成炼铁-炼钢-热轧-冷轧多工序工艺技术创新、生产流程优化、装备技术研发、关键设备制造的现代化大型钢铁企业。
首钢迁钢公司2002年12月18日注册成立，历经三步工程建设，现已具备年产780万吨铁、800万吨钢、780万吨热轧板带钢的生产能力，正在推进的冷轧工程，预计2012年全线投产，将再增120万吨冷轧硅钢生产能力，成为首钢精品板材基地。
一、课题实施背景
首钢迁钢公司作为首钢实施搬迁调整战略的一个现代化大型钢铁企业，建厂伊始就高水平、高起点、高标准定位，目标瞄准产品一流、技术一流、环境一流、效益一流，并始终坚持走精细化管理、精品板材道路，迁钢公司建立精细指标体系主要基于以下原因：
（一）适应新时期钢铁企业精细化管理要求
细节决定成败，精细成就精彩。进入21世纪，伴随钢铁技术日新月异的发展，钢铁企业在产品、成本、设备、工艺、技术、服务等方面的同质化趋势越来越明显，精细已经
成为钢铁企业参与竞争的最重要表现形式，精细化管理也日益成为决定企业市场成败的关键。
实施精细管理绝非一蹴而就，也不是主观上想精细马上就能精细，而必须有实实在在的载体或平台支撑，这种载体或平台就是要求我们必须结合企业实际建立一套完善的精细指标体系，实现对精细管理的量化评估，持续改进和优化。
（二）适应首钢搬迁战略调整的管理要求
首钢当前已经从大规模的投资建设转入到全面提高企业竞争力、走向精品道路的新阶段。新的历史阶段，高标准定位、高标准装备、高标准产品，必然对我们各项工作提出更高更严的标准，要求我们必须坚持走精准操作、精细控制、精益求精的路子不动摇，坚持走低成本高效生产高端产品的路子不动摇，扎扎实实地抓结构、保质量、打品种、提效益、创品牌。
（三）适应建立精品板材基地战略管理要求
迁钢公司面对日益严峻的钢铁市场形势，要成为首钢板材产品的核心竞争力，要炼成“钢铁产品的工艺品”电工钢，要实现“低成本生产高端高效产品”的目标，必须瞄准先进、眼睛向内、持续改进；必须构建严谨高效的板材管理体系，坚定不移、持之以恒地推进精细指标体系的建设。
二、精细指标体系的构建
（一）“精细指标体系”的内涵及特点
精细指标体系的实质，是通过分层指标设计，制定计划、指标统计、问题分析、在指标体系的内容上实现生产、技术、操作、设备、能源、安全、自主创新等全面覆盖，实现精细
管理的过程。其中，“精”指指标数据精准、精确，真实可靠，具备实用性。“细”指指标范围要全面，指标内容上要系统细分，尤其要关注过程控制指标。
与传统的指标体系相比，精细指标体系具有以下特点：
1、突出了指标结构的系统细分。
精细指标体系通过分层指标月报的形式，使企业指标管理模式由过去的专业分散管理经整合以及工序内的横向拓展、工序间的纵向延伸，更具系统性，各级指标重点清晰，责任明确，目标细致。如公司对作业部的绩效评价分10项，成本、内部用户满意度、能耗、安全、库存、重点工作的推进事项达标率等；大工序的分析月报分14项，涉及绩效考评指标、生产、技术、操作、质量、设备、安全、能源、专利技术等几个方面，涵盖内容系统全面；作业区指标分17项，实现了分炉、分机、分区域、分班组进行了统计管理，体现出“指标到区域、责任到单元”。如针对公司掌控的恒拉速指标，精炼作业区将影响横拉速因素细分至各精炼炉的精炼工。
在指标表述上，除指标统计功能外，还包括主要指标完成情况分析、当月重点工作完成情况等内容，集成了表格数字、文字说明、图表显示等方式，使指标体系的内容更加简明、直观、条理。
2、突出了指标的过程掌控要求。
精细指标体系在指标设计上实现了传统重视结果指标向高度关注指标过程能力控制，高度关注指标偏差波动范围的转变，突出了指标的过程掌控要求。如在质量指标的设臵
上，将转炉双命中率、连铸三命中率、取向硅钢精炼调温废钢≤1.5吨的比例，火车时刻表关键工序命中率等过程控制指标纳入指标统计范畴，以改善指标水平，提高生产稳定顺行能力。
3、突出了指标的工序协同要求。
精细指标体系突出了指标的工序协同要求，即上道工序要为下道工序服务的理念，坚持产品标准的唯一依据是用户满意，从铁水开始建立有提高最终产品的质量保证体系，并与外部的最终用户连接，内部用户满意度贯穿了整个流程。通过设立板卷封闭率等指标，使用户满意度不是停留在口头上，而是真正实现了量化控制、责任考核，实现了工序间的协同管理。
4、突出了指标的自我改善。
精细指标体系创新性的把全员自主创新管理纳入指标体系范畴，突出了指标的自我改善。在指标设计上，将过去由个别专业掌握的科研效益、合理化效益、技改效益、新试计划完成率指标等落实到各作业单元，并下达年度目标值，纳入KPI考核，自上而下创造鼓励技术创新的氛围，通过探索岗位上的问题，把平凡的枯燥的劳动，变成提高技术文化的动力，让每个作业单元的职工意识到再平凡的岗位也会创造出不平凡，激发职工爱岗敬岗的热情和创造性。
（二）“精细指标体系”的实施方案
1、指导思想：学习借鉴先进企业管理经验，结合迁钢工艺装备特点和产品定位，按照“先僵化，后优化，再固化”的要求，通过生产过程掌控指标体系的带动，充分借助信息
化、六西格玛、一贯制质量控制、设备功能精度管理等现代化管理手段，选准工序切入点，循序渐进，成熟一个推广一个，力争用两到三年左右时间，全面建立起迁钢公司、作业部、作业区重点清晰、责任明确的三级生产技术成本精细指标体系，确保系统、科学、严谨、先进，为迁钢板材生产精细化管理提供强力支撑。
其中，公司级指标包括：总公司、迁钢公司两级预算内的考核指标；上报总公司和行业指标；报统计局指标；成本大类构成指标；财务指标。
作业部级指标包括：细化分解落实保公司的指标、分专业工艺、技术、消耗控制指标、综合性管理指标、重点掌握的指标。
作业区级指标包括：细化分解落实作业部级和专业控制的指标，量化到班组和岗位的实际操作指标、精度控制指标和工艺过程控制指标。
图1：精细指标体系三级指标构成示意图
2、基本步骤：精细指标体系建设是一项长期的积累和持续的改进过程，为积极稳妥地推进精细指标体系建设，我们按照“学习领悟、持续跟踪、持续改进”的原则，制定了精细指标体系推进“列车时刻表”，分4个阶段积极稳妥地推进精细指标体系建设，确保2011年底覆盖全公司。
图2：迁钢公司精细指标体系建设进度安排
第一阶段：2010年1月-6月，炼钢作业部组织人员学习先进企业管理经验，对作业部现状展开调研。
第二阶段：2010年4月-12月，炼钢作业部对现有指标进行改进，并建立作业部精细指标体系；期间，其他作业部展开现状调研。
第三阶段：2010年11月-2011年10月，精细指标体系推广到各作业区；期间，其他作业部对现有指标进行改进，并建立作业部精细指标体系。
第四阶段：2011年4月-2011年底，其他作业部精细指标体系推广到各作业区，实现精细指标体系的全面覆盖。
3、基本方法：精细指标体系建设，要坚持做到与一贯制质量体系建设相结合；与设备功能精度管理体系相结合；与六西格玛管理相结合；与精益成本管理相结合；与数字化
迁钢体系建设相结合；与全员自主创新管理相结合，系统分析，精细苛求，挖潜增效，进一步提高核心竞争能力。
