网络经济时代下的金融企业核心竞争力的确立
随着经济全球化，中国金融企业面临的市场竞争压力越来越大。核心竞争力是企业所拥有的、赖以生存与发展的核心资源和能力，它能够使得企业在较长的时期内产生独特的竞争优势，获得稳定的利润。金融企业在网络经济时代下构建和发展核心竞争力，要根据自身的实际情况，通过“内部发展”和“外部扩张”来实现。本文通过对核心竞争力起源与演进的描述，展现了金融企业核心竞争力理论的形成与发展的过程。在对金融企业核心竞争力历史认识的基础上，简单介绍了核心竞争力的内涵和特征以及其基本的构成要素，从而分析企业核心竞争力缺失的具体的一些原因，并对如何建设和提升金融企业在新的经济环境下的核心竞争力确立提出了一些建设性的意见。
【关键词】核心竞争力；创新；价值创造
一、引言：
网络经济的发展推动了生产力的发展，促进了社会分工与协作的细致化, 提高了社会生产和转化的效率, 从而促进社会经济的发展, 但是在实际运用中也存在着矛盾，生产能力与社会分工、协作之间的衔接非常的复杂,不能够轻易的相融合，因此，要解决这些基础的矛盾，这就需要企业结合自身的实际情况, 通过不断的探索与创新,选择一种最适合自身的模式来完善各个系统之间的联系，从而使得企业能够适应新的生产模式。对于我国的金融企业来说,当前市场竞争国际化既是机遇又是挑战，想要在这次的经济体制变革中占有先机并得到长远发展就必须认清社会分工细化以及本身对社会资源的配置多样化等现状,并确立自己的发展方向以及企业的核心竞争力。
自从普拉哈默德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出企业核心竞争力的概念以来，国际和国内的学者、企业家对核心竞争力进行了广泛的研究。对于核心竞争力的理解，从不同的角度有不同的理解，国内外的研究者对它有着不同的定义与认识。例如：“资源论”研究者认为，企业核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的非凡资源。企业内部的资源存在着差异，资源优势产生竞争优势，企业所拥有的独特资源是企业的核心竞争力；“体制与制度论”的研究者认为现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力；“创新论”的研究者认为核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新的治理能力，不断创新营销手段的能力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值的知识等。
企业核心竞争力理论虽有较大的发展，但对究竟如何把握企业的核心竞争力的内涵，目前在理论上仍无精确的、令人普遍信服的界定，以至于各位学者、企业家均按照自己的视角去理解它。在本文中，综合了目前关于企业核心竞争力理论的主要观点，并在此基础上针对核心竞争力的缺失情况，提出了一些建议，旨在使得我国金融企业能在激烈的全球化竞争中构建具有自身特色的企业核心竞争力，并立于不败之地。
二、核心竞争力理论概念
（一）核心竞争力的内涵和特征
企业核心竞争力就是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定的超额利润和可持续发展能力。
1．核心竞争力的内涵
目前关于企业核心竞争力理论的主要观点有五种：
（1）资源观
杰伊·巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时，在决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能拥有和保持竞争优势。
（2）技术观
帕特尔和怕维特认为，企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴赫提出，核心竞争力是企业研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，它强弱直接影响企业的绩效。
（3）知识观（知识的整合）
巴顿认为，知识是企业核心竞争力的基础，学习是提高核心竞争力的重要途径。核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。格兰特指出，知识的获取比知识的使用需要更强的专业化。因此，生产需要许多拥有不同类型知识的单个专业人员之间的协调。企业作为一种机构存在，是因为它们能够创造一种条件，使得许多个人能够将他们的专业知识整合起来，以生产产品和服务。里恩斯和莫尔等指出，通常，核心竞争力就是相当实践经验、知识和训练的积累。
（4）组织观
鲍·埃里克森和杰斯珀·米尔克森强调，企业的核心竞争力既是组织资本（针对企业内部体系整体运行）又是社会资本（企业对抗外部环境）。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。这样，通过将组织资本引入核心竞争力理论，高度评价了核心竞争力的“协调”和“有机结构”特性；通过将社会资本引入核心竞争力理论，强调了企业文化等因素的重要性。
（5）文化观
拉法等认为，核心竞争力不仅存在于操作系统中，而且存在于企业的文化系统中。巴尼指出，企业中难以完全效仿的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力，并强调，核心竞争力蕴含在企业的文化中，表现于企业的诸多方面。
由于核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，所以，目前以培育和提升企业核心竞争力为主题的企业经营战略理论迅速发展起来。企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。
我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自能力，是企业推行内部战略性管理和外部交易性战略的结果”。康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看中的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的、足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均视为企业核心竞争力的构成要素。
因此，核心竞争力是资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。企业本质上是一个以核心竞争力为中心的能力体系。核心竞争力的表现形式及其多样，可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。企业一旦形成了核心竞争力，实际上它已经有自己独特的竞争力的组合关系。
2．核心竞争力的特征
（1）知识集合性
核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。笠原清志认为，核心竞争力是隐身于企业内部的独特的技能、技术和知识的综合。集合性使得企业核心竞争力具有“普通模糊”的特性。普通模糊是里普曼和罗曼尔特对核心竞争力的复杂性及不易识别等特点的概括。核心竞争力的集合性也决定了企业的核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去。
（2）技术叠加性
由于核心竞争力具有企业异质性，各个企业往往处于不同的技术层次或类型上，因此，一种核心竞争力可以作为一种技术，成为更高层次核心竞争力的组成部分。
（3）盈利持久性
核心竞争力能够为所赖以生存的企业提供持久的高盈利。由于产品和技术生命周期不断地在缩短，企业大部分资产的耐久性已大大降低了，这种降低主要影响了有形资产提供可持续利润的耐久性，而对于像企业的核心能力、品牌、团队精神等无形资产却未因此受影响，这些无形资产经历了多代产品而长盛不衰，在历史的磨练中显示出持久的性质。
（4）价值优越性（为客户创造的独一无二的价值与体验）
