第12章项目沟通管理
在世界经济日益全球化的今天，沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而
言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内
部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合和优势互补，
人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允
许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与
媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对信息系
统项目管理而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识
地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十
分重要的。
项目沟通管理包括如下过程。
①沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他
们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎
样分发给他们。
②信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
③绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
④项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信崽需要者的需求并解决项目
干系人之间的问题。
12.1 项目沟通管理的基本概念
12.1-1沟通和沟通管理的含义及特点
首先要知道什么是沟通，以及什么是沟通管理。沟通就是信息的生成、传递、接收
和理解检查的过程。
沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。如果作为项目管理者
不能熟练地掌握个人与个人的沟通，那么也同样不会掌握多人之间的沟通。
项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、
存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。项目沟通管理
在人员与信息之间提供取得
成功所必须的关键联系。项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、项目干系人
和项目发起人进行沟通。每个参与项目的人都应认识到他们作为个人所参与的沟通对项
目整体的影响。
12.1.2沟通模型及有效沟通原则
1．沟通模型
现代管理制度首先对沟通的要求就是有效性原则。沟通的模型如图12-1所示。
图12.1沟通模型
沟通是个双向的过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然
后通过接收者的理解产生一定的意义。为保证沟通的准确性，接收者还要通过_定的理
解和检查的方式与发报者进行反馈，当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成。
这里面需要注意如下问题。
(1)沟通的发报者有可能是一个人，也有可能是一个团体，例如法规或者标书都属
于团体性的信息。
(2)沟通的接受者也可能是一个人、一个团体或者多个团
体。
(3)沟通的媒介是相对复杂的，例如语音、文字媒体或网络等方式，甚至小道消息
也是一种媒介。
(4)沟通必然包含理解和检查的过程，如果没有理解和检查的过程，沟通是不能达
到要求的。这就像我们做过的传话游戏一祥，到了最后消息早已差别很大了。
(5)沟通还有赖于沟通双方的解释系统，如果不能了解对方的理解方式或者看法，
沟通同样也达不到效果。例如我们常说的对牛弹琴，就是因为沟通的两个主体之间没有
共同的理解系统。
(6)沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能。个体的态度影响着行为。我
们对许多事情有自己预先定型的想法及态度，这些态度影响着我们的沟通。沟通活动还
受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西，
反过来如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们
关于某一问题的知识量影响着我们要传递的信息。最后，与
态度影响行为类似，我们在
社会一文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观均是文化的一
部分，它们都影响到作为沟通信息源的我们。
(7)信息的特点：信息事实上是经过发报者编码的产品。当我们说话的时候，说出
的话是一种信息；当我们写作的时候，写出的内容是另一种信息；当我们绘画的时候，
图画是一种信息；胳膊的动作、面部的表情同样也是信息。信息的准确度也受笸报者的
影响。我们都有过这样的经历：我们说出的或者写出的好像总不能完全表达心中所想表
述的东西，于是我们用一个成语一不可名状来形容这种状况。
2．阻碍有效沟通的因素
(l)沟通双方的物理距离。
物理距离越远，信息流失的成分越大，因此对于项目管理而言，我们建议屉好的沟
遥方式是面对面的沟通。其次是通过视频会议的方式进行，晟后是电话沟通和文字沟通。
当然，太近的距离，如在Im以内会使双方产生心理上的不适。我们经常看到很多公司
的员工非常依赖电话进行日常的沟通，实际上很多时候大家
距离并不遥远，只要走几步
就可以面对面进行沟通，而电话会损失很多语音语调和语气的内容。
(2)沟通的环境因素。
物理障碍会阻碍沟通的进行，一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说
话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理
干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积
极的因素，方法是通过改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和
行为。
(3)缺乏清晰的沟通渠道。
这通常是公司内部埕常见的阻碍沟通的因素。企业的管理层次较多，通常应该给大
多数的问题设置沟通渠道。这一点在项目管理中尤为重要。例如，这个项目的维护人员
是谁，出现问题应该向哪位工程师请求支援等。没有清晰的沟通渠道往往造成信息流失
或者谣言四起，出现问题也不容易分清责任。这都是项目管理中沟通管理的重点。
(4)复杂的组织结构。
一般而言，企业的管理层次随着企业规模的犷大而增加，从而影响信息传递的质量
和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。同时，企业
规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这