图3:精细指标体系基本方法
迁钢公司通过建立精细指标体系，创新性将一贯制质量管理、设备功能精度管理、六西格玛管理、精益成本管理、数字化管理、全员自主创新管理等先进管理理念通过精细指标体系载体进行融合和提升，打破了传统企业绩效指标存在的重结果轻过程、重专业轻基层、重考核轻管理、重单一工序评价轻流程经济分析、重纵向自我提升轻横向对比找差的弊端，推动了企业管理流程再造，实现精细化管理的量化评估，持续改进和优化，成为企业实施精细化管理的有力支撑，有效促进了成本结构细分改善、过程掌控持续增强、工序协同快速高效。
三、建立精细指标体系的具体做法
（一）试点先行、以点带面，积极稳妥地推进精细指标体系建设
1、以炼钢为试点，指标管理到基层。
按照循序渐进的要求，迁钢公司精细指标体系建设工作率先在炼钢作业部展开，炼钢作业部在原有的生产技术成本分析控制月报体系的基础上，针对不同的管理定位，将各工序指标进行细化，进行工序内的横向拓展、工序间的纵向延伸，形成了包括生产经营分析月报、成本月报、设备管理月报三大作业部级共19大类1521项指标的系统月报。
图4：炼钢作业部指标体系结构图5：炼钢作业部指标体系进度
作业区在作业部指标体系的基础上，通过精细指标体系将技术操作、设备管理、成本控制等指标进一步分标到班组和操作岗位，对班组作业长、各站操作工人建立操作管理业绩档案，在掌控技术操作水平的同时达到激励重点岗位精细操作，严格要求的目的，进一步带动各作业区精细化管理水平、自主管理水平，截止到2011年底，实现了作业区精细指标体系的全面建立。尤其是一精炼作业区将经济技术指标、成本控制、人员培训、功能精度、协力单位、安全消防、6S等基础管理纳入月报，以数据为基础，量化管理业绩，在整个钢铁行业起到了作业区精细管理的示范作用。
图6：精炼作业区指标体系结构
2、开展形式多样培训活动，实现精细指标体系全面覆盖
为扎实推进精细指标体系建设，营造精细指标体系建设的良好氛围，实现精细指标体系全面覆盖，公司从上到下，从专业到班组开展形式多样、内容丰富的培训活动。首先公司领导开展封闭式学习讨论，就加快迁钢精细指标体系建设的重要意义和如何建设迁钢精细指标体系进行了广泛深入探讨，统一思想，形成共识。其次，邀请国内知名专家教授开展精细化专题讲座，开阔了干部职工的视野，指明了精细指标体系建设的方向。再次，组织在精细指标体系建设取得较好成果的部门在全公司范围内开展经验交流，印发精细指标体系建设学习材料到每个作业区。另外，各作业部还通过召开专题会以及大周会等多种形式，定期对精细指标体系建设情况进行总结完善，实现在推进中完善，在完善中创新。
图7：公司领导精细指标研讨图8：精细指标体系建设交流材料
在全体职工的努力下，按照进度安排，截止到2011年底，各作业部共建立23大类、10188项指标，67个作业区也建立了自己的指标体系。
3、完善管理制度，建立推进机制
为确保精细指标体系建设的全面落实，以公司领导为核心成立了精细指标体系建设推进小组，及时制定了《首钢迁钢公司精细指标体系建设指导意见》，明确了各部门的岗位职能与职责，并组织实施。各作业部在公司指导意见的指引下，建立作业部的精细指标体系管理规定，明确各级精细指标体系管控流程，并针对指标体系反映出的管理漏洞，完善相应的管理制度。
同时，为充分发挥基层管理的能动性，制定《精细指标体系建设专业考核办法》，将精细指标建设情况纳入专业考核，实行统一管理、分层控制。针对精细指标体系建设的完成和应用情况、重点工艺掌控、成本指标实施一定正激励，由专业部门提出申请，按季度给予奖励，以促进精细指标体系建设的持续推进和优化。
（二）与一贯制质量体系建设相结合，打造精细指标体系精准控制基础
质量是企业的生命。在精细指标体系建设中，我们坚持一贯制质量体系建设相结合，打造精细指标体系精准控制基础，牢固树立“下道工序就是上帝”、“本工序的质量好坏自己无权评定，下道工序说了算”的质量意识。如炼钢作业部针对不同小工序和钢种对质量的要求，设立精炼结束到中包增N≤2ppm的比、IF钢转炉终点碳含量命中率
0.02-0.05%、轻处理钢种RH精炼结束CaO/Al2O3比值在
1.2-1.8的命中率、板卷封闭率等指标，实现各工序间的协同管理。
通过精细指标体系，完善钢轧全流程的表面质量缺陷攻关体系，强化了生产工序质量管控，实现了对每一块钢、每一卷钢全过程的质量控制；实现一贯制质量控制向市场客户延伸，通过持续走访客户，健全客户档案，对客户提出的的涉及产品质量的各类问题，坚决做到快速响应、高质量响应，赢得了客户的信任和尊重。
针对电工钢产品特别是取向硅钢产品具有的“流程长、窗口窄、控制严、个性化需求强”等特点，从铁水开始建立有提高最终产品的质量保证体系，并与外部的最终用户连接，内部用户满意度贯穿整个流程。通过以精细指标体系为载体，力求从电工钢生产的起步阶段即建立涵盖用户调研、质量设计、过程控制、质量判定、物流跟踪、客户服务、质量改进的一贯制质量管理体系，规范质量控制秩序、规范职工精准操作行为。
（三）与设备功能精度体系建设相结合，打造精细指标体系设备保障基础
高水平的设备管理是经营生产稳定顺行的保证。迁钢新工艺、新装备、新技术的特点，要求我们设备管理工作必须
融入渗透到产品技术研发、质量过程控制的方方面面。对此，迁钢公司在建立精细指标体系时，积极导入了设备功能精度管理，通过开展ISO10012测量体系认证，逐步更新各在线计量工具，提高计量精度，迁钢公司对所有影响质量的计量精度，所有的测温仪表、称量仪表几乎全进行过程精度控制，仪表的精度标准远远高于传统钢铁企业。而且他们对精度标准的认识也是一个持续上升的过程，即通过逐步压窄“窗口”，推动了管理内容的“窄窗口”，实现了管理“精度”持续提高。如热轧作业部将一热轧新增4台套设备，二热轧主轧线22台套设备全部纳入设备功能精度管理，增加后热轧作业部设备功能管理台套数由26套增加至44套，精度控制点位由75项增加到120项。2011年设备功能投入率达到99.91%，设备精度保持率达到99.94%，处于国内领先水平。动力作业部针对动力系统设备运行率高，出现无备用状态时，对系统的极大不安全性，在设立常规的设备管理指标之外，创造性对供水、供风、燃气等区域的重点设备提出“设备退出备用时间”指标，以反映出设备使用维护、检修水平的高低、备品备件的准备情况等，设备的稳定性持续保持在较高水平。
通过持续推进精细指标体系建设与设备功能精度体系建设的结合，迁钢公司设备管理正在逐步由“经验式”向系统分析转变，向数据检测转变，向故障诊断转变，成为品种开发和稳定生产可靠的基础。
（四）与六西格玛管理相结合，打造精细指标体系科学分析基础
精细指标体系的建立，不仅仅是强调基础数据的收集，更重要的是要运用科学的手段对指标进行对比分析，发现问
题，改进并提高，达到提高综合控制水平、提升精细化管理水平的目的。六西格玛管理作为一种系统精细的发现问题、分析问题、解决问题和持续改进问题的科学方法，已经在国内宝钢、太钢等先进企业所广泛采用，取得了很好的效果。迁钢公司围绕六西格玛管理的导入，先后经历了“抓好试点，强势推进，强制推行”三个阶段，实现了干部职工敏锐捕捉问题能力、系统思考问题根源能力、实实在在解决问题的能力整体提升。