核心竞争力具备最终产品消费者和感知的客户价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。换个角度说，企业核心竞争力具有市场价值，能给消费者带来价值增加。如冰箱制造行业的无氟制冷技术，可使用户直接感受到产品的效用并从中受益。哈默尔认为，核心竞争力必须对顾客的期望价值做出贡献。艾德里安·里恩斯、罗杰·莫尔等指出，核心竞争力不仅仅集中于企业内部，相反它能够通过战略，创造独特的客户价值。沃尔玛成功的秘密在于它的基于核心能力的竞争战略。其出发点是自始至终以满足客户需求为中心，目标是为顾客提供物美价廉的商品，随时随地满足顾客对这些商品的需求，创造更多的客户价值。不仅如此，核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势。
（5）路径依赖性
知识的发展一般是按一定的路径进行。核心竞争力无法通过一次重大飞发明或资源并购实现跃进，也不是通过相应的要素市场买卖获得的，而是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿着特定的技术轨道逐步积累和培育起来的。如果指望通过一蹴而就的项目建立核心竞争力，绝大部分会以失败告终。核心竞争力的建立一般要5~10年，甚至更长时间，是有较强的持久性和进入壁垒的，企业很难在不丧失原有核心竞争力的前提下培育新的竞争能力，因而具有路径的依赖性。
（6）难以替代性
核心竞争力应是很难被替代的。它是与知识相关的，虽然看不见摸不着，但人们可以体会到，类似于无形资产。这种无形资产，有些像技术或管理诀窍是难以买卖的，因而受替代品威胁较小。购买核心竞争力不是不可能，但非常困难，因为它取决于一个组织内部多种职能之间的合作，而不存在于某项特别技术、某项专利或者某一两个重要人物的头脑中。核心竞争力培育而成后，在较长时间内不会被其他核心竞争力所替代。
（7）不可占用性
核心竞争力是企业资源、知识、技术和能力的有机结合。它具有与众不同的独到之处，应不易为企业中的个人所占有，也应不易为企业外的他人所占有。因为核心竞争力是企业积累的知识，是长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难度。它是企业不易仿制、难以买卖，能拥有持久优势的稀缺性的东西。它如果被企业中个人所占有，企业将为使用核心竞争力而支付这些个人较高的报酬，从而使得企业通过交易轻
易地拥有形同的核心竞争力，则核心竞争力所带来的企业的竞争优势也会迅速消失。
（8）多元延展性
核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展变化中衍生出成群的或系列的新品和进入多个市场提供潜在途径，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。甚至，企业将自己的核心竞争力逐步移植到相关产业，使之能够进行相关多元化经营，可以最大限度的实现范围经济。因此，核心竞争力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域局限于一个很小的范围。
（9）动态调整性
核心竞争力不是一成不变的，它应该随着企业所处的阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。
（10）可被感知性
无论企业是由其特有的营销方式（如戴尔公司）组成的核心竞争力，还是由于某方面特有的技术能力（如本田公司）、品牌文化、内部员工管理作为核心竞争力，作为核心竞争力的营销方式需要被客户感知。核心竞争力的技术能力转化为产品，品牌文化在传播中都需要被顾客感知，内部员工管理的核心竞争力也应被员工感知。所以“被感知”是核心竞争力的一个显著特征。
（二）构成核心竞争力的基本要素
1．核心人物
关键人物及其能力是企业核心竞争力的第二个根本组成因素。在此称之为的“核心人物”，是指拥有成熟专业技能的、富有挑战精神的并善于创造性地接受和应用知识的忠诚于企业的骨干，不仅包括企业的创始人和领导人，也包括各层级中的掌握关键能力的员工（如关键研究开发人员、关键程序设计人员、关键技术工人、关键营销人员等）。
这些核心人物，有的创造了新产品和新技术，例如伊斯曼·柯达对于柯达公司；有的创造了新的管理思想，例如斯隆对于通用汽车公司；有的创造了新的管理工具，例如尼尔·麦克利对于宝洁公司（快速流通消费品行业中广泛采用的品牌管理制就是宝洁公司首创和采用的）；还有其他拥有各类技能的人。
这些人对于企业具有无法估量的价值，他们的离开会令企业遭受巨大的损失，因而，许多企业都不惜成本地引进人才和培训员工。越是强大的企业，其拥有的人力资源越是丰富。2．核心文化（企业文化及价值观）
领导者更迭了，产品变得过时了，市场变化新技术出现，管理时尚来而又去，但企业的核心思想意识会作为指导和激励资源而长存。科林斯和波拉斯的研究表明核心文化包括两个部分：
（1）核心价值，即指导宗旨和原则体系。
核心价值是组织基本的持久性原则，它们不需要由外部确定，有内在价值，并对组织内部的人具有重要的意义。强生公司CEO拉森曾说过：“蕴含在我们信条中的核心价值可能是一个竞争优势，但那不是我们拥有核心价值的原因。我们拥有那些核心价值，是因为它们为我们界定了我们赞成的东西。即使在某种环境中它们变成了竞争劣势，我们也拥有它们。”
许多知名公司都有自己明确、独特的核心价值，例如华特·迪士尼的核心价值为：“没有悲观，培养和造就‘完全的美国价值’，创造性、梦想及想象力，对一致性及细节密切关注，迪士尼魅力的保持与控制”。
（2）核心目的，即组织最基本的存在理由。
核心目的是组织存在的理由有效的目的反映人们为公司做工作的思想动机。它不是描述组织的产生或目标客户，它是抓住组织的灵魂。例如华特·迪士尼的核心目的就是“使人们幸福”。
3．核心产品
回顾现存历史最悠久的企业，无一不是以生产具体的产品起家的。如：宝洁、柯达、可口可乐。企业的生存和发展，产品是一个非常重要的因素。产品核心竞争力的根本组成因素之一。在此称之为“核心产品”。必须说明的是，核心产品指的是产品的有形部分（包括功能、包装、形式等）和无形部分（包括商誉、知识产权范畴、服务等）以及生产和推广这些产品的技术和技能。
强调产品本身对消费者的利益，以顾客价值系统为导向，创造生产并创新产品或服务。以宝洁公司为例，它处于的日化洗涤品的产业是一个技术含量相对不高、技术突破相对缓慢的典型，一般的观点认为这类产业中的竞争者主要是依靠品牌经营。但事实上，宝洁公司是最强调产品本身对消费者利益的，一个典型的案例是，当同样是日化洗涤品巨头的高露洁公司采纳了员工提出的将牙膏管开口增大可以促使消费者增加产品用量的电子之后，却遭到了当时宝洁公司首席执行官的反对，他认为消费者对产品的评价并不是建立在完全无知的基础上的，任何糊弄消费者的做法都最终会被消费者察觉。宝洁一如既往地加大对技术的研究投入，创造出更能满足消费者需求的产品，使得该公司始终保持在个人快速流通消费品领域内的龙头地位。
4．创新
创新是核心能力赖以生出并强化的生长点，是一个企业家对某种技术或产业市场的新的“价值”发现，有时甚至企业文化、制度管理体系上基于顾客价值导向的新的价值创造。
实际上，一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。
三、核心竞争力与金融企业的关系：金融企业需要构建核心竞争力
随着网络经济的发展，我国加入WTO，市场开放，金融企业的竞争环境的加剧，作为市场经济发展的推动力，金融企业都应学习、消化和吸收核心竞争力理论，并将它运用于经营管理的实践，努力识别、构建和发展核心竞争力，增强竞争优势，提升企业的国际竞争力，在国际竞争中不断发展壮大。
（一）企业构建核心竞争力，必须以市场为导向
企业构建核心竞争力，必须以市场为导向，认真分析自身的资源、技能和知识，并根据价值性、差异性、难以替代性等特征或标准，选择和发挥其中一个方面或几个方面的核心技术。
在培育核心竞争力的过程中，研发投入、技术创新就是至关重要的。因此，要加大研究与开发的投入力度，重视技术创新和进步，增强企业自主创新能力，提升核心技术，开发核心产品，扩展最终产品，扩大市场占有率，实现价值最大化。
（二）构建企业核心竞争力是获得竞争优势的前提。
