中国薪酬调查网
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2010年10月份知识分享
调查涉及：数百个行业
近千个职位
中国主要城市和地区
——中国最大、最专业的薪酬调查机构
目录
中国薪酬调查网产生背景 (3)
人力资源部应该做什么？ (4)
和珅纪晓岚的360度绩效考核 (8)
职场最受员工欢迎的薪酬福利 (11)
不得不治的“大企业病” (14)
激励和留住核心员工只需“四招" (20)
用“人性假设”来帮助HR做管理 (22)
好的绩效取决于好的薪酬 (26)
当前HR的职业短板分析 (27)
2010行业薪酬管理趋势及对策 (34)
HR如何预见未来？ (40)
把人才当成河流来管理 (44)
中国薪酬调查网产生背景
（来源：百度百科）
母公司河南中世商务企管咨询有限公司由归国学者资深企业咨询顾问、培训师赵建爽先生(Tom Zhao)创办，是一家综合性的专业企管咨询、培训机构，公司成立于2000年6月5日，是国内成立较早的管理咨询机构。公司以强大的人力资源优势为依托，本着“专业、敬业、勤业、乐业”的企业精神；秉承“诚信为本、专业创新”的服务宗旨，诚挚服务于中小企业近十年。
顺应时代潮流和企业管理特别是人力资源管理规范化发展的长远需要，为了向客户提供更多更好的产品和服务，公司投入巨资和人力，历时五年多时间研发出一系列人力资源服务专业平台。并特于2009年8月成立了全资子公司“一代人才管理咨询有限公司” 全权负责系列专业服务平台在全国范围内的咨询服务和业务拓展工作。
我们中国人常说：“金钱不是万能，但没有钱是万万不能！”现代社会人们对金钱和收入的关注程度超过了以往任何时候，这在某种程度上来说体现了社会的一大进步。金钱和收入虽不能代表一切，但它毕竟在一定程度上展示了一个企业和个人的现实经济价值和能力。由中国实力派的人力资源和统计调查领域的专家团队所创办的中国薪酬调查网的诞生旨在帮助更多企业和个人全面了解目前相关区域相关行业的薪酬市场分布状况，其所提供的薪酬报告旨在为企业和个人制定更具备竞争力、更公平合理的薪酬结构和标准提供可靠的参考依据。中国薪酬调查网的宗旨是“让大中华区组织和个人之间实现“薪”平企“和”！
中国薪酬调查网
中国薪酬调查网是目前中国唯一的专业从事薪酬调查及相关服务的专业性网站，由归国留学生赵建爽先生创办的中世商务企管咨询有限公司联合国内外战略合作伙伴、投资人和各方面的专家顾问团联合组建，合作伙伴遍布全国。
网站拥有薪酬体系设计咨询专家顾问和统计人才50余人，计算机技术开发人员10余人，拥有不同领域一百多个行业数千个标准职位的庞大的薪酬数据库。通过对中国企业薪酬福利状况的多年研究，本网站独立研制开发了符合中国国情的中国薪酬调查报告分析系统。该系统由各相关专业模块有机组成，全方位地涵盖企业会员薪酬体系设计、分析、调整，进行了既有广度又有深度地分析研究。
由本网站的顾问专家团队通力协作所研制开发的薪酬调查报告在线数据采集系统、通用企业匹配系统等多种人力资源与薪酬分析软件系统，其专业程度与技术水平在国内独树一帜，达到了国内同行业的先进水平，并获得了国外同行的一致好评。
依赖雄厚的专业实力和技术实力，本网站每年强力推出为中国不同行业企业量身定做的薪酬调查报告产品，为企业年度薪酬体系设计与调整提供科学的依据与专业分
析。为了最大化地满足客户的需要，本网站特别推出不同版本的年度系列产品，从而能够满足不同规模不同需求客户的业务需求。
目前，我们面向全国十多个省三十多个主要城市和地区开展薪酬调查业务，旨在帮助更多企业和个人全面及时地了解相关区域相关行业的薪酬状况。本网站所提供的薪酬调查报告产品已成为众多企业进行公平合理的薪酬体系设计、分析和调整的重要参考依据。
中国薪酬调查网——让中国企业和个人实现“薪”平“企”和！
人力资源部应该做什么？
来源：中国薪酬网
人力资源部应该做什么，似乎人人都应该清楚，个个应该明白。可是，深入企业一细查，却发现问题并非如此简单。不知道人力资源部门应该做什么、有哪些基本职能的人大有人在。也许对有些人来说是老生常谈了，但我还得常谈一次。因为在人力资源管理上，我也算得上一个老生了。
在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”（当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》），但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。
一、先说招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工；员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么？连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？
招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
二、再说培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。
培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。
三、绩效考核职能。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在！
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”？其本源在于：一是考核的出发点错了；二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。
四、薪酬福利管理职能
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧？让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得！
民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要！
管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。
当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
五、劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要！生产厂
出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了（工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角）。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