在精细指标体系的建设中，创新性地将六西格玛管理纳入指标管理体系，将六西格玛项目开展情况纳入精细指标体系范围，实行动态跟踪。通过采用数理统计方法，综合分析数据的分布、均值和标准差，开拓了数据分析的视野，提高了生产精细控制水平。如针对2009年下半年下渣检测成功率指标低的问题，为保证汽车板的判成率，从提高铸坯内部质量出发，将此指标作为一个六西格玛项目进行攻关，达到了良好的使用效果，一炼钢下渣检测成功率由09年的97%提高到99.73%，二炼钢保持在99.91%以上。
图9：炼钢下渣检测成功率趋势图
围绕电工钢生产开展的《提高钢中酸溶铝分析精度》等8个六西格玛项目，从检验精度、过程控制、成分掌控等方面出发，用统计分析方式替代原有的经验改进方式，为电工
钢研发与稳定生产创造了条件。
2011年，迁钢公司90项六西格玛项目均纳入各级精细指标体系管理，71项按进度如期结题。
（五）与精益成本管理相结合，打造精细指标体系持续优化基础
在推进精细指标体系建设过程中，迁钢公司以精细指标体系为载体，逐步确定出真实的制造费用基数，并以这一基数为标准，与兄弟单位开展持续对标，逐步剔除基数中不合理成份，为精细指标体系建设中各项指标的基准数，实现持续改进。同时深入细化分层级货币化指标管理，坚持管业务必须管费用，实现指标管控向货币化成本费用管控转变、由事后算账向事前事中管控转变，提升作业部、作业区、班组和岗位的分层管控成本的能力。如通过指标对比，找出了迁钢在中间包铸余量、入炉矿石消耗、耐材消耗等方面与宝钢较大差距，通过持续攻关，板坯中包铸余量由20吨降低到10.9吨，终渣Tfe含量由18.6%降低到17.9%，并针对仍有的差距制定详细的措施。
图10：中间包铸余量趋势图图11：终渣Tfe含量趋势图
2011年，针对生产经营管理的重点难点和薄弱环节，组织系统开展了《全流程金属料平衡测定》、《提高热轧热送热装比例》、《降低烧结矿返矿比例》、《推进转炉少渣冶炼技术
应用》、《降低渣罐余钢量》等五个专项攻关；针对后四个月严峻的生产经营形势，制定了提高固废效益、提高短浇次接单能力等22项降本增效措施，全年在原燃料质量下降、品种钢比例增加的情况下，返矿比、钢铁料消耗、合金料消耗分别比上年降低1.3%、2.8kg/t、1.2kg/t；热装热送比、板卷成材率分别比上年提高29.3%，0.6%。
（六）与数字化体系建设相结合，打造精细指标体系建设信息资源基础
数字化是现代板材生产企业发展的必然趋势，是企业精细化管理的“硬件”。按照“战略出发、管理先行、业务驱动、IT支撑”的要求，迁钢公司坚持自动控制系统与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，迁钢公司从2005年开始先后开展了三期信息化工程，完成了一级基础自动化、二级过程控制自动化系统建设、三四级系统建设，以及ERP项目、MES项目和办公自动化OA项目，形成了覆盖全部产线、辐射所有工序的稳定、安全、高效的制造管理信息系统、设备点检信息系统及IT基础信息平台。
在精细指标体系的建设中，我们充分利用现有的信息平台积淀的大量详实、完备的业务数据，实现精细指标体系数据采集自动化，减少人工干预的可能，保证数据的真实性，为进一步整合资源，创新流程，提升工业与信息化的有机融合，实现更大范围的数字式化协同经营管理奠定了基础，推动了信息在系统中共享、流程在系统中贯通、业务在系统中协同、资源在系统中利用、权力在系统中受控、知识在系统中传承。如质量检查站在指标体系建设中充分结合现有的LIMS、BO报表、润乾报表等系统，完成了检验异常情况、重
点设备重要故障等重点指标的信息化管理程序开发及报表数据自动采集工作，目前质量检查10类46张报表281个指标中有214个指标已经实现了数据自动采集计算及自动导出功能，占总指标数的76.2%。炼钢作业部与首自信联合研发设备动态管理系统，实现了设备动态信息的统一管理以及历史数据、资料的电子化保存。通过系统实现事件记录随时发布，基于权限控制下的相关人员可随时查看、掌握现场事件处理的最新动态，提高信息获取率和工作效率，为领导决策提供全面而细致的厂区全方位数据支持。
图12：迁钢报表系统图13：炼钢作业部设备管理系统
（七）与全员自主创新管理相结合，打造精细指标体系创新基础
精细指标体系建设坚持“从基层中来，到基层中去”，系统反映来自管理链条最末端的最真实或最细小需求，充分重视职工的首创精神，通过采纳职工意见建议，最大程度调动职工参与管理的积极性，实现与全员自主创新管理相结合，打造精细指标体系创新基础。如在作业区的精细指标月报中，均单独设立“科研创新月报”，内容包括科研攻关项目、申报发明专利、专利技术、合理化建议、设备改造的情况，并对项目的使用状况和存在的问题进行跟踪。其中，每
项指标均下达年度目标值，纳入作业部KPI考核，以充分发挥基层职工的积极性和创造性，更重要的是自上而下创造鼓励技术创新的氛围，通过探索岗位上的问题，把平凡的枯燥的劳动，变成提高技术文化的动力，让每个作业单元的职工意识到再平凡的岗位也会创造出不平凡，激发职工爱岗敬岗的热情和创造性。
进一步学习借鉴蒂森、宝钢管理创新信息化系统建设的经验，搭建开发了迁钢全员自主创新管理平台，聚集了职工合理化建议等管理改善提案的流程审批、查询、跟踪和发布功能，提高了透明度，成为职工参与企业管理、奉献能力智慧的快速便捷通道,为推进精细化管理向全员创新自主管理延伸创造了条件。
图14：全员自主创新管理平台
2011年，职工通过全员自主创新管理平台提出合理化建议2660条，实现效益超亿元。
四、课题实施效果
1、提高了企业经济效益
精细指标体系通过指标分层精细管理，运用科学的手段对数据进行分析，高度关注指标过程能力控制和偏差波动范围，通过将指标分标到人，使岗位操作更加精心，指标控制
能力提高，指标水平明显改善，提高了生产稳定顺行能力，实现了质量改善、消耗降低、成本节约，从而提高企业经济效益。2011年，在钢材市场低迷的情况下，迁钢公司仍实现利润10.85亿元；年度计划中21项公司级主要指标14项超过上年水平，其中，9项达到或超过历史做好水平；89项掌控指标87项达到或超过上年水平。
图15：主要指标同上年比较
2、培养了职工的自主创新性
精细指标体系建设重视职工的首创精神，充分发挥基层职工的积极性和创造性，提升职工的事业成就感、提升职工对企业的忠诚度，使人人都有创新责任，人人都有创新动力，人人都成为创新主体，自觉自愿地参与到管理创新的实践中，全面提升员工的精细化素养。
2011年职工提报合理化建议1500余项，比上年增加774项；申报45项专利，35项获得授权，分别比上年增加5、15项；形成迁钢专有技术34项，比上年增加3项；有17项
科技成果通过了首钢总公司验收评估，其中，“优质板坯连铸技术开发”和“首钢西气东输二线用厚规格X80管线钢的开发与应用”被推荐参评北京市科学技术奖。
3、形成精细管理企业文化