在全球竞争日趋激烈的情况下，必须重视研究国际同行业的企业乃至产品的竞争力和市场状况，并以它们为标杆企业，加强自身核心竞争力的培育和发展。核心竞争力是一个逐步培育、发展和提升的过程：基本能力（企业在本行业市场中具有短期获利的优势能力）亚核心能力（企业在本行业市场中具有中期获利的优势能力）核心能力（企业在本行业市场中具有长期获利的优势能力）。企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这就要求和促使公司高层管理人员摒弃急功近利的短期行为，采取循序渐进、逐步提升、加快发展的系统措施，跨越部门利益和市场机遇的局限，更多的从企业整体战略和长远发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得长期的竞争优势。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。
（三）企业应当根据自身情况，构建其核心竞争力
培育、构建和发展核心竞争力是一个复杂的系统工程，不仅需要重视制度创新，促进技术进步，加强生产经营管理，增强市场营销能力，而且需要调整发展战略，细分目标市场，重视企业文化建设，提高组织学习、整合资源、技能和知识的水平。由于培育、构建和发展核心竞争力的途径很多，因此，企业应当根据自身的经营目标、条件和能力，选择和确定其核心竞争力的合适的的构建方式，有效发挥和整合企业的资源、技能和知识，这样既能缩短核心竞争力的培育和发展的过程，又能降低和节约公司的战略性投资。
四、金融企业核心竞争力的现状及改进措施
（一）金融企业核心竞争力现状：核心竞争力的缺失
随着网络经济的迅速发展
企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力缺失的原因有：
1．战略性投资不够，带来核心竞争力的萎缩
构建和发展以高新技术为基础的核心竞争力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资，而且花费较长时间。如果企业在核心竞争力上遇到经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心。战略性投资不够，研究与开
发经费不足，将会制约企业的技术创新与进步，从而导致核心竞争力的减弱或是萎缩。2．细分战略业务单位，核心竞争力被割裂消弱
SBU是大多数公司进行战略性市场等策划的组织单位。企业技术核心能力往往分布在一些SBU中，并且有SBU的主管控制。
虽说SBU比一定要“拥有”自己的所有资源，可以与其他经营单位共享研究和开发成果，但是SBU的主管往往忽略自己所控制的核心能力与其他经营单位中所保持的核心能力在整合中所产生的价值或出于部分利益的考虑而拒绝出让自己所控制的核心能力与外部有机组合。由此致使SBU的核心能力只能做边际上的改进，难以产生突破性的效果。随着企业组织的扁平化、管理的分权化和营销的自主化发展，大企业内部会细分出更多的SBU，核心竞争力将被割裂消弱。
3．外包战略性商业活动，致使核心竞争力的流失
企业外包战略性商业活动是争夺资源、规模扩张的需要。企业可以外包其他的战略性经营活动。因为这些经营活动可能会与核心竞争力同时争夺公司不足的资源。将这些活动外包后，公司就可以投入更多的重要资源以及时间和精力去集中的建设和发展核心竞争力。但与核心能力相关的主要战略性商业活动不宜外包，否则就会更竞争对手机会，消弱公司在这个领域的领先地位。
4．过分追求多角化经营，造成核心竞争力的缺失
企业核心竞争力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。多角化经营却是一个非常普遍的现象，许多大型的企业如联合利华、宝洁等奉行着这一战略，并经营的风生水起。
但是任何企业的核心能力的功能和张力都是有限度的。如果不从实际条件出发，一自身的优势为基础，慎重选择所计入的行业，过分追求多角化经营，将会带来投入、研发和经营的过于分散，造成企业核心竞争力的流失。
5．缺乏权威有效的管理，导致核心竞争力的贬值
事物总是在发展变化着的，世界在变、环境在变，核心竞争力也并不是一成不变的，也会随着时间的推移发生改变，造成其贬值的原因有：
⑴由于缺少高级主管全权负责管理企业的核心能力，使核心能力在开发、整合、应用和更新的过程中，没能发挥到具体的效用。
⑵掌握技能的人员流动，会损害和破坏企业的核心竞争力
⑶如果很多员工和业务单位经理不能改变独立的组织因素，核心竞争力也会下降；如果高层管理者不进行监督，保证这些变化与总的核心竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会逐渐被消弱。
（二）建设和提升企业的核心竞争力
1．内部培育核心竞争力：企业的内部战略性资源的整合、培养与创新
企业的核心竞争力是根植于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过内部管理使得其得以培育和巩固。典型例子很多，例如：沃尔玛公司、可口可乐公司、英特尔公司、微软公
“总是先建立内部能力，司等。沃尔玛公司的首席执行官戴维·格拉斯将沃尔玛的特征概括为：
而从不凭空跳跃。”
内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。“一个企业没有一点精神是可怕的，一个企业没有拳头产品是致命的，一个企业没有严格
管理等于自毁，一个企业没有创新机制将被淘汰。”
可从以下几个方面培育内部核心竞争力：
（1）对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断。
（2）企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的风险，并能调动起员工的全部技能、知识和资源。企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
市场竞争的核心在人才，培育高素质的人才队伍，建立一套完整清晰的人力资源管理体系，是提升企业核心竞争力的基本要素。由于核心竞争力是一种有组织的集体行为，它是通过协调并整合各种资源、知识和能力而实现的。因此，建立核心竞争力不仅需要公司高级管理人员集思广益、讨论研究而确定的，而且需要在企业内部上下达成共识。
诸多“基业长青”的国际知名企业，真正的核心竞争力都具有复合特性及以“人”为关键。很多中国企业都认为，戴尔公司的成功仅是因为它开创了计算机的直销模式。包括联想在内的国内多家计算机厂商纷纷效仿，但没过多久就又从前的销售和盈利模式。戴尔公司创始人迈克·戴尔在书中写道：“我总是尽力找寻最聪明的头脑并使他们在我的周围。公司的人才越多，你和你的公司就会更加欣欣向荣。”
哈默曾指出索尼的核心竞争力在于其产品微型化，但是倘若索尼的领导人、工程师、技术人员、营销人员等在顾客需要和实现顾客需要的技术可能性的理解上没有共识且缺乏解决问题的能力，那么索尼就仅仅只有一个“微型化”的梦想。3M的核心竞争力在于“尊重个人的首创精神及个人成长”从而形成的专注解决问题的能力和创新型文化的复合体。
海尔通过实施人才资源的整合，从而在企业的组织、观念、战略、技术、市场等方面实现创新的效应，从而提升企业整体的核心竞争力。
（3）建立和完善企业的技术创新体系，强化研发力量，加大科技创新的投入，积极培养和引进各类科研人才，并激发或调动其积极性。
这是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，并集中人力、物力、财力对其技术进行研究、开发和改造，进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
①形成知识、技能的不可交易性和难于模拟性
华为作为全球通信业具有领导地位的供应商之一，以及全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，从事通信设备的研发、生产、营销和服务。在其成立之初，就确定了技术创新的发展战略，持之以恒于技术创新。每年，华为将其不低于10%的销售额作为研发的投入，48%的员工从事研发工作。该公司在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩和俄罗斯的莫斯科，均设立了研发中心。在中国的北京、上海、西安、成都和南京等城市都设有研发机构，通过跨文化的团队协作，实施全球同步研发的战略。华为不仅拥有与业界同步的核心技术和备受欢迎的先进产品，也积累了大量的知识产权成果。技术创新作为华为的核心竞争力，促使其持续成长，形成了知识、技能的不可交易性和难于模拟性。