就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。企业在建立较完善的管理体系之后，体系内
部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设
立不同的职能部门；对部门进行层次与职能的划分，就形成了层次体系的组织架构。但
是，要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通
过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通和布告栏等）建立纵
横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造
条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过监督、答疑等手段，
使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的
人员在执行过程中发现的问
题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。
(5)复杂的技术术语。
由于IT行业日新月异，在不同学科和不同专业领域之间，专业术语的不同也会产生
一种语言上的障碍。缩写词对于专业内部的人士来说是非常有用的，它是一种快速的沟
通方式。技术术语在专业人士之间是非常便利的沟通工具。但是，不同专业之间则往往
由于复杂的技术术语造成沟通的障碍。例如，有些项目经理在学习了项目管理体系以后，
往往习惯于利用项目管理知识体系中的专业术语．如WBS、PERT、SOW和EV等。这
当然能够带来一定的方便，也便于项目经理之间的沟通和理解，但是如果项目团队成员
不了解这些术语所代表的含义，则反而会带来很多的沟通障碍。因此，项目管理文档中
重要的要求之一就是要详细列出所涉及的技术术语所代表的含义，以免出现理解问题。
当然，这里的技术术语不限于缩写，很多跨专业的项目需要项目成员互相沟通和学习。
这样才能消除技术术语带来的沟通问题。
(6)有害的态度。
沟通的第六个障碍就是有害的态度，沟通的双方如果不能将主要精力放在当前沟通
的问题上，而对过去的矛盾产生的消极态度进行沟通，无疑沟通是不会有效和充分的。
例如，在进行项目总结会上，大多数的项目经理会总结项目中出现的问题。当然，这些
问题会牵扯到某些人或者团体，如果这个时候不能够相对理性的对问题进行探讨，那么
完成项目总结会的要求基本是很难做到的。在多方合作的项目中，每一方都代表了一个
利益团体，在进行沟通的时候大家往往只关注自己的利益是否能够得到保障，作为项目
经理这个时候首先要强调项目的整体性和不可分割性，引导大家先从全局角度分析问题，
然后再兼顾各方利益寻求相对最佳解决方案。
12.2沟通管理计划编制
12.2.1墓本概念
项目经理的大部分时间(80%～90%)都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管
理要求沟通是主动和受控的。在讨论项目沟通时，需要考虑
沟通模型的各项要素。使用
这些要素与项目干系人进行沟通，通常会面临许多挑战。以技术性很强的跨国项目团队
为侧，一个闭队成员如要成功地与其他国家的另外一个团队成员就技术概念进行沟通，
需要涉及到用适当的语言对信息进行编码、使用各种技术将信息发送井由接收方对信息
进行解码。在此期间产生的任何干扰都会影响信息本意。沟通故障将对项目造成不利
影响。
美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：沟通管理计划编制是确定
项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传
递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径
庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要
因素。在多数项目中，沟通计划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的
整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行修改，
以保证其继续适用性。沟通
管理计划的编制往往与企业环境因素和组织影响密切相关，因为项目的组织结构对项目
的沟通要求有重大影响。
在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。
(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候
需要以及如何把信息发送出去。
(2)描述信息收集和文件归档的结枸。
(3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问
方法。
通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进
而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。
12.2.2沟通管理计划的主要内容
按照美国项目管理协会的描述，沟通管理计划应该包括以下内容。
(l)项目干系人沟通要求。
(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
(3)信息接收的个人或组织。
(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等。
(5)沟通频率，如每周沟通等。
(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。
(8)通用词语表。
下面就对与沟通管理计划有关的各部分内容进行详细说明。1．信息的传递方式
信息的传递有很多种方式，以下是常见的项目内部信息传递方式。
(1)会议。
(2)书面通知，包括电子邮件。
(3)’专设的项目管理软件。
2．信息收集和文件归档的结构
根据实施项目公司的管理需要和项目周期的特点，界定项目当中会产生哪些信息，
来自哪些部门，以何种介质存在，对于旧信息如何处理等问题。另外，文件的编码规则
也属于这一范畴。
可以参考IS09000中对文件和质量记录管理的规定来制
定相关条款。
(1)描述信息发送的对象、时间、方式。
根据干系人的不同需求，可以制定不同的发送方式，例如：
①纸质文件。
②电子文件。
③正式的商务信函。
④传真。
⑤会议传达。
一个系统集成项目的部分干系人沟通需求的描述信息和文档结构如表12-1所示。
(2)项目进展状态报告的格式。
一般来讲，统一的进展报告应该发送给全体项刚羽队成员，以便成员了解项目的进
度。因此，公司有必要对这一报告制定统一规定的文档模板。项目经理可以根据统一制
定酌模板进行修改，定期发送项目的进展状态报告。
(3)用于创建和获得信息的日程表。
结合项目计划，规定谁负责创建、收集和发送关键项目信息。时间表需要项目干系
人全都了解，以提醒他们按照时间表及时创建、接受或者传送项目信息。时间表中要强
调重要时间点，如项目会议的时间、与客户见面的时间等。
3．项目干系人沟通分析