精细指标体系建设通过指标的收集和分析，把精细管理的理念、价值观、工作习惯、分析问题的方法通过指标体系予以量化，并融入到企业行为中去，融入到每一名职工，真正建立符合迁钢可持续发展的业务改进模式。随着精细指标体系建设的持续推进，进一步促进了成本结构细分改善、过程掌控持续增强、工序协同快速高效，全面提升员工的精细化素养，“PDCA+精细”正在成为大部分职工的自觉行为，实现管理理念和管理方式的创新，形成以精细管理为中心的企业文化，缔造迁钢科学的管理板材体系和核心竞争力。在中外企业文化2011北京峰会上，迁钢公司凭借脚踏实地，精细苛求，持续推进精细化管理体系建设的做法，荣获“2011年度企业文化建设优秀单位”奖。
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结
施工企业精细化管理 施匚企业的箱细化管理足以项目为孩貝中心.在细化项目的基础上.利用一宦的方法.全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样.足爭先的.能动性的?自发的.貝有实时监料性.而且可为成本管理的开展提供有利依据.起到控制成本的作用，本人在此结合本公司的实际情况.介绍一卜施匸企业的箱细化管理. 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后?总部要抓好材料的采购汁划.采购工作及使用过祝的粘细化三个关键环节.在具体运作中.首先?由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设ih施工计划棘细地編制材料计划.工程处预以员进行核对.核对无谋后报主管领导审批。其次.供应科零考适价信总.逬行材料价格的市场调衣.货比三家.同质比价.同价比质?并通过合理采购实现"寥库存”?确保采购工作的箱細化?第三?在材料的使用方面.从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手.貝体到项目的毎个施工环节.每个工作岗位及毎个工作人员。 二、质楚的稱细化管理 公司接到施工图纸后.耍对工程的技术、质fit进行策划.对质fit目标进行分解?井編制详实.町操作的项目质飛计划。工程处卜?属项目部负贲人要组织技术员、施匸员等做好图纸自审、施工组织设汁的编写工作。在图纸会审时要学握设计总图.技术难点.折岀图纸的错谋及以便更好地指导施工。做好匸程的检脸工作.原材料和半成品进场后.由技术员、质fit员等根据设计和规范要求逬行脸收.并进行复检.合恪后方吋使用.工程施工帕.要根据图纸和设il?要求?做好技术交底?使劳务队伍韋握设汁总图.施工方法和质fit要求。施匸过程中要随时巡检.确保落实.对工程质最要从毎道工序施工抓起?做到干曲有交底.干中有检査.干后有评定.工程竣工后.应成立回访维修小组.组织有关人员定期进行回访。如发现质fit何题需維修时?应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的柿细化管理.其根本目的在于梢益求植.准确、准时捉供资金使用的来龙去脉.为公司整体带细化管理办法的实施提供良好平台。 1?制定《资金结以中心骨理办法》?規定资金结算中心岗位标准?明瞰资金结总中心的职贲和业务开展程序.规范公司资金的结球行为.在日常营运资金骨理上.实行三统一制度?即“统一在规定银行开户.统一进行贷款业务.统一逬行公司内部资金 2?制定完轡灯范动资金管理办法* ■《成本费用控制管理办法3、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车徇.部室预算资金的来源和支付进行分类审定?将开支分别划分为工资.税金、劳保统筹?电费.材料.备件.上级供物资、零星费用、龙项资金尊.针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法?既能确保资金的及时到位.又能监控其合理.有效使用. 3?实行资金报告制度.根据现有条件设计资金结斃中心的各项数据报花准确.及时.丸实地反映资金使用情况.为领导决策提供叮維依据。 4?建立和完售资金效益讨理的考核机制。促使并工程处.车何、祁室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处.车1训?部室等进岀资金的合法性.安全性和效益性进行审査.对资金的流向、使用根据资金结般中心亜程逬行审査.并核对相应的il?划、合同.以确保资金的合理使用.使并工程处、车河、部室等的资金运作完全建于公司的监揑之卜??从而增强资金结算中心的核心地位。在丿］底、季底和年底.公司按照签订的内部经营考核播标对frTft处.车徇、部室的资金使用宿况进行考核.
装备制造企业中如何推行成本精细化管理精细管理是企业提高经济增加值的重要途径，对装备制造板块企业而言，精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司（文中简称公司）为例，阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量，大胆开拓成本管理新思路，从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推进成本精细化管理工作。 理论上，《成本管理体系术语》标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。 一、全面实施成本精细化管理的背景 进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。 为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。 二、全面实施成本精细化管理的重要意义
企业精细化管理的实例及特点 治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理 仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。这才是企业做大做强的真谛。 细致量化的科学管理是企业成功的基因 精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气。没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无
论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。 科学管理的核心是细节的量化。对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。粗放型的管理对应的是粗制滥造的“大路货”。企业的产品和服务最终都是为人服务的，只有让消费者满意，企业才能利润滚滚而来。粗制滥造的产品和服务，不仅浪费了宝贵的资源，污染了环境，消费者也不买账，企业利润就无从谈起。尤其在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此。凡是精细的管理，通常是标准化的管理、是程序化的严格管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管