六、最后说说人力资源规划职能。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有质量。何时招聘、到什么地方（场合）招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略；二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，
既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。
以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。
和珅纪晓岚的360度绩效考核
来源：e代人才网中国薪酬调查网
每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考评相结合。从表面来看，这种360度的考核方式应该是公平公正和全面的。但是不知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别的意义。
从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果，大家也许可以感觉得出这个特别之所在……
背景：
乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。
满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜
绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：
1、[和珅评分情况]：
1）、上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满**；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优2）、同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差。
典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。
极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）-
综合结果：优
3）、下级官员评价：100%评价均是优
4）、[结果]
总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。
2、[纪晓岚评分情况]
1）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结果：差
2）、同级官员评价：80%官员：差，10%及格，10%优。
典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；对上级不够尊重，爱自做主张；做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；与其他部门配合中，总是出现问题个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）！- *综合结果：差*
3）、下级官员评价：30%：差，30%优，40%一般"
典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。
4）、[结果]总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。
后续：
三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。从以上纪晓岚和和珅珅的绩效考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？
职场最受员工欢迎的薪酬福利
员工福利是企业薪酬福利体系的重要组成部分，它直接影响到员工的生活质量和对企业雇主的满意度。
近日，北京外企人力资源服务有限公司开展了“最受员工欢迎的福利调查”，调查涉及社会福利、医疗保障福利、补贴型福利、投资储蓄型福利、员工生活福利和员工职业发展福利等6类32项福利内容，从中评选出了最受员工欢迎的十大福利。
员工对健康关注程度提高
从调查结果来看，社会保险、住房公积金等社会福利毫无悬念地最受员工热捧，认为社会福利最重要的员工比例达到61.5%.医疗保障福利紧随其后，表明员工对健康的关注程度不断提高。
除此以外，员工对其他福利的关注度依次为：补贴型福利、职业发展福利、投资储蓄
型福利和员工生活福利。目前，“餐饮补助”、“交通补助”、“房屋采暖”、“防暑降温补助”在企业中普及率均超过30%，但是，当日益高涨的房价逐渐成为白领们普遍的“后顾之忧”时，76%的员工认为最重要的补贴型福利内容是“住房补贴”。
针对员工健康，多数企业主要通过提供“年度体检”、“补充医疗保障”和“人身意外保障”等3类福利来满足员工基本医疗需求。然而，基于对健康的重视，员工已不满足于传统的福利内容，而对新型医疗保障福利更加青睐，比如：仅有6%的企业提供了“牙齿医疗保障”福利，却受到了66%的员工喜爱。
??? 调查显示，员工在希望自己获得充分健康保障的同时，对“配偶医疗保障”和“子女医疗保障”的关注度逐渐提高，这说明员工在越来越关注个人健康的同时，也希望家人能享受更多新型医疗保障福利。因此，对于企业来说，一方面可以根据实际情况加大员工医疗保障投入，同时也可采用“定期健康讲座”等多种形式满足员工需求，以便更好地体现企业对员工的关爱。
不同年龄员工对福利需求不同
员工对现有各类福利的关注度，虽未表现出太大的年龄差异，但也呈现出了一定的趋势特点：35岁以前，员工最关心自己的职业发展生涯；35岁开始，员工会更加重视医疗健康福利；伴随年龄增长，投资储蓄意识则会不断增强。
作为培养内部人才的重要手段，培训一直被员工所重视，68%的员工也希望得到培训，但是调查显示，仅有35%的员工表示公司为自己提供了各类培训，可见企业在人才使用和招募的同时应注重对企业内部人才的培养，成熟的培训体系是吸引和保留核心人才的重要因素。
与此同时，为员工提供到国外的工作机会成为员工职业发展方面最受欢迎的项目，不过只有10%的员工曾经有过这样的机会。调查结显示，“晋升机会”、“岗位轮换”和“学历
教育”等其他形式的福利内容供需差距更大，均超过50个百分点。大部分受访者认为公司应该为员工提供明确的晋升计划，这样有助于提升员工的士气，也有助于企业保持活力。有条件的企业如果能够为员工提供到国外工作的机会更将会大大提升公司的吸引力和竞争力。
投资储蓄型福利保障员工长远生活
随着形形色色的投资储蓄型福利应运而生，“企业年金”、“股票期权”已让职场中人不再感到陌生。在调查中记者看到，“企业年金”与“商业补充养老保险”已经逐渐被许多企业认同，但仅有11%的员工能享受到这两项福利，这些员工大部分来自500人以上的大型外资企业。其次为“人寿保险”、“股票期权”、“子女教育储存型保险”，分别为9%、5%和1%.
