三星集团发展案例分析
一、三星集团概况
三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程
（一）起步阶段（1938年～1969年）
1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（二）产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。
（五）“新经营”时代 （1994年～1996年）
“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。
（六）引领数字时代（1997年～至今）
数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。
三、启示与借鉴
三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球第22位；三星公司的股票占韩国股票总市值的17%，被誉为韩国股市的“晴雨表”。三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到的。一个真正成功的企业，有许多方面可以学习借鉴，下面分十个部分，从不同的侧面作一归纳。
（一）实施高端品牌战略
20世纪70年代，三星只是一家贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。
三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。
决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。
在确定了品牌优先的战略举措之后，三星实施了一系列令人目眩的营销动作。从参加奥运会到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择产品代言人等，品牌加广告宣传，迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奥运会TOP10宣传营销计划。国外研究机构测算，企业进行普通宣传投资，投入1亿美元，品牌知名度会提高1%，但如果赞助奥运会，会提高3%，这是三星多年来热衷于体育营销的重要原因之一。
（二）高瞻远瞩的战略路径
战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的细分
市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。
三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。
1998年，在三星集团提出“二次创业”，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。
长期以来“重数量轻质量”的观念制约了三星持续增长的后劲，为打破旧局面，李建熙喊出“除了老婆和孩子一切都要变”、“改变才能生存”等口号。1993年，李建熙宣布了“新经营运动”计划，由此拉开了十多年的品质经营革命。三星人为彻底改变“数量经营”旧理念，以高品质、高标准塑造三星产品的新形象。他们引进了六西格玛质量管理方法，组织人力对所有客户人员进行礼仪等方面的培训等等。三星产品质量终获大幅度的提高，赢得了消费者的青睐。
“新经营运动”给三星带来了质量上的飞跃，但还有两个关键遗憾：一是过于关注产品质量而忽视了对自身品牌及形象的塑造，二是贸然挺进了许多陌生领域，遭到挫败。1997年，亚洲金融危机时，三星最高负债额高达180亿美元。之后，三星进行了又一次的革新，对原有业务进行了大规模压缩，对各类产品的库存大幅度削减，精减机构、裁减冗员，将主要精力放在核心业务上，同时将目光从产品质量转移到以品牌经营为主的高端品牌路线上来。
（三）孤注一掷的战略选择
面对全世界汹涌澎湃的信息化革命浪潮和日渐明朗的产业升级、结构调整的全球化趋势，三星清醒地认识到自身与世界先进企业之间的
巨大差距。三星高层始终保持着一份危机感和偏执精神，时刻准备大展宏图。1999年，三星宣布：“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在几年内成为全世界排名前三位的公司”。这是三星的企业战略目标。
三星新的CEO尹钟龙上任后，不断强调：库存有百害而无一利，致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。三星成立了专门组织，负责定期对全公司的资产进行监督和评估，尤其清理库存的积压产品，使三星库存从1997年的37亿美元，减至1999年的19亿美元。
“战略就是取舍”。三星经营的业务非常广泛，但起初没有进行有效区分，以至各项业务发展和规划不是非常明确，削弱了三星的战略和规划能力、竞争能力。1997年起，他们将所有业务划分为种子、苗木、果树、枯木四类，相应地优化配置了各类资源，使公司能够突出重点、有的放矢、立于不败。那些收益低、无增长前景的行业属于“枯木”，三星果断从中退出，释放出大量的资金，将战略目标集中在前景乐观、具有高利润附加值的尖端产品上，加强了这些领域的研发力度，形成了电子、金融、机械、化工等为主体的新经营构架。在战略实施中，他们以“先见、先手、先制、先占”为行动纲领，指导各事业部的日常经营。