企业精细化管理论文： 浅析企业精细化管理 [摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。 [关键词]精细化企业管理竞争力 一、精细化管理概述 精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹?戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。 精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。 二、实施精细化管理常见问题 企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题: 1.过分强调数字、数据 企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。 2.人员素质的发挥问题 精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。 3.工作效率问题 一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。 4.执行问题 企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。 5.简单复制问题 精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种
摘要：建筑企业推行项目标准化、精细化管理、流程再造、执行力建设的管理措施。这些措施都是为了解决长期以来施工企业管理粗放等问题，加强企业运行过程的管控，提升整体发展质量，实现经济效益最大化，最终达到企业发展的目的。 关键词：新时期建筑企业精细化管理发展效益 精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种最大限度降低管理成本的管理方式。正是因为精细化管理具有诸多优点，2012年3月份，国务院国资委全面开展了管理提升活动，计划用两年时间，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升国有企业管理水平。笔者结合自身工作实际，浅谈建筑施工企业的精细化管理。 一、精细化管理的重要性 1、精细管理是企业做强做优，提升整体竞争力的要求 改革开放三十多年来，我国经济迅猛增长，经济总量世界排名大幅前进，目前已经成为世界第二大经济体。与此同时，我国企业的实力也显著增强，进入世界500强的企业逐年增多。2011年我国共有69家企业上榜，仅次于美国，创下年度入围数量历史纪录。其中，中国石化、中国石油和国家电网分别位列第5、第6和第7位，工程建设领域的中国中铁、中国铁建、中建、中交、中冶赫然在列。然而，500强企业排名是以企业营业收入作为排序标准，并不能完全反映企业的管理水平。所以我国国有的企业虽然规模很大，但管理水平跟不上，创新能力不强，盈利水平较低，普遍存在大而不强的问题。所以，全面推进精细化管理，是目前我国企业、特别是国有企业增强核心竞争力、培育具有国际竞争力的世界一流企业的现实需要。 2、精细管理是企业转变方式，提升发展质量的需要 目前，建筑行业快速发展的国家宏观经济形势已经发生了较大变化，劳动力、原材料等生产要素成本急剧升高，基础设施建设速度放缓，企业很难再持续实现高增长。同时，诸多施工企业自身责任界线不清晰，执行过程乏力等一些深层次的问题，导致该赚的钱没赚到、不该流失的效益白流失、亏损项目治而不止、安全质量事故时有发生。这种形势下，只有加强精细化管理，扎扎实实地解决企业管理中存在的矛盾和问题，才能抵御市场波动风险，提高经济效益，提升发展质量。 3、精细管理是企业提升实力，确保长久发展的必然要求 精细化管理既是一种先进的管理方式，也是一种先进的管理文化，企业文化管理是精细化管理的升华，是增强员工对精细化管理认同的必要条件，是提高精细化管理制度执行力的保证。精细化管理讲求的是精益求精、追求卓越，所以施工企业必须通过精细化管理，把企业的文化理念、价值追求融入到企业管理制度、管理标准和管理方案中，按照“精、准、严、细”的要求，明晰岗位设置和考核标准，以严密的制度规范、精细化的操作、严格的考核，促进企业各项工作规范受控，并通过持续改进，不断提升企业管理水平。 二、精细化管理的实施途径 精细化的实施就是要重细节、重过程、重具体、重落实、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 1、精细化的指导思想和重点 精细化工作的指导思想就是以“事事有目标、责任有岗位、操作有标准、过程有监控、结果有考核、奖罚有依据、惩处要及时”为原则；以完善制度、优化流程、细化标准、全员考核为重点，运用科学的管理工具和方法，分阶段、抓重点、循序渐进推进，使其覆盖全员、全过程、全体系，不断提升企业经营管理质量和水平。 2、精细化管理的具体实施
第一讲制造型企业精细化治理概论（上） 基础治理对全球化竞争的意义 基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面： 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前差不多成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。 从这几年的进展情况来看，国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时，也暴露出一些严峻的问题，确实是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。
2.加强基础治理，免蹈进展覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。 企业快速进展的三大条件 企业快速进展应该具备三大条件： 1.企业经营特质 经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，同时是竞争对手难以模仿的，确实是讲它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难