②实现范围经济。
佳能公司通过技术创新，将其核心技术——光纤技术、微电子技术，从照相机领域扩展到摄像机、传真机、激光打印机、复印机、扫描仪等相关领域，实现了范围经济。
（4）塑造独特的企业文化
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》中认为，经济发展给人们一个重大的启示就是文化乃举足轻重的因素。回顾历史，作为技术层面的火药，西方用来炸山开矿作战，旧中国却用来做爆竹；指南针，西方用来航海开拓疆土，旧中国却用来看风水。在不同的文
化背景下，不同的技术对于国家经济发展的差异是如此之大。
企业文化是以企业管理哲学、价值观、经营理念和企业精神等为核心，受社会文化影响和制约，以企业制度和物质为载体的一种经济文化。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。许多企业热心于模仿成功企业的核心产品、挖掘其核心人物，却忽视企业文化的核心竞争力量。产品会过时，核心人物会再次流失，缺乏企业文化核心竞争力的企业终究要遭受失败。文化力通过企业全体员工的共识而对企业管理产生指导、调节、协调等作用，促进企业发展。一个生生不息、品质优良的企业，必定是一个具备强大文化核心竞争力的企业。
例子：
①海尔的核心竞争力就是其企业文化。海尔的发展扩张不只是从资产等经济要素去考虑，首先考虑的是实现文化移植。关于休克鱼，张瑞敏解释为：鱼所以休克，不是因为它的肌体腐烂，而是因为它没了精神，失去了灵魂。比喻企业的硬件很好，而企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活。多年来，海尔集团兼并了许多亏损企业，并使其全部扭亏为盈。张瑞敏强调：“兼并成功的主要原因，就是我们把海尔的企业文化移植到这些企业当中去了。”
②福特公司核心价值观中的一项“让每一个人都用得起汽车”，促使每辆车的成本大幅下降，大大缩短了与日本车的差距，提高了产品的核心竞争力。福特对这个核心价值观进行了说明：“我们将为一个伟大的目标建造每一辆汽车，它要恨便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光，那时每个人都能购买，每一个人都能够拥有。”正是在这个核心价值观的作用下，福特公司实施“员工参与过程”管理，员工投入感、合作性不断提高，公司上下相互沟通，管理层、职员、工人改变了过去相互敌对的态度，从而努力工作降低单位产品成本，促进企业发展。
③IBM公司的产品服务世界一流，这是其经营理念“IBM就是服务”的反应。IBM公司产品的服务是其核心竞争力之一。把最佳服务的象征作为经营信条，规定任何顾客抱怨和质疑，24小时内必定得到解答。
（5）企业经营机制创新
没有良好的制度环境、机制设计，核心人物就可能无法发挥领导和创新的作用，拥有竞争力的核心产品也很难不断推出，企业的核心思想也很难形成。在这些制度因素中，外部制度环境，即整体的社会经济、政治、文化体制是一方面，另一方面就是企业内部经营机制。
①企业经营机制涵盖了企业的自主权问题、内部激励和约束机制、运转循环机制等多方面的内容。自主权会影响到企业的经营者能否有权利对企业的资产和资源进行配置和运用，因此一个处处从外部对企业进行束缚、缺乏自主权的企业经营机制将严重限制核心人物对企业生产经营进行管理、控制活动，核心人物的作用，将得不到体现。
②关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全。一项新产品的开发和推广往往需要企业内部多个部门的协作，存在一定的周期，是典型的团队性工作。所以在这个过程中，如何通过合理的激励机制以及协调机制调动各个参与者或部门的积极性，克服团队中“搭便车”的问题，具有关键性的作用。
③一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业文化产生不可缺少的土壤。2．打造核心竞争力的外部途径
围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。
（1）外部并购核心竞争力
企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或与其合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。企业核心竞争力的构建单靠自身的积累是难成大气的，并购是扩展和增强的有效之路。
实践经验证明，通过并购关键技术企业，可以迅速形成核心专长，提升企业核心竞争力，增强企业的竞争优势。1998年7月，德国大众汽车公司以2.46亿美元的价格签约并购英国劳斯莱斯汽车公司。并购使德国大众汽车公司，不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险，其注入巨资在英本土建设新的生产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业的竞争力。
并购获取核心竞争力的具体操作：
①搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本兼并收购。
②将本企业所拥有的能力和资源与被兼并收购企业的能力和资源进行有机的整合，形成核心竞争力。
任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如，企业在某项技术上有独树一帜的优势，但也只有与企业内部的其他资源整合，才能这种技术优势转化为企业的核心竞争力。并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心竞争力。
（2）联合开发核心竞争力
企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竞争力的投资。如果组织缺乏能够满足这个必要条件的能力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新的竞争力。
①建立合资企业
公司是有知识基础所构成的，加之保持商业秘密的需要，这些知识基础是难以在企业的边界意外传递和扩散的。但公司可以借助合资企业这种方式，使组织长期以来所积累的知识得以在组织间传递和转换，是核心竞争力在联合中得到提升。企业可以在希望取得另一方组织知识或维持其组织能力，同时又能从另一方的现有知识和成本优势中收益的两种情形下采用合资方式。
②建立战略联盟
所谓战略联盟，就是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。它的形成基于两个原因：一是企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，企业的资源和知识通过联盟进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；二是联盟为企业间的相互学习和影响，形成新的知识和技能创造了必要条件。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对
手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。
例如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。
值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理、价值文化认同等方面都存在着一定的障碍。企业在实施这些方面的措施，在进行资源的整合时，要特别注意。
五、总结
核心竞争力具有很强的“溢出效应”，能为企业进入广阔的市场提供潜在的市场机会。一旦企业建立了自己的核心竞争力，就能使相关技术、知识、技能等领域的创新大获收益。在生产实践中可将核心竞争能力组合到不同的创新中，构建新的创造基础，继而在某一领域建立自己的竞争优势，不断地推出创新成果，并获得持续竞争优势，极大地促进企业的发展。