在了解和调查干系人之后，就可以根据干系人的需求进行分析和应对，制定干系人
沟通计划。其主要内容是：项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层
管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；文件的访问权限、访问路径以及文件的
接受格式等。
根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限，还需要考虑客户、客户的领
导层和分包商等关键的干系人的沟通需求。
项目还应该在初期计划的时候规定好一些主要的沟通规则。例如，哪类事情是由谁
来发布、哪些会议由谁来召集、由谁来发布正式的文档等。
以上内容都应反映到沟通管理计划中。
4．更新沟通管理计划的方法
沟通管理计划也许要更新，当项目不断深入开展时，沟
通也许要根据实际需求加以
调整，例如增加干系人、变更沟通文档以及召开临时会议等。12,.23项目中的会议
项目中的定期会议包括如下会议。
1．项目的例会
项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内
部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可采用双周或月的方式。
一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下。
(l)项目进展程度调查和汇报。
(2)项目问题的解决。
(3)项目潜在风险的评估。
(4)项目团队人力资源协调。
2。项目启动会议
项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行两次。内部启动会议重要解决内部的
资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
3．项目总结会议
项目葸结会议的目的如下。
(1)了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况。
(2)了解出现的问题并提出改进措施。
(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
(4)对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知
识积累。
12.2.4沟通管理计klj编翩j技术
沟通管理计划编制的技术和方法包括沟通需求分析（参见12.2.2节的项目干系人沟
通分析）和沟通技术。
1．影响项目沟通的技术因素
沟通技术是项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。影响项目
沟通的技术因素如下。
(1)对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息？
还是只要有定期发布的书面报告就已足够？
(2)技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求？还是项目需求足以证明有改进
的必要？
(3)预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长？
还是需要大量的培训与学习？
(4)项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？
’ (5)项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？还是在虚拟的环境下
进行工作和交流？
2．沟通方式
依据上述考虑的影n向项目沟通的技术因素，项目经理可以采用多种沟通方式，例如：
(1)单独谈话。
(2)项目会议。
(3)项目简报，通知。
(4)项目报告，项目总结。
12.2.5沟通管理计划编制的输人、输出
1．PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入
(1)企业环境因素。
(2)组织过程资产。
(3)沟通需求分析。
(4)沟通技术。
(5)项目范围说明书。
(6)项目管理计划。
2．项目沟通管理计划编制的揄出，即结果为沟通管理计划
沟通管理计划作为项目管理计划的从属分计划，除包含12.2.2节中的内容外，沟通
管理计划还可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导
原则。根据项目需要，沟通管理计划可以是正式的、非正式的，极其详细的、十分简括
的。它包含在项目总体管理计划内，或者作为项目总体管理计划的一个附件。
项目沟通管理计划编制过程通常会形成额外的可交付成果，因此，相应地需要额外
的输入时间和精力。因此，项目工作分解结构、项目进度计划和项目预算需要相应更新。
12.3 信息分发
信息分发是指把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划，
以及对预料之外的信息索取要求作出反应。
12. 3.1 常用的沟通方式比较
常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下。
1．书面与口头、昕与说
书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的
证据。而缺点是缺乏人性化，如粜某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。
口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易
产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的
分歧。
2．对内与对外
项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公
众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。
对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式
进行。
3．正式与非正式
通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非
正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。
4。垂直与水平
垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程
度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。
12.3.2用于信息分发的技术，方法
作为沟通过程的一部分，发送者要保证信息内容完整无缺、清晰明确而不模棱两可，
以便让接收者能正确接收，并确认理解无误。接收者的责任是保证信息接收完整无缺，
信息理解正确无误。
1．信息收集和检索系统
信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件
以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。