以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建 企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲，这种扩展之因此成功，是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。 美国的战略治理专家通过研究提出，当今社会，企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势： ◆差异化 差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。 ◆低成本
浅谈企业精细化管理 当前不论是企业还是行政，都在大谈精细化管理，都在大兴精细化管理，要求领导每天汇报日志，汇报工作动态，更有甚者，要求企业或者行政中层上地领导干部必须配带具有定位功能手机。当然这样做也有一定效果，但是上有政策，下有对策，这样做就真正起到精细化管理了吗？ 笔者认为精细化管理内涵特征，就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步，企业专业化分工越来越细，能在竞争中胜出，拚的就是精细。企业中精细管理从何而来，又为何而用，笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处，为企业精细化管理要从以下几方面入手： 一、精细化管理要从制度上制订公平合理的规则。 就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才，人尽其才，才尽其用，骏马能历险力田不如牛，坚车能载重渡河不若舟，用正确的人、做正确的事，贵在用其所长。量能授权，权责相当，要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度，制度的保障作用更是不可豁缺，四年一度的世界足球大赛之所以精彩，可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则，无一不体现出公平公正合理的规则。 二、精细化管理要各级领导信任并尊重员工。
制度不光是挂在墙上，是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工，想方设法调动员工积极性，激发团队的自尊感和荣誉感，家里来了客人，大人要是将孩子及时向客人作一下介绍，孩子必保像回事似的在意自己的举止，力争将自己较为优秀的一面展现给客人，工厂里也是这样，把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之，肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工，当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时，纵然是小偷，客人也不会这次在你家做案的，这就是信任的力量！ 三、精细化管理要深挖员工潜能这一块。 我们几乎都有这样的体会：一个团队里边常常是看着最不起眼的那个人、一个再普通不过的人，关键时候“多亏了他了”，做出了惊人之举，挽救了大局！其实每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能。当领导的要注意充分挖掘和利用。“伯乐相马”可能不会没人知道，“国君买马”则不一定人人都知道：说燕国时国君在作战前急于买到好马，派出重臣全国各地寻买千里马，无奈均无功而返，急煞国君，一个微臣此时请求出命，他打听到一个宝马良驹后、可惜该宝马良驹已死，他立刻花高价将其买回，国君不明地问：“既为死马为何还买？”微臣不紧不慢地道来：“你想想：全国人民都知道国君您连死马都这般不惜高价买回，岂不会主动将好马送上门来？”员工若都能主动将自己的智慧潜能奉献出来、为企业创造效益的话，那么企业收获辉煌的时刻还会远吗？ 四、精细化管理要把重点移到现场。 这便与6s即“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）”相吻合，也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人
浅谈水泥生产企业精细化管理 摘要:对于水泥生产企业来说，传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展，精细化管理作为一种新型的管理方法，是现代社会企业发展的有效途径，能有效提高企业的竞争力，更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业的精细化管理的含义，探讨了水泥生产企业如何实行精细化管理。 近年来，随着水泥工业的飞速发展，我国的水泥生产设备已达到了国际较为先进的水平，新型水泥干法生产线的数量上也突破了1100条，然而其管理却多以粗放型为主，与世界先进水平存在着较大的差距。如何管理好一条生产线，如何在管理上真正做到“精”“细”，是当前摆在每一位水泥生产企业管理者面前的问题。 1精细化管理的含义 精细化管理是一种理念，一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念,是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是在常规管理基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。不难从字面上看出,精细化管理强调的是“精”，可以理解为凡事做到精益求精,追求结果的最优化；“细”可以解释为分工细化，责任量化，关注细节，把握细节。精细化管理就是重视过程、狠抓基础、具体落实、严把质量、讲求效果，专注于每一个细节，做到精益求精、力争最佳。 2精细化管理是企业发展的必由之路 进入21世纪，水泥生产企业发展迅猛，科学技术的推进、市场化竞争的日趋激烈使原有的粗放型经营模式逐渐呈现落后之势。面对发展的需求，水泥生产企业迫切需要进行管理模式的转型以及管理水平的提升，精细化管理模式应运而生。精细化管理是将有限的资源发挥最大效能的过程，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻，改进、提升和优化原有的管理模式，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。实施精细化管理是在组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，是企业组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。精细化作为现代工业化时代的一种先进的管理概念和