企业核心竞争力理论的研究仍处于发展阶段，对于企业来讲，在不断地引进、消化和吸收国内外企业核心竞争力理论的基础上，最重要的就是要学会创新，使得知识、经验既能为我所用，又能达到升华。还有一点就是要做到理论结合实践，考论到具体的行业因素，在“企业内生资源分析——构建知识管理体系——企业核心竞争力培育——获取持续竞争优势”的框架下，让企业在日新月异、快速更迭经济浪潮中保持屹立不倒的地位。
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董明生：用先进理念打造企业的核心竞争力 文图/本刊记者陈雷鸣 浙江物产金属集团有限公司（简称浙江金属）的前身是成立于1963年的老牌国有金属材料公司，在从计划经济到市场经济转变的过程中，像这样能够生存下来、并且青春常在、生长旺盛的企业已经寥寥无几。同样的天空，同样的阳光，同样的企业，如今“生死两茫茫”，这本身就值得令人深思。一位业内人士曾经深有感触地说：“浙江金属能够成为‘东方不败’，‘人’是一个决定因素！” 人们常说“企业的竞争就是人才的竞争”，这话已被无数个成功企业所证实。但如果说“企业的竞争更是企业家的竞争”，恐怕也不无道理。基于这样的思想，近日，本刊记者带着广大读者的厚望，采访了浙江物产金属集团有限公司董事长兼总经理董明生，“破解”了该公司的不败之谜——用先进理念打造企业的核心竞争力。 核心竞争力之一——建设务实企业文化 军人出身的董明生身上有一股果断、干练、雷厉风行和不怕困难的气质。谈到浙江金属的核心竞争力时，董明生把企业文化列为第一位。 “企业文化是企业发展的中枢神经，必须放在企业发展的整体高度去审视和对待它”，董明生告诉记者。他认为：要打造企业的核心竞争力，首先必须打造一个具有独特“气质”和“个性”的团队，这种“气质”和“个性”就是企业文化。 董明生深谙“企业文化就是企业家的文化”的道理，他把自己多年来在军队和企业中打磨出来的实战经验和人生感悟融入到企业文化的建设之中，把市场竞争的先进理念和要素融化到企业文化的培育沃土之中，为该公司打造企业文化奠定了坚实的基础。 董明生及他带领的经营团队首先明确公司愿景：成为中国金属材料流通行业的领先者；公司的核心价值：诚信、服务、勤奋、超越；公司的文化理念：团队精神、绩效理念、勤奋务实、服务创新。 在此基础上，公司“以绩效论英雄”，提出了“让辛辛苦苦工作的人过舒舒服服的日子，让舒舒服服工作的人过辛辛苦苦的日子”，“与其让一个人睡不着，不如让一批人睡不着”，“你有多大才，我搭多大台”等市场化理念，作为对企业文化的诠释，让每一位员工都时刻具有市场意识、危机意识和竞争意识。此外，公司在企业文化中还融入了“敢于用人，勇于授权”的用人理念，彻底把以往“总经理睡不着，部门责任人睡得香”转变为“总经理安心睡，部门责任人睡不着”，真正建立起了“凭业绩论奖赏，看能力用人才”的绩效论英雄机制。为此，在人才使用上，实行部门责任人末位淘汰制和主动让贤制，增建部门和项目子公司，选拔使用优秀年轻人才，追求“新人效益”；在分配机制上，彻底打破大锅
企业核心竞争力的构成要素 核心竞争力是企业的灵魂，是企业存活于激烈的市场经济竞争的理由。一 个企业从市场中脱颖而出被大众所认可、被消费者所接受，依仗的便是企业超出寻常的核心竞争力。针对单个企业来说，核心竞争力是企业的一种能力，各个企业其核心竞争力的个性化、差异化形成了各自的企业文化，个性化的企业文化熏陶出具有本企业特点的员工，这种潜移默化的影响会体现在其产品上被大众感知。其中得到大众认可，迎合大众口味的产品生产企业在市场竞争的大潮中得以生存下去。 企业的核心竞争力有哪些要素构成？人才、整合资源的能力、团队学习能力、执行力……这虽是个仁者见仁智者见智的问题，但可以确定的是企业的核心竞争力一定是因行业而异的，不同行业的企业核心竞争力不能简单照搬，相同行业的企业核心竞争力也会因企业的性质、规模、企业所处的地理位置、人文习惯而体现其多元化的特点。同时正因为相同行业企业间核心竞争力的多元化，而使相同行业企业的产品呈现多元化，从而使同行业间的激烈市场竞争得到缓解。 随着生产力的发展，社会结构发生了根本性的改变,原本以人们生活消费为主，即与衣食住行紧密联系、以商品交换为目的提供劳务的传统服务行业不再成为安置就业的主力，取而代之，一系列以高、新技术为代表的新型的产业链，组成知识含量高，以工业生产服务为核心的现代服务行业，包括金融、保险、通信、运输、租赁技术服务、设备安装维修、产品广告宣传等急需大量人才。 就保险行业企业发展的基本层面来看，构成企业核心竞争力的要素主要有 以下几个方面： 一、决策力、支持力、执行力 决策力、支持力、执行力的相互配合，使企业成为一个灵活的整体。 1、决策力：企业高管层的决策能力，能体现企业首脑人物的远见卓识。决策力好比船的导航系统，企业这艘船能驶多久、能驶多远、将驶向何处，决策力起着至关重要的作用。一个企业在纷纷扰扰的大千世界除了既得利益，还不能忘了企业的社会责任。企业如果能解决人们生活中遇到的难题，给客户带来
管理信息系统作业 浅谈企业核心竞争力 企业核心竞争力是企业的生存之本，是企业长远发展的基础。尤其是在市场竞争激烈的今天，企业要立于不败之地，必须打造具有自己特点的综合竞争优势，也就是核心竞争力。随着我国市场经济快速发展和经济全球化的加快，市场竞争主体日趋多元化，企业面临的市场竞争越来越激烈。面对新的形势，必须加快培育并提高核心竞争力。 一、把握企业核心竞争力的内涵和特征 “核心竞争力”这一概念源于企业核心竞争力理论，由美国战略管理学者普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》中首次提出。根据普拉哈拉德和哈默的定义，企业核心竞争力是一系列资源、技能、知识和治理机制的多因素组合，是企业保持竞争优势且影响全局的动力源泉，其本质是企业的一种战略管理思想。 企业核心竞争力是由众多不同层次、不同类别的竞争优势共同支撑形成的，是动态发展的。从不同的角度来看，企业核心竞争力具有以下特征： 1、价值独特性。一方面，核心竞争力能显著提高企业的运营效率，在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位；另一方面，核心竞争力能够使企业提供最大的消费者剩余，不断满足消费者对产品或服务的更高要求。 2、难以模仿性。核心竞争力是企业在长期的市场搏击中形成的特定知识方式、组织优势或战略等，具有路径依赖性和模糊性，使竞争对手难以模仿；同时，核心竞争力是企业积累性学习的结果，具有历史依存性，使仿制者处于时间劣势，对潜在进入者构成一种进入壁垒。 3、相关延展性。核心竞争力的延展性是指其范围经济性，它能使企业通过拓展核心技术或整合资源进入多个潜在市场，并使企业在该市场具有竞争优势。
你的核心竞争力是什么？ 编者按：个人的核心竞争力是是他独特的个性知识经验组合。彼此之间真正的不同在于你身上有别人没有的独特的个性、背景、知识和经验的组合。如果这种组合，1，绝无仅有；2，在实践中有价值，3，具有可持续发展性，那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合，而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”本文是知乎网友对于提问“你的“核心竞争力”是什么？你是怎样提升它的？”的回答。 邹剑波 人的核心竞争力是什么，一般来说，是指个人对目标位置（或其他想要获取的东西）的适合程度的关键考虑点，这是一个相对来说，比较相对的问题，在不同的情境下会有不同的回答。 比如我们都在讨论交流沟通技术能力如何，台上一名大腹便便的领导轻挑牙签，弹了出去，说：“你们扯JB蛋，劳资能喝酒，能看人眼色做事，晓得怎么糊弄上面威逼下面，这TM才是核心竞争力，我才能在这位置坐得这么稳。” 谁能说他错了？ 于是，我愿意为这个问题指定一个问题范围，然后来回答它。即，我下面考虑的是，针对互联网产品经理这个职位，我有哪些核心竞争力。另外有一个必须要提的题外话是，为了让这点文字不变成自吹自擂，我不如针对我的这些核心竞争力是怎么来的，做一些具体实在的解释，做个分享。相信这也是大家最想知道的。 我按我理解的优先次序，来把它们列出来，希望能对大家有所帮助。 1、那么第一点让我来说这个：热爱与激情 又是这两个词语，你甚至可以把它们拼接成一个词语”热情“，但是我硬要把它们分开是有原因的。“热情，热情！我有热情！”，许多人这么说着，然后问HR，你们公司加班不？ 这是一个很看起来有失偏颇的观点，许多人会来与我争论，工作和生活应当分开。我也赞同。但是，我热爱的东西，为什么我工作之外，生活之时，不能也