（四）全面推进学习型组织建设
回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。
开始是向索尼学习。首先是在技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学习日本企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。三星在具备相当
的实力之后，意识到与索尼公司之间，既要竞争，又要合作。他们在合作中学习索尼公司的优势和长处，关键技术是双方合作的重点内容之一。
三星向惠普学习管理。生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。为此，三星以惠普公司为标杆，供自己不断地学习、参考。公司内部引进了先进的PDM系统，并在此基础上创新，开发了一套企业资源规划系统BIZENTRO软件包，能有效计划、调整和控制企业的所有经营资源，是不断改善管理的强大工具。
三星向西屋电气学习库存管理。1993年，三星效仿西屋，投入6亿美元，打造公司内部的ERP系统，历时8年建成，增强了公司全球业务、分支机构及合作伙伴之间，关于价格、库存以及调单执行方面的协调、交流力度。
三星向3M学习新产品开发，主要营造一种创新的氛围，改善员工的心智模式；三星向THE LIMITED学营销，统一了品牌形象，为产品定位为“数码高附加值”产品，并在此基础上制定了一种自上而下的市场营销策略。
（五）持之以恒的质量管理
三星集团提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。终使三星改变了根深蒂固的旧观念，让生产逐渐走上正轨。
为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中发现不合格品，整个生产线都会停止运转，直到不合格产品报废，并剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。
三星建立了CSMC（客户满意中心），作为一个独立运转的部门，直接向总裁和副董事长汇报工作。CSMC按公司质量方针开发了一系列相
关的培训和教育课程，制定了质量培训计划。
此外，三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训、顾客新权利运动，推行六西格玛管理、培训六西格玛管理人员、接受SBTI公司培训、将六西格玛管理与TPM有机结合，并通过与员工促膝长谈、把错误变成财富、起动管理等多种方式、途径，使“人人重质量、个个讲质量”深入员工内心深处，落实于生产、营销、售后服务等各个环节。
（六）完备齐全的研发设计
三星将设计和技术研发并重，成立了设计小组，建立了可用性实验室，将销售额的8%投入到研发之中，视知识产权为生命。切实突出设计部的重要性，扎实深入地进行市场调查，有所针对地进行产品设计。精益求精的新产品开发理念，是三星公司不断抢占市场的法宝，也是他们能够推出令整个世界为之侧目的优质产品的重要原因之一，产品一经推出就受到欢迎。
他们广泛建立了研究机构，建立了三星综合技术学院；成立了英国伦敦、美国旧金山、日本东京、韩国汉城四大研发中心，对中心的研发人员，采用非常宽松、自由的管理方式；成立了创新设计室；建立了三星艺术与设计学院，以弥补韩式教育中呆板有余、创新激情不足的弊端；还成立了员工创新设计兴趣小组。
（七）大刀阔斧的结构调整
在第一阶段创业期间，三星实行自上而下的命令控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。
1997年三星进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。与此同时，他们引进西方发达国家的管
理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。
随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。
（八）优秀的领导能力
李建熙在领导三星的十几年时间里，逐渐形成了自己独一无二的领导风格，而这些领导风格在很大程度上影响了三星公司的战略决策方向以及成长路径。
其个人领导特质可以归纳为六点：
一是强烈的社会责任感，他以和谐共存、回报社会为已任，认为只有怀高度责任感的企业，才能得到顾客乃至整个社会的尊重。
二是偏执狂般的危机意识。他说：如果只对眼前的成绩沾沾自喜，那么三星随时都可能陷入到危机之中，因此必须仔细思考三星未来10年立足之本， 并时刻为之做好准备。他认为“危机总在自满时降临”，“在危机降临时，通过危机提高竞争力”，他以危机意识感染员工。
三是果断地投资决策。他说：改造三星，是赌上我生命的工作。 四是冷静的思考。一个人内心静到极至，经过反复掂量、比较得出的判断和决策，才可能是最成熟、最正确的。
五是孩童般的好奇心。
六是敢于承担责任：要为错误和决策承担责任，变化从我做起。
（九）人才第一主义