2．信息发布系统
信息发布是指在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目千系人共享信息、
将信息发布给项目干系人。项目信息可以用多种方式发布。
(1)包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。
目录 1 概述 2 代表和授权、职责 3 项目干系人及管理 3.1干系人识别 3.2干系人管理 4 沟通一般要求 4.1 沟通形式 4.2 语言 4.3 沟通渠道 4.4 沟通要求 4.5 沟通处理 5 会议、报告、文件发放、技术文件要求5.1 会议 5.2 报告 5.3 文件发放 5.4 技术文件 6 软件版本 7 沟通计划更新 8 相关文件
1 概述 XXXXXXX工程建设三台220吨燃煤锅炉、两台41.5MW背压机组及与其配套的辅助系统。 本沟通管理计划作为山东电力工程咨询院有限公司在执行XXXXXXX建设工程合同与嘉峪关宏晟电热有限责任公司以及其他项目干系人之间采取的沟通方法和要求作一般性的规定。 项目名称 XXXXXXX建设工程 业主嘉峪关宏晟电热有限责任公司 监理武汉威仕工程监理有限公司 总承包商山东电力工程咨询院有限公司 工程编号业主编号：酒固则（2010）01-08 总承包商编号：37-FA(C)11171 2 代表和授权 2.1 代表 2.1.1业主代表（） 姓名：职位：项目管理办公室主任 电话：传真： Email： 2.1.2 监理代表 姓名：李昭明职位：总监代表 电话： 157******** 传真： Email： 2.1.3总承包商代表 总承包商代表是项目经理。 姓名: 职位: 电话：传真： Email： 其他总承包商代表由总承包商项目经理在必要时指派并书面通知业主。 2.1.4 主要设备供货商代表 2.1.4.1姓名：职位：
电话：传真： Email： 2.1.4.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.1.5 主要分包单位代表 2.1.5.1姓名：职位： 电话：传真： Email： 2.1.5.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.2 授权 项目干系人的授权代表在项目所有方面都有完全授权。 所有联络文件经授权代表签字，并发送给另一方代表，方可作为有效的项目文件。 授权代表在必要时可以委托合适的人员签署。委托应书面通知另一方。 2.3 主要职责 2.3.1 业主 负责提供合适的、可供使用的进场道路；协助总承包商取得特别通行权或临时通行权。 负责办理本工程核准、开工、监督、竣工验收等国家法律、法规规定的有关手续。 负责本工程征用建设场地、租用施工场地、委派业主代表、职工培训、委托工程监理、委托工程质量监督、委托机组性能试验、组织设计评审、组织环保、安全、职业卫生、水土保持、消防等专项验收和总体验收，并承担这些工作引起的相关费用和提前进厂职工的经费。 负责委托监理单位，对本土工程的设计和施工进行全过程监理。负责生产运行人员培训和生产准备；在总承包商的组织下，配合调试期间的设备操作，对操作的准确性负责，业主方参加调试的生产运行人员应服从承包商的指挥；负责工程移交试生产
工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
课程代码：18969（理论） 第一章项目管理概述 一、学习目的与要求 通过本章学习，学员应当知道项目的含义、特点与分类，了解项目的发展周期，理解项目管理的概念和特点，掌握项目管理的任务与原则，熟练掌握项目管理的必备观念。 二、考核知识点与考核目标 （一）项目的发展周期, 项目管理的任务与原则,项目管理的必备观念（重点） 识记：项目发展周期的概念，投资机会选择的概念，项目建议书的概念，项目评估的概念，施工图的概念，项目后评价的概念，项目管理的根本出发点，提高项目组织的运行效率和运行效果 的重要前提的项目团队组织任务，提高项目组织的运行效率和运行效果的重要保证的项目团 队组织任务，对项目成本的静态控制任务，对项目成本的动态控制任务，实现进度控制的先 决条件，实现进度控制的重要基础，实现进度控制的根本保证，实现质量目标的可靠基础， 实现质量目标的重要过程，实现质量目标的根本保证 理解：项目发展周期的主要特点，项目发展周期的阶段划分，项目投资前期的中心任务，项目投资前期的构成阶段，项目投资时期的主要任务，项目投资时期包括的阶段，项目选址要考虑的 问题，项目设计包括的内容，项目初步设计包括的内容，项目施工图包括的内容，施工准备 的主要内容，生产准备工作主要包括的内容，竣工验收的程序，生产或使用时期的工作内容， 项目管理的任务，项目团队组织任务的内容，成本控制任务的内容，进度控制任务的内容， 质量控制任务的主要内容，质量监督与验收的具体内容，合同管理任务的内容，风险管理任 务的内容，项目管理的基本原则，科学化、民主化原则的要求，系统性原则的要求，资金时 间价值原则的要求，责任、利益、风险对称原则的要求，项目管理的必备观念，团队观念的 要求，竞争观念的要求，时间观念的要求，风险观念的要求，效益观念的要求，法制观念的 要求 应用：如何实现生产经营目标，描述一个项目的目标 （二）项目管理的概念与特点（次重点） 识记：项目管理的概念，项目管理的基本职能，项目控制的概念 理解：项目管理概念的要点，项目管理的特点 应用：沟通和激励在项目管理中的重要性 （三）项目的含义、特点与分类（一般） 识记：项目的概念，项目成果性目标的定义，项目约束性目标的定义，新建项目的定义，扩建项目的定义，改建项目的定义，迁建项目的定义，恢复项目的定义，竞争性项目的定义，基础性 项目的定义，公益性项目的定义，按建设规模对项目进行分类的依据，生产性建设项目的定 义，非生产性建设项目的定义 理解：项目的特征，项目目标的分类，项目有限寿命的三个阶段，按项目性质对项目的分类，按项目投资使用方向和投资主体的活动范围对项目的分类，按建设规模对项目的分类，按投资建 设的用途对项目的分类，按资金来源对项目的分类 第二章项目策划
第10章项目沟通管理 1.在项目团队中，沟通( )。 A.越多越好 B.只能针对那些有利于项目成功的信息 C.应该在所有的项目团队成员之间进行 D.应该把所有信息发送给所有团队成员 2.问题日志用来记录和监督问题的解决情况。以下哪项对于确保问题解决最有用?( ) A.把问题作为一个单独的活动，列入项目进度计划中。 B.把问题的解决方案作为一个工作包，列入项目工作分解结构中。 C.项目经理亲自负责制定和执行问题的解决方案。 D.为问题的解决指定责任人，并规定解决日期。 3.信息发送者对下列哪一项负责?( ) A.确保信息被正确接收和理解 B.促使信息接收者赞同信息的内容 C.尽量减少沟通中的噪声 D.确保信息清晰和完整以便被正确理解 4.以下所有信息都对项目的沟通需求有直接影响，除了( )。 A.项目持续时间长短 B.组织机构图 C.参与项目工作的人数 D.项目的跨学科、跨专业程度 5.沟通管理计划通常不包括( )。 A.项目干系人的沟通要求 B.项目主要里程碑和目标日期 C.接收信息的人或组织 D.信息分发的时间框架和频率 6.以下都是沟通管理计划的内容，除了( )。 A.谁可以接收什么信息 B.谁可以直接与项目经理沟通 C.分配给沟通活动的时间和资金 D.