企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1．起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·斯密在《国富论》中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。［1］因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”［2］换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2．发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，
核心竞争力相关理论 1、企业核心竞争力寿命周期理论。企业核心竞争力寿命周期可划分如下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。不同企业，其核心竞争力所处寿命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同（后者指新生企业、成长企业、成熟企业、衰老企业等数个阶段），也跟企业的“年龄”长短不尽相关。有的企业虽然很“年轻”，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟的核心竞争力。相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍处于核心竞争力早期阶段，包括许多一时很成功的企业，如当年曾盈利30个亿的万利达也只停留在一般竞争力阶段上。 2、企业核心竞争力的层次竞争理论。该理论认为，企业核心竞争力的竞争是在四个层面上展开的：获取和开发构成核心竞争力的技术和能力的竞争，这些技术和能力的整合的竞争，核心产品市场占有率的竞争，最终产品市场占有率的竞争。第一层次竞争的目标在于获取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面。第二层次竞争目标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技术的调整和组合过程，只有经过整合这些单个的能力与技术才能升华为支持企业可持续生存和发展的核心竞争力，不同企业的竞争表现在整合能力和整合效果的差异上。 第三层次表现在由核心竞争力而产生出来的核心产品的竞争，核心产品可以是实体性的中间产品，对无形产品如服务等而言也可以是核心平台。一个行业内的竞争往往可归结为核心产品的竞争，竞争目标在于争取核心产品的更大市场占有率。第四层次是通常意义上的竞争，是企业核心竞争力强弱的最终结果。此理论阐明了企业竞争的本质是企业核心竞争力的竞争，同时这样的竞争是围绕着企业核心竞争力在多个层面上开展竞争。该理论另一个启示是：企业独家拥有控制生产其核心产品的能力和技术时，企业只须集中于核心产品的生产上，并通过将核心产品销售给竞争对手，来保证自己在行业中的主导地位。这是一种创新性的经营思路。它告诉人们：一个中小型企业只要能掌握核心产品，就有可能在业界中取得主导地位，它可以拥有的大品牌，将非核心产品的生产委托给他人生产，通过开展这样的虚拟经营，成为虚拟大企业。 3、企业核心竞争力的源流理论。该理论认为企业的竞争优势源于企业核心竞争力，核心竞争力又源于能力，而能力又源于资源。企业需要包括有形资源和无形资源在内的各种资源的投入才能得以运行，资源的战略价值取决于其对核心竞争力形成的贡献程度，单一资源无法形成产生核心竞争力的能力。能力是整合一组资源来执行一个任务的本事，它是以知识为基础来对资源进行整合的，首要因素是员工的知识和技能。能力的反复使用会变得愈有战略价值。能力往往是在一些功能领域中发展起来的。企业核心竞争力是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为顾客提供价值的能力。不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争力才能成为竞争优势之源。企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争对手试图模仿企业竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，企业的竞争优势才能是一种可持续性的竞争优势，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势。该理论集中阐明了企业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和能力进行综合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，企业只有自觉提升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性。 4、企业核心竞争力与市场机会匹配理论。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析2009-03-30 民航资源网专家王双武[投稿排行榜]2009/03/30(16:53:42) 字体大小：[ 大中小] ?三亚贵阳 ?青岛上海虹桥 ?沈阳石家庄 ?南京广州 ?深圳重庆 ?北京青岛 ?芒市昆明 ?广州南宁 搜 索 本数据源由飞友网提供欢迎数据合作|更多 对航空运输企业核心竞争力各组成要素及其价值作用的分析研究 市场的竞争在促使市场资源不断进行重新配置的同时，也促使竞争者之间通过重新调整、分配和整合内部资源以实现在市场资源分配中占有合理的份额和有效的优势。航空运输市场的激烈竞争在带来一定的社会积极效应的同时，也对航空运输企业本身提出了最为严峻的挑战。 面对市场的竞争压力，一些航空运输企业开始调整经营策略。比如在航班申请、产品促销、引进大机型、开发新市场等方面下功夫，借此希望通过策略的调整来吸引和稳定客源市场。实际上，这些策略的调整或者资源的再分配是围绕着航空运输企业应该具备和拥有的核心竞争力来开展的。 竞争力是航空运输企业在市场资源竞争分配中具备的最基本的生存能力，也是航空运输企业运作的基础能力。竞争力的构成有多种因素，但并不是每种因素都能够成为优势竞争力。优势竞争力的构建取决于航空运输企业在市场竞争中所发挥的效能和航空运输企业能够在竞争中区别于竞争者并能够使公司进入良性发展的多种功能的集中体现。 在一定意义上来说，竞争力和优势竞争力是相对市场发展和竞争对手的变化在特定时期内集中体现出来的一种优势或者是能力，随着外部因素的变化和内部因素的干扰，即使
优势竞争力也会在环境变化中仅仅成为一种生存能力，对于航空运输企业的长期战略发展来说，这些能力只能在短时期内发挥作用，还不足以维持航空运输企业的持续性发展战略目标。 如何维持航空运输企业的持续发展，以此确定在市场竞争中的主导地位？构建核心竞争力是航空运输企业在生产经营和运作管理过程中面对的一项重要课题。核心竞争力更多的是关注企业的长远发展，在市场竞争中在本质上区别于竞争对手而成为获取市场资源的原动力。 一、核心竞争力的概念和特征 西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的研究认为“核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，”组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生；“组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性”，前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化。 美国著名营销管理学专家菲利普·科特勒认为核心竞争力具备三个特征，即：（1）能够给客户带来实质利益的具有竞争性的优势资源；（2）对于各种范围宽广的市场来说具有潜在的应用宽度；（3）对竞争者来说难以模仿。 在综合上述观点的基础之上，对于航空运输企业的核心竞争力来说，笔者认为航空运输企业的核心竞争力应该以行业价值链为基础，是一个对内部核心资源（技术能力、组织协调能力、市场应变和创新能力等）的重组和分配以维持和提升持续性盈利为目标，对外部资源的协调和配合以满足各关联方的利益分配的完整的运行体制，并通过有效体制的运作以自身独特的竞争优势获取稳定和扩大的市场收益来实现航空运输企业的长远发展战略目标。 构建核心竞争力是一个科学、系统、严谨的过程，是需要企业在战略层面上予以高度支持和实行科学管理，需要组织内部各关联方的高度协调和配合的系统工程。 二、构建核心竞争力在实践中的作用 航空运输企业的发展存在多种竞争渠道，规模不等的航空公司在市场竞争中构建和确立了不同的发展途径。从经营角度考虑，基本上具有以下几个方面的特征。 1、规模公司占据主导市场，在竞争中突显价格优势； 2、小公司力求低成本、差异化，在边缘市场独树一帜； 3、网络规模化、机队单一化；