三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后，是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。
进入21世纪，三星提出：要建立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。
为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。
海纳百川，有容乃大。三星公司对一些非常具有个性、甚至难以相处的员工，也能够做到知人善用，让他们在公司内部发挥自身的优势。 三星坚持赏罚分明的原则，建立了透明合理的激励机制，根据能力、业绩等因素，区分不同的员工，给予不同的薪酬待遇。他们建立了完善的奖励机制，包括年薪制度、分红制度、生产奖金制度。
三星分门别类进行人才管理。一是按能力将人才区分为S级、H级、A级；S级属超级人才，他们的平均报酬将比普通员工高出3倍还多，目的是吸引和留住他们；H级、A级支付的薪水则相应地下降。二是按实际业绩支付报酬，如普通员工年薪的60%为基本工资，剩下的40%要根据个人的业绩来决定。每个公司组织年度评估，分为A、B、C、D四个等级，A级最高，可拿到岗位工资的130%；B级次之，可拿到全额的年薪；没有按时、按质完成预定任务，则会遭相应地扣减，就是C级、D级。除此之外，三星还经常给为公司做出重大贡献的员工以额外的重奖。
在选择领导干部方面，三星公司以“知、行、用、测、评”为基本
标准，相对全面地衡量了未来领导人的潜在素质，保证提拔的人堪称其职。三星公司以求贤若渴的心态，在用人方面不拘一格。他们公开考试选拔人才，面向全球录用人才，建立海外研究机构培养和重用人才，成立三星人才开发院，建立地域性专家培养制度，甚至提供“太太学校”教育，让太太影响丈夫。
为使管理机制有利于人才的成长，他们提出“视不正之风为癌症”的口号。对新员工，除要进行入职前的忠诚度培训外，还很注重人性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要性，认为“三星要想成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有的员工都成为有道德的人。”
（十）独特的韩式企业文化
三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。
具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生强大的合力，员工的忠诚有力保证了战略规划在组织中得到有效的执行。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，吐故纳新，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。 除此之外，三星的企业文化中，还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。
尽管三星的企业文化由于历史原因，仍有诸多不利因素，如过分依
韩国本地人担任公司的各项要职，过份强调对组织忠诚。然而不可否认，这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献，同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。
参考文献：
【1】《韩国三星集团成功轨迹》
【2】徐明主编：《成长之路》
一、张明晖的提拔本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定集权还是 分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮 大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是（ C ）． A，在哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C,在美转斯邦威的哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。D，在美特斯邦咸的哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一）启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出" 中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（ D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平 D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以”质优价廉”的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累 和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展. 3、你对均瑶今后的发展有何建议？可以通过不断扩大与知名品牌的合作范围来分散经营上的风险；在与知名品牌合作的同时，应不断学习、借鉴对方在质量管理、品牌营销、内部监管等方面的先进经验，从而打造自己的核心竟争优势。