问题升级流程 7.项目沟通管理包括以下所有过程，除了( )。 A.识别干系人 B.规划沟通 C.控制沟通 D.管理干系人期望 8.在项目沟通中，谁负责确保信息的清楚、明确和完整?( ) A.项目经理 B.信息发送者 C.信息接收者 D.沟通双方 9.经常可以用挣值管理的方法来预测项目完工时的成本。这种预测方法属于( )。 A.判断方法 B.计量经济学方法 C.模拟预测方法 D.时间序列方法 10.作为项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度和绩效信息的标准工具，报告系统常用于( )。 A.规划沟通过程 B.发布信息过程 C.报告绩效过程 D.管理干系人期望过程 11.管理干系人期望过程属于( )。 A.启动过程组 B.规划过程组 C.执行过程组 D.监控过程组 12.除下列哪项外，其余都是规划沟通的依据?( ) A.干系人登记册 B.干系人管理策略 C.事业环境因素 D.沟通技术 13.进行项目沟通需求分析，旨在确定( )。 A.能用于沟通的时间和资金多少 B.所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值 C.可使用的沟通技术 D.沟通渠道的多少 14.下列哪种方式最适合于向高层管理者报告每月的项目进度?( ) A.里程碑图 B.汇总横道图 C.网络图 D.绩效报告 15.沟通管理计划为项目沟通活动提供以下何种信息?( ) A.如何满足项目干系人的沟通需求 B.定期向项目干系人提供什么信息 C.规划项目的沟通活动 D.明确项目团队成员的沟通责任 16.发布信息过程的输入包括( )。 A.工作绩效信息 B.工作绩效测量结果 C.绩效报告 D.信息发布工具 17.以下哪个不是管理干系人期望过程的输入?( )
项目沟通管理重要性和实施 【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。 【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制 沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：（1）为项目决策和计划提供依据。 （2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。 （3）有利于和改善人际关系。 （4）为项目经理的成功领导提供重要手段。 项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。 沟通的重要性 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 在经济迅速发展和社会进步的当今社会，人们对物质和精神的生活需求也逐日高涨，对活动场所的要求也是越来越高。建筑智能化系统能够较好的满足人们生活对于活动场所的要求，使它们生活在方便、舒适、高效、安全以及环保节能的环境中。因此，智能建筑在国内得到了一定的发展，实施好智能建筑对于保持智能建筑持续发展是至关重要的。沟通在保持社会关系的协调作用得到了社会中每个人的公认。在智能建筑实施工程中也不例外。 智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。 一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以
第10章项目沟通管理和干系人管理 10.1项目沟通管理基础 10.1.1项目沟通管理的重要性 沟通（Communication)是人们分享信息、思想和情感的过程。Communication的字 源是源于拉丁语[COMMUNIS]，原意是“彼此分享”“建立共同看法”，所以，沟通的主 旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过 程相互接纳及达成共识。许多专家都认为对任何项目特别是IT项目失败的重要原因是沟 通的失败。 与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项 目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力， 特别是与非IT人员。 信息技术领域在不断变化，这些变化产生了大量的技术行话。当计算机专业人士与 非计算机人士进行沟通时，技术行话常常使问题变得越复杂，把非专业人士搞得没有头 绪。尽管当今使用计算机的人越来越多，但是随着技术进步，用户与开发者之间的差距 也越来越大。当然，并不是所有计算机专业人员都不善于沟通，任何领域的人员都可以 提尚自己的沟通能力。 据统计，商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理94%的时间用于沟通；美国 联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。 项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所 需的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素 之间的一种联络过程。项目经理们花费大量无规律的时间与项目团队、项目干系人、客 户和赞助商沟通。项目中的每一成员都应当了解沟通是如何在整体上影响项目。 10.1.2项目沟通管理相关理论 1.沟通模型 沟通的基本模型用于显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收。 该模型的关键要素包括： (1)编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。 (2)信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正 确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通， 需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在 哪里，并选择合适的沟通方式。 一、与公司领导之间的沟通 首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导， 避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领 导协调解决问题的难度。 寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是 把问题直接扔给领导。 对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作， 这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。 二、与项目团队成员之间的沟通 要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。 1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。 2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。 3、分工协作；确定工作范围、明确职责；实时监督。