论丛第58辑 专栏营销总监 摘要：IT系统只是PPG核心竞争力的一个平台，为PPG可积累的发展提供了一个稳定的架构，但这绝不是PPG的核心竞争力。 IT系统只是PPG的核心竞争力的一个平台 王鹂葛星 2007年12月至2008年2月，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组对国内100多家服装企业进行调查后发现，几乎所有的企业都把速度竞争战略置于优先地位。通过进一步的分析，发现国内许多服装企业在转型的过程中走很多的弯路的原因在于，没有想清楚三个根本的问题： 第一，公司发展的目标到底是怎样的？或者说近期的目标是什么？是要成为一个生产加工的品牌（比如裕元工业、兴昂制鞋）？还是成为一个营销品牌公司（比如耐克）？还是要成为一个零售品牌公司（比如H&M）?还是要做整个供应链的品牌（如ZARA）？抑或是成为采购品牌公司（比如香港利丰）？这是公司战略要考虑的问题。 第二，一旦公司有了一个明确的目标之后，需要通过什么样的途径、借助什么样的资源去实现呢？这就是我们所说的一个稳定的、可积累的架构。否则，一个企业家将会是空想家，一个明确的目标将会是空中楼阁。那么在整合这些资源的过程中，方法和途径就是艺术与科学、聪明与智慧的结晶。我们通常所说的商业模式、IT应用架构、业务流程就在这个层面体现出来。企业与企业之间的竞争力差别就在这里。这是公司运营要考虑的问题。 第三，长青企业考验企业家和企业的耐心和毅力。再好的战略，再明确的目标，再完美的商业模式，如果没有足够的资源、耐心和毅力去坚持，即使能取得成功，那也一定是昙花一现，不可能成就百年基业的常青企业。 在这个假设的前提下，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组将PPG这个新兴的服装网络营销模式与其他四种模式（即传统模式、ZARA模式、ITAT模式和NIKE模式）的企业核心竞争力进行了比较分析。 以速度致胜的企业可以获得诸多收益。在这种思想的指导下，很多的企业在外销转内销的转型创新过程中过渡的迷信和自大。导致的结果是在企业发展过程中心力交瘁。 供应链最核心的三个指标就是质量、速度和成本。对服装行业企业来说，还要加上库存和缺货两个。服装企业要在这五个指标中平衡资源。PPG则选择了以网络营销的模式来运作，虽然在运作的三年时间中，遇到了各种各样的困难和阻碍，但是正是由于公司的核心领导者所思考的PPG的目标，公司发展的架构和坚持不懈的努力，获得了风险投资的认可与支持。在分析PPG的核心能力的时候，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组从客观的角度
苦练内功，提高素养，为建设一流企业做贡献 公司“建设世界一流企业”的规划为我们绘就了发展宏伟蓝图。研究世界一流企业成长发展历程，可以归纳出世界一流企业大致具有以下特征：一是具备全球领先的科技创新能力。二是具备行业主导权。三是具备产业链整合能力。四是具备强大的品牌优势。五是具备独特的运营模式。六是具备国际化经营能力和水平。成为一流企业要靠竞争。如果一个企业不是在国际、国内竞争当中锤炼出来的，就不能叫世界一流企业。如果没有竞争，很可能会固步自封，裹足不前。竞争使企业进步，垄断使企业落后。品牌----要成为全球一流企业，应该有品牌，品牌凝聚了产品、产业、商业模式、质量、管理、文化、成本控制等一系列要素，而且品牌要能够传承下来。人才。如果没有一流的人才，成不了一流的企业。文化。企业的文化是软实力。文化不是简单地搞点企业文化建设，而是指企业的内在气质。自然人有气质，企业法人也有气质。一些企业很有资金实力，但是产品的品质不行，或者是产品的品质也可以，品位不够。我们中国企业的产品在全球范围内要有自己独特的品质和品格，上升到这个层次，就能够真正地成为世界一流企业。 建设世界一流企业是一项系统工程，必须把强化管理作为重要保障，抓好体制机制、人才队伍、企业文化工作创新，不断增强企业发展的动力和活力。 传统世界一流企业主要在于设备，资源等有形资产，随着科技在
企业利润所占比重提高。科技、文化等无形资产越来越显得重要，微软、雅虎等纯技术型企业更突出软实力的重要。靠资源消耗发展的企业，随着资源的枯竭，价格会越来越贵，我国钢企能源消耗是日本的几倍，但利润却非常微薄。稀土在中国只当土卖，而在日本经过加工用到彩电、导弹等高、精、尖产品上。价值成千上万倍增加。 . 透过现象看本质，企业独特的核心竞争力究竟在哪里？在于无形资产，在于经验知识的积累。无形资产，特别是经验知识资产最不容易比较，但是最重要。经验知识的积累和应用正是企业无形资产提升的重要环节。说到底无形资产要靠人去掌握，企业要有高素质的人来支撑。人力资源，从根本上讲，是其知识资产资源。企业抓不住这个要害问题，就不知道企业管理的真谛在哪里。 每个企业或组织积累自己独特的经验最为重要，直接经验具有独特性和原创性。因此，每个企业或组织就应该把本单位员工直接的经验好好挖掘、总结出来。在形式上互相之间容易参照、模仿和借鉴，而在内容上，直接经验应该是鲜活的、具有首创性的。企业需要建立自己的专家系统，由于人人都有独到的经历与体验，因此，人人都可以是专家。 公司从战略的高度抓员工素质建设，正是抓到了根本，我们要积极响应号召，从实际出发，提高职业素养。那么如何提高职业素养呢？ . 职业素养是包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面。职业素养至少包含两个重要因素：敬业精神及合作
企业核心竞争力的内涵及构成要素 1.企业核心竞争力的内涵 核心竞争力是在特定的市场环境下，企业利用其特有的资源（如专利、只是产权、技术、人才等），通过创新形成独具的、支撑企业持久竞争优势的能力。企业有竞争力，但未必具有核心竞争力。一个企业要具备国际竞争力，不只是要有竞争力，而且必须具备核心竞争力。所以核心竞争力比一般竞争力层次要高。企业核心竞争力包含以下内容。 （1）企业创新的能力，包括市场创新能力、技术创新能力、管理创新能力等。如果企业创新能力强，哪怕企业现在还不具有很强的一种态势，也迟早会具有很强的竞争力。企业竞争力中最重要的是创新能力，其考量指标有如新技术的投入、开发研究经费在企业总收入所占的比重、专项数目、科研成果转化率等。 （2）开拓市场的竞争力，表现为提高市场占有率、增强新业务的开拓能力、加速知名品牌的形成能力、提高对市场变化的反应能力等 （3）规模竞争力。在一般情况下，在同样的技术条件和市场环境下，企业规模越大，产品成本就越低，从而销售价格就越低，在价格上就具有竞争优势。企业规模的考量指标包括资产规模、营业收入、用户数量等。 （4）管理和资源整合的竞争力。企业能否整合其掌握的自由（人力、物力、财力等资源），使各种要素充分发挥作用，就表现在管理能力的高低上。管理能力的考量指标涉及财务管理效益、资本运作能力、劳动生产率的高低、对信息的收集和处理能力等。 （5）环境竞争力，表现为企业是否具有行业环境竞争力等。这种优势因地域不同而发生变化。另外，政策环境如何让，政府是否支持、鼓励企业发展等也是环境竞争力的题中之意。 综上所述，从普拉哈拉德和哈默给出的一个描述性概念开始，核心竞争力概念的内涵不断被丰富，涉及管理、产品、技术和能力等多方面，也就形成了企业核心竞争力的以管理观、只是观、技术观、文化观等作为思想基础的不同流派、不同视角的研究并不意味着看核心竞争力的研究是混乱的，恰恰相反，这种多样化的研究广泛而深刻地丰富了核心竞争力的内涵，也拓宽了核心竞争力的理论框架。这些不同视角的研究相辅相成，它们之间不存在替代的关系，未来核心竞争力理论的主要发展就是将这些不同观念下的理论进行全面综合。 核心竞争力可能是企业在发展过程中自然形成的，也可能是企业通过规划创建形成的。但是无论哪种方式，随着市场竞争的愈演愈烈，客观上都要求企业具备构建自身特定的核心竞争力的形成机制的运行机制。