建筑施工企业精细化管理研究 随着建筑市场竞争日趋激烈，精细化管理已成为施工企业增强企业盈利能力的有效措施和提升发展质量的必由之路。结合实际，提出了当前施工企业精细化管理的重要性、实施途径以及最终目标，为进一步提升企业管理水平，增强核心竞争力，推动企业可持续健康发展提供了重要借鉴。 标签：建筑；企业；精细化；管理 精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种最大限度降低管理成本的管理方式。正是因为精细化管理具有诸多优点，去年3月份，国务院国资委全面开展了管理提升活动，计划用两年时间，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升国有企业管理水平。笔者结合建筑施工企业管理实际，浅谈建筑施工企业的精细化管理。 1 精细化管理的重要性 1.1 精细管理是企业做强做优，提升整体竞争力的要求 改革开放三十多年来，我国经济迅猛增长，经济总量世界排名大幅前进，目前已经成为世界第二大经济体。与此同时，我国企业的实力也显著增强，进入世界500强的企业逐年增多。2011年我国共有69家企业上榜，仅次于美国，创下年度入围数量历史纪录。其中，中国石化、中国石油和国家电网分别位列第5、第6和第7位，工程建设领域的中国中铁、中国铁建、中建、中交、中冶赫然在列。但是，入围世界500强的中国企业带有明显的垄断性和市场依赖性，要么得益于国家支持，掌握着强大的国内资源优势；要么依赖于巨大的国内市场需求，得益于行业的快速发展。然而，500强企业排名是以企业营业收入作为排序标准，并不能完全反映企业的管理水平，特别是对于主要依靠国家资源、垄断地位和国内市场的国有企业来说，更是具有这样的优势。所以我国国有的企业虽然规模很大，但管理水平跟不上，创新能力不强，盈利水平较低，普遍存在大而不强的问题。所以，全面推进精细化管理，是目前我国企业、特别是国有企业增强核心竞争力、培育具有国际竞争力的世界一流企业的现实需要。 1.2 精细管理是企业转变方式，提升发展质量的需要 目前，建筑行业快速发展的国家宏观经济形势已经发生了较大变化，劳动力、原材料等生产要素成本急剧升高，基础设施建设速度放缓，企业很难再持续实现高增长。同时，诸多施工企业自身仍然存在着体制机制不完善，管理模式不规划，责任界线不清晰，执行过程乏力等一些深层次的问题，导致该赚的钱没赚到、不该流失的效益白流失、亏损项目治而不止、安全质量事故时有发生。这种形势下，只有加强精细化管理，扎扎实实地解决企业管理中存在的矛盾和问题，才能抵御市场波动风险，提高经济效益，提升发展质量，这是建筑施工企业积极应对当前
浅谈企业精细化管理 论文摘要：精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，有的虽然取得一一定的成绩，也只是靠市场机会取得的，远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。 中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说，实行精细化管理尤为迫切，它的资源越来越少，粗放经营的问题非常严重，加之受自然和地质条件的影响和威胁极大，要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。 一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念 人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。根据调查了解，凡是管理比较先进的单位，职工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识．也
施工企业精细化管理 施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况，介绍一下施工企业的精细化管理。 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。 二、质量的精细化管理 公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强
弗布克精细化管理与考核大全系列 生产制造企业15大部门 精细化管理与考核大全 （配套光盘） 赵红梅编著 北京
目录 第2章企划部精细化管理全案 (6) 2．6 企划部各岗位绩效考核方案 (6) 2．6．1 企划部经理考核方案 (6) 2．6．2 企划部主管考核方案 (8) 2．7 企划部制度规范与工作标准 (9) 2．7．1 营销计划管理制度 (9) 2．7．3 广告宣传管理制度 (11) 2．8 企划部文书范本与表单设计 (12) 2．8．1 市场调研计划表 (12) 第3章产品研发部精细化管理全案 (13) 3．6 产品研发部各岗位绩效考核方案 (13) 3．6．2 产品研发主管考核方案 (13) 3．7 产品研发部制度规范与工作标准 (14) 3．7．1 产品试制管理制度 (14) 3．7．2 研发费用管理制度 (17) 3．8 产品研发部文书范本与表单设计 (19) 3．8．2 项目立项申请书 (19) 3．8．3 产品研发计划表 (20) 3．8．5 新产品开发评价表 (20) 第4章工艺工程部精细化管理全案 (22) 4．6 工艺工程部各岗位绩效考核方案 (22) 4．6．2 工艺主管考核方案 (22) 4．6．3 工艺工程师考核方案 (23) 4．7 工艺工程部制度规范与工作标准 (24) 4．7．1 工艺改进管理制度 (24) 4．7．2 技术引进管理制度 (26) 4．8 工艺工程部文书范本与表单设计 (29) 4．8．2 工艺改进分析表 (29) 4．8．3 生产工艺指令单 (29) 4．8．4 工艺文件更改通知单 (30) 第5章采购部精细化管理全案 (31) 5．6 采购部各岗位绩效考核方案 (31) 5．6．1 采购部经理考核方案 (31) 5．6．2 采购主管考核方案 (32) 5．7 采购部制度规范与工作标准 (33) 5．7．1 采购计划编制制度 (33) 5．7．2 采购合同管理制度 (35) 5．8 采购部文书范本与表单设计 (40) 5．8．2 询价单 (40) 5．8．3 请购单 (40) 5．8．4 采购单 (41) 第6章生产部精细化管理全案 (42) 6．6 生产部各岗位绩效考核方案 (42)
企业精细化管理学习心得1 实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。，对精细化管理提出以下几点认识。 一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就
必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。 其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。 第一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观