第十章项目沟通管理 1．现代通讯和信息网络技术对项目沟通管理有哪些方面的作用？ 答：在当今信息时代，项目沟通中越来越多的沟通是依赖各种各样的电子媒介传递信息和思想的。除了常见的电子邮件之外，人们还使用许多种多媒体和信息网络的沟通方法。各种各样的电子商务、计算机通讯和网络、通信设备与设施等，使得在项目管理中人们必须依赖于电子媒介开展大量的沟通活动，例如，使用电子邮件传递书面报告和报表，使用计算机通讯进行技术文件和图纸的传递、修订和变更改动等都属于这一形式的沟通方法，现在只要有什么计算机网络的连接，项目团队的成员便可以借助电子媒介进行所需的各种沟通，并可以同时将一份信息传递给多位项目团队人员，实现更为开放和有效的多向沟通。但是，这种沟通方法所要求的技巧更高，更不好掌握。例如，电子邮件、计算机数据库的共享、技术文件的异地传输等都需要很高的技巧。 2．项目涉及到众多的利益相关者，项目包含利益相关者之间需要交换有关任务、时间、资源、质量、安全等众多活动的信息，所以项目的沟通管理无疑是项目成功的基础，请问项目团队都需要与哪些项目利益者沟通，以及沟通哪些内容？ 答：（1）项目团队与政府的沟通内容有：项目审批、投资计划、环保消防、报建可工、工商税务、海关检疫、质量认证、财务审计、法规标准等；（2）项目团队与执行组织的沟通内容：投资决策、方针目标、项目方案、组织机构、职责程序、进度费用、范围变更、风险管理等；（3）项目团队与职能部门的沟通内容：技术方案、任务委托、资源借用、信息咨询等；（4）项目团队与合作伙伴的沟通内容：决策协议、利益分割、职责划分、状态通报等；（5）项目团队与金融机构的沟通内容：金融借贷、状态通报、风险保险、汇率浮动、政策变化等；（6）项目团队与咨询机构的沟通内容：决策信息、方案设计、状态通报、咨询建议等；（7）项目团队与用户的沟通内容：项目范围、技术规格、方案设计、状态通报等；（8）项目团队与承包商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报等；（9）项目团队与供应商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报、交付验收等；（10）项目团队与新闻媒体的沟通内容：信息发布、文字校核等。 3．项目沟通中主要有哪些障碍以及如何解决？ 答：项目沟通中主要的障碍有：（1）沟通时机的选择不当；（2）信息或想法不完备；（3）环境影响和噪音干扰；（4）虚饰和欺诈；（5）语言和词汇问题；（6）非言语信号的问题。
项目沟通管理计划3篇 （726字） 一、项目情况 项目名称：皇建鑫中学招生办处招生计划 项目干系人：学校组织方，项目管理方 项目组成成员：招生办处小组 二、沟通计划 （一）. 项目沟通管理目标 建立全面、有效的沟通体系，与学校领导老师沟通交流，采取大力宣传，媒体信息公告展开招生工作。确保招生项目 信息合理收集和传输，科学的组织、指挥、控制招生项目的 实施过程，获得足够的生源。 （二）. 项目沟通管理任务 1.建立招生信息发布
向项目招生处及时提供所需招生信息，保证招生计划中实施沟通管理计划的信息需求应对，并做好信息公布的反馈处理。 2.招生情况绩效报告 招生情况绩效信息的收集和公布，向项目组织部提供有关资源如何利用来完成招生项目目标的信息，提供关于招生范围进度、招生成本的信息。 3.招生结果管理收尾 招生项目结果文档的形成，包括招生项目记录的收集、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。 （三）.沟通方法 面对面沟通，会议沟通：学校领导 时间：每周一次
项目沟通责任人：招生办处负责人甲 面对面沟通，电话联系：学校老师 时间：每天 项目沟通责任人：招生办处负责人乙 召开学生面谈会，电话，网络沟通：学生家长时间：每周两次 项目沟通责任人：招生办处负责人丙 （四）.项目沟通管理具体职责 招生承担方主要责任： 收集信息：制作宣传材料，进行多媒体网络电视的学校 招生政策计划加工信息：印发学校招生章程，制作招生宣 传单确定沟通需求：提供一定的招生咨询服务台，招生网 点确定沟通方式、方法：会议沟通，面对面沟通，电话网
络沟通沟通计划总结：做好招生工作的经验分析总结 (五) . 项目沟通管理备注 1. 信息的收集和归档格式要求； 2. 信息发布格式与权限的要求； 3. 对所发布招生信息的描述； 4. 更新和修订项目沟通管理计划的方法。 篇二：项目沟通管理计划（1698字） 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。
集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
1.高层管理在什么时候应该执行定期项目审查？ A、完成里程碑时 B、每一个生命周期阶段结束时 C、客户严重索赔时 D、项目经理因成本超支汇报时 2.趋势分析是用来监控 A、错误成因 B、质量管理计划 C、客户满意 D、技术、成本及进度绩效 3.项目经理花在沟通上的时间占多少？ A、50% B、75-90% C、30% D、40-60% 4.项目经理应该 A、控制所有信息 B、尽力控制沟通 C、委托控制沟通 D、通过沟通系统获得足够的关于冲突的信息 5.项目的本质决定了项目要求： A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实 B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项目经理就不能获得一些不公平优势 C、项目经理是客户、高层管理、部门经理和项目人员之间的沟通焦点 D、所有项目报告都应该在内部、外部共享 6.当代冲突观认为： A、冲突是不好的 B、冲突是由麻烦制造者引起的 C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的 7.项目状态报告的主要目的在于： A、组织并汇总信息，然后所有项目干系人 B、把项目问题通知高层管理 C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息 8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？ A、项目经理 B、信息传递者 C、信息接收者 D、信息传递者和接收者 9.以下哪种方法是向高级行政人员汇报月进展的正确手段 A、里程碑图 B、时标条形图 C、PERT D、网络图 10.项目执行期间，进度绩效和成本绩效均令人满意，这时重新委任了一个项目经理，他正出席见面会，什么是是最重要的？ A、设定目标 B、向项目干系人人介绍小组成员 C、检查沟通 D、项目章程 11.在确定变更带来的影响时，以下哪种行动是必需的？ A、重新评估WBS B、重新评估沟通计划 C、审查挣值 D、绩效评定 12.过滤这个概念在什么时候出现？ A、一个技术结合项目沟通计划使用时B、监督人执行沟通信息审核和文档记载时 C、在上下级之间的沟通中大部分信息丢失 D、A和B 13.在项目第一个阶段结束时，在开始下一个阶段之前你应确保----- A、具备下个阶段所用的资源 B、进展符合其基线计划 C、为达到项目结果采取纠正措施 D、该阶段已经达到目标并正式接收其可交付成果 14.什么时候需要用正式的书面信函 A、检测到错误时 B、客户要求合同中没有涵盖的附加工作时 C、项目出现进度问题 D、项目成本超支 15.你现在管理一个大型项目，部分项目团队成员在不同的国家，而且相互之间时差很大，在本国内有大量的项目团队成员散布在一个硕大的地理区域，选择一项最好的小组沟通方法 A、E-mail B、使用带