美国博客回顾三星发展史：最初为食品出口商 2013年02月11日08:49 新浪科技微博我有话说(232人参与) 导语：美国科技博客Business Insider周日刊文称，过去1年半中，三星成为了科技行业最具权势、认可度最高的公司之一。业内人士甚至认为，三星能够与最重要的科技公司苹果、Facebook、微软、亚马逊和谷歌相提并论。那么，作为一家生产各类电子产品的公司，三星是如何一步一步走到现在？Business Insider为此回顾了三星的发展史。 以下为文章全文： 1.李秉哲于1938年在韩国大邱创立了三星。该公司最初是韩国一家食品出口商，向中国出口鱼干和面粉等商品。 2.三星于50年代至60年代开始涉足其他业务，包括人寿保险和纺织。 3.三星电子创立于1969年。该公司最初生产电视机。三星的首款黑白电视机于1970年面市销售。 4.三星于70年代进入更多领域，包括石化。此外，三星也开始生产洗衣机、电冰箱和微波炉。
5.三星于80年代开始进一步关注电子行业。该公司开始生产彩电、个人电脑、视频摄录机和录音机。与此同时，三星开始向北美市场出口更多商品。 6.1989年，三星与英国石油(BP)合作，成立三星BP化学。该公司在韩国销售化工产品。 7.90年代初期至中期，三星开始生产用于个人电脑的内存及硬盘。目前，这仍是三星的一项重要业务。 8.1995年，三星推出了第一款手机，但无法正常工作。有报道称，三星董事长李健熙当时前往了生产这款手机的工厂，并将所有产品焚毁。 9.在最初的失败之后，三星于90年代末开始更认真地对待手机业务。1999年，三星发布第一款支持连接至互联网的手机。手机最终成为了三星盈利能力最强的业务。 10.90年代末，三星在电视机领域取得了更多进展。1998年，三星发明了全球首款能够量产的数字电视。1999年，三星推出了完整的数字电视产品线。 11.三星于21世纪初开始生产高清电视机。该公司随后开始生产蓝光播放器和其他家庭影院设备。目前，三星拥有市面上最好的高清电视机产品。
可持续建筑案例分析 --悉尼奥林匹克体育 摘要：本文的案例是澳大利亚悉尼奥林匹克体育馆，文章从建筑环境、建筑气候适应性和建筑材料、结构与技术表达三个方面介绍悉尼奥林匹克体育馆，介绍建筑从设计到施工到使用过程所采用的可持续性技术。主要技术有被动通风设计，节水回收系统以及太阳能利用 关键词：可持续性建筑；悉尼奥林匹克体育馆；被动通风；节水回收系统。 前言：它们消耗世界上40%的能量，释放50%的温室气体，它们是我们工作、生活和成长的建筑，建筑在设计上下意识的忽视了自然，接受可持续的建筑不仅是进步的表现更是生存的需要。可持续建筑的理念就是追求降低环境负荷，与环境相接合，且有利于居住者健康。其目的在于减少能耗、节约用水、减少污染、保护环境、保护生态、保护健康。本文通过对悉尼奥林匹克体育馆所采用的技术分析建筑的可持续性。 一.建筑及环境概况 1.1建筑概况 1）建筑概况 悉尼奥运馆（图1.1.1）地是世界上第一个，也是迄今为止唯一的一个集所有奥运项目、奥运村以及运动员休闲娱乐场所为一身的奥运会所。宽阔视野的规划设计概念是想创造一个与业已存在的两个圆形场馆，8层大型开放式场馆。悉尼2000年奥运会的主赛场也是奥运历史上最大的室外赛场。在申办之初，悉尼针对越来越兴盛的环境意识，提出了“绿色运动会”的概念，赢得了评委及大众的认可，最终获得了举办权。 图1.1.1悉尼奥林匹克体育馆 2）建筑现状 悉尼奥林匹克体育场因主办了第27届奥运会的开、闭幕式而成为全球瞩目的焦点。现在悉尼奥林匹克体育场每年可以主办40场澳式橄榄球比赛，平均每场观众人数为4万人。但是，由于悉尼奥林匹克体育场的场地与澳式橄榄球的场地规格不尽相同，澳大利亚橄榄球联盟拒绝选择悉尼奥林匹克体育场举办赛事，澳大利亚有关方面宣布，举行2000年悉尼奥运会的奥林匹克体育场将不再以奥林匹克为名，几经波折现冠名为澳洲新西兰银行体育场。
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。目录：一、三星公司概况 ........................................................................................................ .....................- 1 - 二、三星公司的创新及其成果 ........................................................................................................ .- 1 - 1、产品创新定位（Product）......................................................................................... .........