由此可以看出，投资储蓄型福利只在部分企业中开始推行，但整体实践并不广泛。随着年龄增长，员工的投资储蓄意识不断增强，员工对于企业年金、商业补充养老保险及子女教育储蓄型保险的喜爱程度普遍偏高，反映出员工对生活保障上的长远考虑。一些福利制度比较完善的公司为员工提供子女教育储蓄型保险，帮助部分员工解决实际问题，使员工更专注于工作。
弹性上班为员工减压
在员工生活福利方面，“年休假”是员工目前享受率最高的项目，普及率达到88%，其余福利项目普及率较低，均未超过25%.而从员工需求上看，“弹性工作时间”是员工的最爱，比例高达65%；表示喜爱“俱乐部活动”、“员工互惠平台”的员工也都超过了60%，而表示自己享受到此两项福利的员工比例分别只有19%和9%.
从对弹性工作的强烈要求，到对“工作与生活相平衡”的极度渴望，都充分表明，员工希望通过一些娱乐活动释放工作与生活中的压力。因此，有条件的企业根据自身情况适度考虑弹性工作时间，推出一系列的员工生活福利等都将会有效减缓员工压力，从细节上充
分体现员工关怀，从而增加员工的归属感和提高员工工作积极性。
不得不治的“大企业病”
来源：中国薪酬调查网
企业家做企业，不仅希望能将企业做大做强，更多的是希望企业能够基业常青。然而，“基业常青”并不是一个轻易就能与“做大做强”划等号的同义词，基业常青是做大做强态势的永续，基业常青是更加诉诸于企业自身的稳健发展。基业常青不仅需要开阔的外部市场、充足的供应链，更需要稳定的内部组织架构和先进的管理控制理念，只有内外配合、相得益彰，企业才能做到基业常青，所谓“攘外必先安内”正是这个道理。然而，现在很多大中型企业却在攘外后，遭遇了“内不安”的难题，这一问题的回流看似不合老理，但却是现代企业在发展过程中遇到的一个实实在在的现象。企业在做大做强的轨道上飞速奔跑时，内部管理却没有根据企业在市场上所处的地位做出相应调整与变革，导致企业在拥有正常的“体外循环”后，却出现了企业内部的“肠梗阻”，从而出现了最为常见的“大企业病”。“大企业病”症状多在于企业内部管理出现纰漏，而这些纰漏又多为某些人们见怪不怪的细节所导致，这些细节与纰漏的存在是对企业成长与发展的威胁，“大企业病”的解决则是企业想要做到基业常青首要考虑的问题。那么，治愈“大企业病”的药方究竟应该如何开，如何做才是对症下药呢？请看下面一则案例：
案例背景：M集团主要从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施建设、建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。下属5个事业部、10个全资子公司和4个控股公司，并设有2个研发和生产中心，2个技术支持中心。该集团作为一家发展迅猛的成长型企业，拥有稳定、广阔的市场前景和上下供应链，目前针对企业的进一步发展，集团也制定了较为明确的战略目标。然而，在集团蒸蒸日上时，集团管理者和员工却普遍感到了集团内部运作的不顺畅，种种不合谐因素开始成为这个拥有极大发展潜力企业的潜在威胁。
症状（M集团部分访谈笔录）：
某控股公司经理：我们理解集团提出的战略目标，但是就那么一句话，我们还是不知道怎么做，而且我们对能不能实现这个战略目标没有十足的信心。
某全资子公司经理：其实我们就相当于一个高级销售经理，有责任没权利，有的时候集团管了很多细节的决策，让我很为难。
某研发中心负责人：我们现在的市场比以前开拓了很多，很多技术可以说处在先进行列，集团发展了，我们高兴，但对我们的各种激励还和以前一样，我们就有点失望，我们希望能和集团共同享受胜利的果实。
某事业部生产运营岗员工：有些大的项目是肯定要上报我的主管领导的，但决策是在总经理，可是最后我拿到的签字单上好多时候是两个人都签署了意见，有的时候意见还相左，这不是给我出了“二难”选择题吗？
诊断：M集团患上了典型的“大企业病”，病灶在于内部运作水平低、集团管控处理不当。
1、新的战略目标已经确定，但缺乏完整的战略规划体系和必要的战略控制与评估程序，导致员工对践行新的战略目标信心不足。
2、责权设置不合理，责任与权利不对等，组织结构没有根据集团的发展情况进行调整，集团对下属子公司定位不够清晰，在集权与分权问题上欠妥当。
3、集团的高管激励机制不明确，不利于对集团骨干的鼓励。
4、责权体系不健全，责权界定不明，应明确不同级别的管理权限，建立完善的责权体系和管理流程。
药方：
1、通过对M集团所处的外部宏观环境进行SWOT分析，对公司自身能力进行运营能力、资源评估等分析，评估M集团现有的战略目标是否与企业成长发展相适应。在确定明晰的战略目标后，制定整体的战略规划体系、战略定位、业务发展战略、关键职能战略、战略保障措施、战略管理核心要点以及战略风险评估等必要程序；