十一)项目沟通管理规划 11.1信息沟通方式和渠道 11.1.1项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。 11.1.2内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。 11.1.3项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。 11.1.4外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。 11.1.5各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。 11.1.6项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。 11.2 信息的发布与使用权限 11.2.1信息的发布与使用具有一定的程序，参加本建设的各有关单位应指定专人负责工程信息资料传递工作，各单位之间传递的有关工程信息资料，必须经资料员奇拿发、接收、传递，保持工程信息文件的可追溯性。 11.2.2 在工程实践过程中，由于各种障碍的存在，许多信息并不一定能从发布者传递给接收者，因此这就需要发布者在发布信息时注意一些传递方法和技巧: 11.2.3建立多种沟通渠道，当信息的一种沟通渠道发生扭曲时，其他渠道仍有11.2.4正确传递信息的可能性； 11.2.5收集信息的反馈，它是信息传递的控制过程； 11.2.6尽可能面对面的方式进行交流沟通； 11.2.7选择适当的时间适当的场合进行沟通； 11.2.8使用简单的语言，它可以避免信息的扭曲。 11.3 信息发布时间 11.3.1信息具有时效性原则，因此考虑建设项目决策过程的时效性，建设项目信息管理也应具有时效性。信息的发布应及时，尽量缩短信息在处理过程中和传递过程中的延迟。 11.3.2沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件，在项目初期由项目部制
第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。 关于底图：如果不需要图片或是要更换图片，只需要双击页眉便可删除或替换图片。 目录 1.项目沟通：沟通与沟通计划 2.大学生团委工作计划书模板 3.物业公司计划
项目沟通：沟通与沟通计划 沟通概念不用多说，就是信息交流传递，结合实际工作应该牢记以下几点： 1、沟通对项目来说至关重要； 2、沟通络，项目经理就是交换机（或者HUB），交换机只有一个； 3、沟通是有成本的，不能陷入沟通漩涡而不干实事（就像政府公文抄来送去）。 我曾经收到一封转发引用次数超过10个人的邮件，要解决的真正问题却是那个邮件的第一个收件人就应该、也能够解决的问题。越是大公司越容易犯这样的错误，因为大家习惯电子邮件发来发去而不深入分析解决问题。项目经理作为信息交换机更重要了，如果这络太大了，可以设多级交换机，但中心交换机必须只有一个。沟通很重要肯定是公理了，因为沟通的信息是项目干系人任何行动的依据。项目经理甚至要通过一些信息干预干系人的行动，这是项目中经常用到的策略，比如将某个问题夸大后报送给某个重要的决策者，便于他及时促进问题解决。 沟通计划 我看过很多软件开发项目计划，往往缺少的就是沟通计划，不缺的是时间进度、成本预算、质量管理。我以前也没有写过沟通计划，一是没有沟通做计划的意识，还有就是不知道沟通计划应该什么样。 后来看了别人写的沟通计划，觉得xx，其实就一个列表，每一行大致包括沟通内容、发起人、形式、时间、频度、接受者、反馈要求、目标、备注等。虽然很简单，却说明了沟通计划的基本内容，如教材上所写的：沟通参与者、时间、形式等。要是沟通计划单独写成一篇文档，可能还需要增加一些项目背景、参考引用文档、沟通模型等。沟通参与者一定好好考虑，往往项目组之外的参与者因为被忽略而出现问题。比如非关键用户、外部用户（地铁项目对应的
工程项目管理中的沟通与协调 在项日管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项日实施和运行过程顺利。 [关键词] 项日管理;沟通;协调 现代项日中参加单位非常多，形成了复杂的项日组织，各单位有不同的任务、日标和利益，他们都企图指导、干预项日实施过程。项日中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项日管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项日管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项日参加者之间沟通的程度。 上程项日管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的 协调项日经理所领导的项日经理部是项日组织的领导核心。通常，项日经理不直接控制资源和具体上作，而是由项日经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项日经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项日经理的协调上作包括: 项日经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项日经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项日管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项日中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项日激励机制。由于项日的特点，项日经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项日组织成员的评价和鉴定意见，项日结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项日管理队伍。以项日作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项日管理队伍，这样尽管项日是一次性的、常新的，但项日小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2项日经理部与企业管理层关系的协调项日经理部与企业管理层关系的协调 依靠严格执行领日管理日标责任书”。项日经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行政 关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项日层次生产要素的优化配置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控，项日经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项日的具体实施。