公司的核心竞争力 企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。 一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。 如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
企业核心竞争力的三大主要特征 要明白企业核心竞争力具备什么特征，首先要先明白企业核心竞争力是什么？ 企业核心竞争力是什么？ 在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。 在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。而战略的规划又是建立适应市场变化，及与企业各类相关变化主体间(竞争对手，相关盟体，供应商等)在时间空间变化中保持敏感做出适时对应的内部经营政策和外部公关政策变动而达到掌握先机一种行为。 近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。 企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。
企业核心能力至少具有三个方面的特征： (1) 企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力; (2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力; (3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 我们总结一下， Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用差异化和 专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并走专一化的道路。 第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替代，并持续性的为顾客创造 价值。因而使有效的竞争战略成为了企业的一种核心竞争力。 可见，核心竞争力，是组织实现目标并获胜的法宝。这是一条千古不变的 真理。在战争中，组织的核心竞争力显然就是枪杆子，胜利的标志就是取得政 权。那么，在现在的企业里，核心竞争力是创造顾客和获得顾客认可的实力， 胜利的标志就是获得稳定的市场份额。 （1）原始定义 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the
广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论 3.3.3 加里·哈默尔——核心竞争力 加里·哈默尔（Gary Hamel）是世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。 1990年，加里?哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他们认为和顾客所需要的最终产品不同， 核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上 是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业 的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何 将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。 在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比 特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。 核心竞争力的确定与丧失 首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。 第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 1
中央广播电视大学人才培养模式改革与开放 教育试点毕业论文题目： 如何构建企业核心竞争力专业： 工商管理本科分校： XXX电 大指导教师：XXXX 学生姓名：倪莎学号： 完成日期： 2011. 毕业论文指导卡 Email: 学生姓名专业 毕业论文题目 Email: 指导教师姓名职称指 导记录时间内容第一次毕业论文评语： 毕业论文建议成绩：指导教 师：年月 内容摘要核心竞争力是能给企业带来竞争优 势的独特的或出众的资源和能力。如何构建企业核心 竞争力是近几年来理论界和企业界比较关心的话题之 一。本文重点论述了企业核心竞争力的主要来源，构 建企业核心竞争力的一般过程，其中包括企业的组织 整合、现状分析、目标整合、基本能力整合、关键能 力整合、核心竞争力要素整合等内容。强调核心竞争 力的构建应以企业和员工的共同愿景为灵魂，以优越 的经营文化特质为基础，以人的动机和追求为切入点。 本文还从资源和能力的角度对我国企业的核心竞争力
现状进行了实证分析，提出在经济全球化、科学技术迅猛发展、国际竞争日益激烈的情况下, 中国企业只有注重战略预见力的培养；增加研发投入, 加速技术创新; 培养和造就企业家；进行组织结构和管理创新；构建学习型组织, 塑造优秀企业文化, 才能赢得竞争优势, 求得生存和发展。关键词：企业核心竞争力构建发展 目录一．核心竞争力的主要来源 (1) （一）企业......................................... 1 （二）企业核心竞争力的组成.......................................... 1 （三）核心竞争力的形成.............................................. 1 （四）核心竞争力的内涵和特征........................................ 2 二．如何构建企业核心竞争力......................................... 2 （一）企业的组织整合................................................ 3 （二）企业现状分析.................................................. 3 （三）企业的目标整合................................................ 3 （四）企业的基本能力整合............................................ 4 （五）企业的关键能力整合............................................ 4 （六）核心竞争力要素整合............................................ 6 三．提升中国企业核心竞争 力 ......................................... 7 （一）建立现代企业制度, 完善社会主义市 场经济体制.................... 7 （二）培养企业战略预见力, 制定卓越的公司战略........................ 8 （三）增加研发投入, 加速技术创