2、根据M集团内外部环境的现状，进行必要的组织机构变革，对业务管控模式、各全资、控股子公司的管控模式加以明晰、建立更为高效的业务流程、进行集团管理权责划分、合理进行集团岗位设置；
3、重视集团战略性人力资源管理建设，根据集团现状制定高管激励方案，制定适当的子公司中高层考核、薪酬激励方案；
4、建立完善的责权体系，界定责权关系，明确不同管理权限的行使方式；
M集团在管理中遇到的“大企业病”是现代企业管理常见问题的缩影，针对这一问题最为有效的解决方案就是致力于提高集团管控能力。
企业只有在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管控能力。战略决定结构，结构传承战略，确定的战略目标以及可实施的战略规划体系是
指导整个集团成长与发展的风向标，集团的组织结构设置、业务能力拓展、运营水平提高都是基于确定、明晰的战略目标与可实施的计划方案之上的。M集团尽管具备了明晰的战略目标，但是因为没有具体的实施规划以及战略风险评估，则使得该战略的设置没有支撑力、没有说服力，这也是M集团战略目标贯彻不力、企业内部出现“肠梗阻”的首要原因。
结构服从战略。确定的战略目标需要适当的结构来支撑，M集团根据新的战略规划，应当明确地确定对全资、控股等子公司的管控模式，这既是解决集团与子公司之间集权与分权问题的必要手段，同时也是捋顺业务流程的有效方法。这一结构的确定不仅能更好的调节M集团子公司经理的权责对等关系，也更能将M集团的整体运转植入正常的运作轨道。
在企业的管理中，还有一个不可忽视的关键因素就是人，“企业组织机构图”中也将人的关键作用体现了出来。企业有责需要人来承担，企业权利需要人来行使，于是这就构成了集团管控中最为重要的一个环节责权体系。责权体系设计的是否得当直接关系集团内部管理大气候，这也正是容易导致企业出现管理纰漏、患上“大企业病”的原因之一。正如M集团的状况，其责权体系出现了严重的问题：发展战略的贯彻不力、组织结构与业务流程的守旧、功能定位的不准确、集权分权的不适当导致了集团内部、集团与子公司之间责权不对等，这种不对等的关系不仅影响管理者的工作质量与效率，也成了为员工设置“二难选择”障碍的因素。M集团员工之所以会感到签字流程总有越权现象、自己处于二难境地，应归因于M集团管理权限划分不清。如若M集团按照管理级别明确的将权限分为知情权、建议权、审核权、决策权，那么签字流程上就会避免出现两位管理者意见的情况了。另外，在提高集团管控能力的举措下，对集团高管人员的激励也是不可忽视的。M集团可以根据企业现状，制定适当的长期薪酬激励方案或股权激励方案等，这也正是贯彻战略性人力资源管理理念的不二方法。
“大企业病”是企业在成长和发展过程中都可能遇到的问题，提高集团管控能力，捋顺战略、结构、流程、责权、人力资源与企业文化之间的辩证关系，则是治愈“大企业病”的良方。对于任何一个期望做大做强、基业常青的企业而言，“大企业病”不得不防，“大企业病”不得不治
管理者修养：高效团队建设之道
来源：中国薪酬调查网
物有本末，事有终始。纵使复杂之局面，千头万绪，亦必有提纲挈领之纲领，牵一发而动全身之一发。纵揽全局，抓住关键，必可收事半功倍之效能。高效团队建设亦是如此。
那么在高效团队建设中，有几个关键词呢？在多年的咨询与管理实践中，海民作总结
与提炼如下：
一、目标与远景
团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高效的团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。
二、团队领袖
千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智信仁勇严”五者，可供参考。
智者，知识与判断也。做为一级组织的领袖，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。
信者，信用与信服也。佛家说，信不足则多言。一个领袖，如果事事都三令五申，则必然是信用不足，而如果信用不足，则必无法高效地率领成员作战。建立自己的威信，当属团队领袖自我修炼的第一要事。
仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”领袖必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？”