第十章-项目沟通管理-错题集 4．项目团队的周例会贯穿于项目整个过程直至收尾阶段。项目经理跟踪项目进度，并监控与成本和时间线有关的项目基准偏差。在向相关方发布所有相关信息时，应使用下列哪项？（C）A.风险登记册 B.成本和偏差报告 C.状态报告 D.每周电子邮件 解析：题目问的是10.2管理沟通过程的输入或工具，D虽然是工具，但过于绝对，因此排除。A 与汇报工作没有直接关系，不是10.2的输入。10.2的主要输入是绩效报告，主要包括状态报告和进展报告，C更好。 7．项目经理向相关方提供了关于关键绩效测量指标的快速状态。项目经理收集关于己完成工作、成本、风险、问题和变更请求的进展。项目经理还应将下列哪一项关键绩效测量指标包含进状态报告中？（A） A.预测 B.资源缺少 C.项目控制界限 D.纠正措施 解析：绩效报告应包括项目的过去、现在、未来信息，而题干列举的内容中恰好缺少未来信息。 8.根据沟通管理计划，项目经理安排每周的团队会议。一些团队成员报告时间有冲突，错过了一些会议。项目经理下一步应该做什么？（A） A.开会时为所有会议做备忘录 B.会议安排在所有团队成员都可行的时间 C.确认开会时间与所有团队成员一致有困难 D.将会议调整为两周一次 解析：开会时为所有会议做备忘录是会议流程的必要步骤。另外，会议备忘录一方面书面记录会议内容、结论，防止遗忘及反悔，另一方面（如果有必要）能帮助未参加会议的人了解会议内容。B选项很多时候不具有可操作性；C是抱怨，不能解决问题；D依然不能解决问题。 11.财务经理首次参加项目状态会议。项目经理应该在会议上分享什么项目信息？（B） A.更新项目管理计划 B.详细的成本和预算信息 C.以前项目的状态报告 D.标准项目状态报告 解析：相对于沟通管理，本题更像相关方管理题目。针对财务经理，应该重点提供其最关心的财务方面的信息，而不是针对项目团队成员的常规信息。 13.评估项目需求之后，项目经理决定招募一名主题专家，而该主题专家将采取虚拟方式工作。为制定项目沟通计划，项目经理该怎么做？（B） A.召开会议，并要求内部团队成员促进与虚拟团队成员的沟通 B.采取其他措施，设定明确的期望，并澄清团队成员之间的沟通方式 C.更新风险管理计划并与客户进行沟通 D.让内部团队和虚拟团队遵循相同的沟通流程 解析：本题用排除法，制定沟通管理计划，应该根据相应相关方的需要和具体情况制定。A把管理沟通的责任推给了团队成员，错误；C与风险管理计划无关，沟通问题都是人为、主观的问题，不应视为风险；D的说法完全错误。B的翻译稍有问题，“其他”应该是“相应的、可以选择的”这个意思，B的整体意思是完全正确的，且与题干对应。 14.新项目包括来自不同国家，带有不同期望的相关方。若要确保所有相关方都能获得项目状态的通知，项目经理应该怎么做？（A） A.制定沟通管理计划 B.制定项目章程 C.制定相关方登记册 D.制定相关方管理计划解析：沟通管理计划解决如何、何时、向谁、以什么频率发送什么方面的信息，以满足相关方对
Generic Communications Plan
Introduction (1) Purpose (1) Scope (1) Audience (1) Communication Methodology (2) Top-Down (2) Bottom-Up (2) Middle-Out (2) Communications Outreach (2) Weekly Core Team Status Meeting (2) Weekly Status to Extended Team (2) Communication of Interview Results (3) Review PM Framework Design with Extended Team (3) Review PM Framework Design with Project Sponsor (3) Review Meetings during PM Framework Implementation (3) Review Final recommendations with Project Sponsor (3) Communications Roll-Out Time Line (3)
Introduction “All men by nature desire to kno w.” - Aristotle Disseminating knowledge about the NAME OF PROJECT is essential to the project’s success. Project sponsors, business unit/support services, project core team members, account managers, process group owners and project leaders are participants in the project. They desire to know what the status of the project is and how they are affected. Furthermore, they are anxious to participate. The more people are educated about the progress of the project and how it will help them in the future, the more they participate and benefit. Purpose This plan provides a framework for informing, involving, and obtaining buy-in from all participants throughout the duration of the NAME OF PROJECT. Scope This communication plan is for the NAME OF PROJECT. It includes a series of meetings and interactive presentations, as well as other means of communication (such as electronic mail) to all participants of this project. Audience This communication plan is for the following audiences: ?Project Sponsors ?Business Unit/Support Services ?Project Core Team Members ?Account Managers ?Process Group Owners and ?Project Leaders ?ANYONE ELSE INVOLVED