饮料企业精细化管理体系建设模板(可编辑) 精选资料现代饮料企业精细化管理体系建设广州娃哈哈恒枫饮料有限公司管理现代化创新成果报告一、前言广州娃哈哈恒枫饮料有限公司属于中国最大的饮料生产企业杭州娃哈哈集团有限公司的一家分公司,位于珠三角中心地带广州经济技术开发区成立于年月日年月投产中外合资企业拥有员工余人总资产万元。 产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等六大类五十多个品种。 在娃哈哈集团公司的引领下广州娃哈哈年月建成投产年经营一年即入围广州经济技术开区强企业各项指标已连续年位居开发区企业前茅年实现全年总产量吨产值万元、上缴税收万元。 目前拥有条饮料生产线条制盖线年广州娃哈哈将再增加一条的热灌装生产线和一条水汽生产线生产规模与产能将再次提升。 广州娃哈哈通过校企合作成为当地高校学生就业见习基地通过产学结合为促进当地经济和社会发展做出了积极的贡献。 历年来广州娃哈哈先后被评为《高校毕业就业见习基地》、《年度纳税信用等级A级纳税人》、《热心公益事业单位》、《广州市质量承诺诚信单位》、《广州市安全生产工作先进集体》、《守合同重信用企业》、《实用新型专利证》、《广州市清洁生产优秀企业》、《广州市促进就业先进集体》、《开发区劳动保障A级诚信企业》等荣誉称号。 二、实施背景广州娃哈哈作为杭州娃哈哈集团分公司成立于年拥有世界一流的全自动化饮料生产线制瓶、调味、灌装、包装全部自动
化连线生产目前拥有条普通热灌装饮料生产线,条超净热灌装生产线制盖生产线条广州娃哈哈在杭州娃哈哈集团的带领下正蓬勃发展。 （一）年以来面对国际金融危机的严重冲击和世界各地自然灾害尤其是日本地震引起的核泄漏危机、欧债务危机世界经济形势趋于复杂不确定因素明显增加国内需求也有一定的紧缩各种风险恶化的可能性有所增加与此同时我国经济正处在成本上升阶段大宗商品价格高位震荡原材料价格上涨和资金短缺人力成本大幅上升大多企业尤其是制造企业已经身处微利时代。 市场越来越规范竞争越来越激烈原材料价格越涨越高利润空间越来越小生意越来越难做整个经济进入微利时代一夜暴富的神话已难再有企业经营者普遍感受到了利润下降的压力。 经营者如何应对利润逐渐下降的现状？除了经营的思路、观念需要及时进行转变外还需要进行更精细的管理。 （二）我国是ＷＴＯ成员国之一国内饮料企业在面对本土企业竞争的同时还要接受来自国外跨国饮料公司更大的挑战。 市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争这在客观上要求企业的管理必须转型。 另外国外公司在管理上十分精细广州娃哈哈想在竞争中占据主动必须改变粗放管理的模式实现向精细管理的过渡。 （三）消费品市场竞争白热化传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地产品种类越来越丰富顾客可供选择的余地越来越大人们的消费观念和水平日益提高个性化需求成为消
施工企业实现精细化管理之我见 论文导读：精细化管理的本质和内涵作为现代工业化时代的一个管理概念，从本质上讲，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，它要求落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，并要求每一位管理者都要到位、尽职，工作做到日事日毕、日清日高等等。“隐患出于细微”，像我们这样的施工企业，忽视细微之处，就可能构成较大的安全威胁，因而要加强精细化管理，及时查堵漏洞、解决问题，将安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现企业的长富久安。 关键词：施工企业，精细化管理 精细化管理是企业实现又好又快发展，增强整体竞争实力的必由之路。那么，到底什么是精细化管理？其本质和内涵又是什么？作为企业尤其是建筑施工企业，为什么要实行精细化管理，其目的和意义何在？在实际工作中应如何用科学发展观指导企业开展精细化管理，促进企业又好又快发展，实现企业的长富久安？ 精细化管理的本质和内涵作为现代工业化时代的一个管理概念，从本质上讲，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，它要求落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，并要求每一位管理者都要到位、尽职，工作做到日事日毕、日清日高等等。论文参考网。企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化目标、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化、经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。 在企业的生产经营各项工作中，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各项管理工作都能够精确、高效、协同和持续运行。向管理要效益是企业的管理中心。随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的核心竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，以及日益严峻的市场发展形势，企业做大做强是一个必然的发展方向。 物竞天择，适者生存。论文参考网。一个企业，尤其是以从事建筑施工为主的企业，面临着技术人才短缺、作业环境复杂、安全威胁较多的情况，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，提高企业的应变能力，才能逐步解决当前面临的问题，健康稳定地发展，在未来的竞争中立于不败之地。近年来我们通过开展“精细管理” 、“挖潜增效” 等活动，狠抓内部管理，各项管理制度逐步完善，进一步理顺了管理关系，生产经营取得了较好的成绩。但与同行先进企业相比，还存在较大差距。我们正处于产业结构调整的关键时期，如果我们没有主人翁意识，没有很强的责任感，工作中执行力不强，不加强精细化管理，即使工程项目拿得再多，干得再多，也同样没有效益。所以，我们在认真总结过去管理经验的同时，还要不断创新、完善各项管理工作。要通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙” ，不同岗位的员工按照各自标准操作，减少工作的盲目性和随意性。“隐患出于细微” ，像我们这样的施工企业，忽视细微之处，就可能构成较大的安全威胁，因而要加强精细化管理，及时查堵漏洞、解决问题，将安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现企业的长富久安。 如何在工作中开展好精细化管理工作，推动企业又好又快发展？精细化管理的深化是一