勇者，冒险与责任也。无论是在军队作战，还是企业经营管理中，都没有百分百保险的事。风险，是经营的内在元素之一。作为团队领袖，必须要有勇气，敢于有选择性地冒险，同时也要勇于承担一旦决策失败带来的后果，这就是责任。特别是在一个未知的领域，如上世纪90年代的电子商务，勇气比智慧显得更为重要。
严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。
严可立威，而威与信紧密相关。因此，“智信仁勇严”五者，彼此皆互有关联，不可偏废。只是在不同的大环境中，管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已。
三、团队成员
为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一？这里面有两大基本因素在起作用，一是积极高涨的意愿有无，二是持续不断的能力训练有无。对团队队长而言，把握好成员的入口策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外，还要不断进行能力训练与意愿激发，这其中的具体做法千奇百怪，务收其实效即可。
四、领导力
总是有团队领袖抱怨团队的成员执行力不行。其实一个再明显不过的问题是，如果团队领袖的领导力不行，还有什么面目去责怪成员的执行力不行呢？作为领袖，如果你处事不公，则成员必多有心中不平者；作为领袖，如果你用人不力，则团队之中必多有事情被延误者；作为领袖，如果你待人不诚，则团队之中必多有尔虞我诈者；作为领袖，如果你见事不明，则整个团队必多有徒劳无功者……如此种种，皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身为本。作为团队领袖，不可徒责于下，理应以此深
自勉励才是。
五、执行力
据笔者了解，在日本本土企业，压根儿就没有什么执行力的课题。只有到了台湾、大陆，执行力的课题才大放异彩，需求不断。究其原因，实在是执行不力的问题过多。至于为什么会出这么多的执行不力的原因，是非常值得探究的。领导不力是一大方面，员工不力也是一大方面。其实领导与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话，因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位。在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此。
六、团队规范
没有规矩，不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是，团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定，非经修正或废弃之前，务必严格共同遵守。处理团队个别的后进分子，亦由绝大多数团队成员共同商定而行。
没有团队的规范，就谈不上团队建设。一个管理者，必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中，逐渐感悟“法”与“律”的功效，提升自我，改善团队建设的成果。
七、团队学习
成功与失败是没有辈份的，什么失败是成功之母，已经不适用了，成功也可以立即转化为失败。内外环境一直在变，成败均在一瞬间。真正能达成卓越的团队，是善于学习的团队，是善于营造学习氛围的团队。如果不善于学习，昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至腐朽，失去应变能力地死去。如果善于学习，昨天的失败，会让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼，真正反省改善，直至付诸行动，一击即中。
激励和留住核心员工只需“四招"
来源：中国薪酬调查网
现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。
如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。
要想留住核心员工，卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四招” 就能实现：
第一招：员工能发财
根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市