- 1 - 2、价格及品牌创新定位（Price）..........................................................................................- 2 - 3、营销渠道的创新（Place）............................................................................................. .....- 2 - 4、营销模式创新（Promotion）.................................................................................... ..........- 2 - 三、三星公司的SWOT分析 ........................................................................................................ .......- 3 - 1、优势......................................................................................................... ...............................- 3 - （1）扎实的技术基
可持续发展案例分析 随着经济社会的发展，世界经济已经进入了后工业化时代，工业化时代以及工业产业发展带来的世界环境的变化越加明显。尤其是环境的破坏和资源的开发，例如酸雨、臭氧层的破坏、温室效应等气候灾难的出现以及能源枯竭等问题，使得世界人民逐渐增加对环境保护的重视。为此，世界各国纷纷将“开发新能源，支持节能环保”作为国家调整经济结构，制定经济政策的主要发展战略。企业可持续发展由此应运而生，引起了人们的普遍关注，世界上很多企业也开始了可持续发展之路。其中，以海尔集团和丰田公司为代表的企业进行了可持续发展的尝试，给国内外的企业以借鉴。但不得不说的是，企业进行可持续发展还是存在一定问题的。 我国企业案例——中国海尔集团 1 案例描述 海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。 目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。节能就是最大的减碳。到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。 据世界权威市场调查机构Euromonitor（欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为 5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了市场份额第l的位置。在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最高五星级能效标准。海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。 2 案例解释 海尔空调在设计、生产、销售、服务的全过程为社会及消费者实施低碳并全面开发无氟变频环保产品，迎合了宏观社会环境，真正做到了用低碳的方式做企业，为企业的长期发展奠定了坚实基础。期间，海尔用以下几种方式进行长期可持续发展战略。 （1）供应链管理。据了解，海尔联合8家供应商加盟，包括三菱、霍尼韦尔、金龙、三花、菱电、松下、台达、瑞萨等，共同组建了全球首条“无氟变频空调低碳产业链”。为了实现长期可持续发展目标，海尔从源头做起，整合供应链，选择高效益、低耗能的供应商，通过与其共同协作，确立共同目标，确保本企业原材料成本最优、质量最好、耗能最低的同时电保证了供应商的有利可赚，进而使双方效益达到均衡，实现了协同发展。 与此同时，海尔在加工制造环节紧扣“环保、节能”这一目标，实行“即供即需”模式，即订单生产的又一种创新管理模式。海尔公司及时掌握市场信息，进行组织生产，降低存货水平。在电器生产制造阶段，海尔加大对新技术的投入与研发力度，掌握了世界领先的绿色家电核心技术，成为本企业的核心竞争优势，为企业长期可持续发展奠定了良好的技术基础。
九年级思想品德课例 第六课走可持续发展之路 基本环节 明确目标（或考纲要求），确定重难点→创设情景，导入新课→自主学习，合作探究→精讲点拨，质疑解惑→基础闯关，潜能挑战→课堂小结，反思升华。 第一课时“可持续发展——我们面临的重要课题” 1.明确目标（或考纲要求），确定重难点 （1）明确目标（或考纲要求）： 1）情感、态度、价值观：通过了解我国面临的人口、资源、环境状况，增强忧患意识，积极参加落实可持续发展战略的活动，为深入贯彻落实科学发展观，建设资源节约型、环境友好型社会作出自己的贡献，做到知行统一。 2）能力目标：结合相关时政材料，综述人口、资源、环境与经济发展的关系，说明实施可持续发展战略的正确性。 3）知识目标：①知道我国面临的人口、资源、环境状况的严峻性； ②知道可持续发展战略的含义和科学发展观的内容； ③能简单阐述可持续发展战略与科学发展观的内在联系。 （2）确定重难点： 重难点：“走可持续发展道路是正确的选择”既是本节重点，也是本节难点。 作为重难点的原因：之所以把“走可持续发展道路是正确的选择”作为本节的重难点，是因为：可持续发展内涵丰富，抽象程度较高，学生掌握起来有一定难度；再者，对于可持续发展战略的实施人们只停留在口头上，现实生活中违背可持续发展的现象随处可见，理论落实不到位；另一方面，中学生尚未进入社会生活领域，实施可持续发展战略与他们的现实生活距离较远，引不起学生的重视。只有掌握了这一问题，才能使学生科学的认识、理解解决我国面临的严重的人口资源环境问题。 2.创设情景，导入新课 师：展示丰富多样的人口、资源、环境方面的图片、视频、漫画、案例、情景故事等。 【多媒体展示：材料一：“世界人口超过67亿，人口问题成为全球的重大问题”视频。 材料二：在3月22日“世界水日”即将来临之时， 联合国教科文组织公布《世界水资源开发报告》，面对全 球水资源开发问题，敲响九声警钟。（右图为孟加拉国妇 女在达卡水供应部门外手举空水罐抗议供水短缺。） 材料三：“当前威胁人类生存的十大环境问题”链接】 生：分组讨论图片、视频、漫画、案例、情景故事， 选派代表发言谈感悟、感想和体会。（学生讨论期间板书： 可持续发展——我们面临的重要课题） 师：对学生的发言进行评价，概括总结：人口膨胀、资源短缺、环境恶化是当今世界各国面临的三大问题，严重威胁着人类的生存和发展。那么，我国在人口、资源、环境方面的国情怎样呢？请同学们走进下面一组新闻和图片材料： 【多媒体展示：材料一：2008年8月26日，新疆南疆三地州人口和计划生育工作座谈会在新疆喀什召开，国家人口和计生委副主任王培安透露，在未来较长的一个时期内，新疆仍将是全国人口自然增长最快的地区。 据了解，目前新疆妇女总和生育率比全国高0.4左右，15至19岁妇女生育率比
桂林电子科技大学信息科技学院工商管理类实验报告书 实验名称：阿里巴巴并购雅虎案例分析 课程名称：高级财务管理 实验者姓名：王军 实验者专业：财务管理专业 实验者学号： 1054400228 指导老师陈隆伟 实验时间： 实验地点： 11407实验室
阿里巴巴并购雅虎 案例回放 阿里巴巴是以企业间（B2B）电子商务为主的企业，主要面向中小企业。经过6年的发展，阿里巴巴成为全球最大的网上贸易市场，是最大的商人社区。阿里巴巴公司最初的目标是通过其网站为我国中小进出口企业提供行业进出口供求信息，为国内外进出口商建立一个信息沟通和交易谈判的准公共网上平台，使得中小企业能够绕过传统外贸进出口代理公司，低成本、直接快捷地与外商沟通进出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎签署合作协议，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，其中包括雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、在线拍卖业务、3721网络实名服务、媒介与广告销售、无线业务与移动应用、雅虎电子邮箱与即时通讯工具“雅虎通”；同时，阿里巴巴还将获得雅虎领先全球的互联网品牌在中国的独家使用权及雅虎中国10亿美元的投资。届时，雅虎将拥有阿里巴巴40％的股份和35％的投票权，并购后的雅虎中国将全部交由阿里巴巴经营和管理。 并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面。一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。一是站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。二是以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。目前，美国互联网业的情况是eBay、Google 与亚马逊等网站在各自领域独领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。 并购过程
揭露三星公司的发展之路 揭露三星公司的发展之路 三星近年来所向披靡，征服了全球移动市场，在与苹果的竞争中屡有斩获，而这种成功的背后，则是三星对供应链、人才和技术的巨大投入，最终令其走向世界之巅。 “三星时刻” 要想搞清楚三星如何跃升为美国第一 大手机厂商，并成为苹果的“眼中钉”，还得从去年秋天的一场发布会说起。2012年9月中旬的一个早晨，苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)在旧金山举行的一个活动上，揭开了iPhone 5的神秘面纱。此时，在数百英里之外的洛杉矶沃尔夫冈-帕克(Wolfgang Puck)餐厅，三星营销部门的高管们正摒住呼吸，实时关注着外界对库克讲话的反应。 他们围坐在摆满笔记本电脑和电视屏 幕的桌子周围，密切关注着任何一个新功能，监控博客和社交媒体网站上有关iPhone
5的最新评论。随着数据不断涌入，同样身在沃尔夫冈-帕克餐厅的三星广告部门的写手们，正试图从中挖掘有用信息。此时此刻，这家餐厅已经变成了一间作战室。 两个小时过去了，当库克走下台的时候，三星团队已经草拟了多份涉及印刷、数字和电视等媒体的广告文案。随着iPhone 5开始上市销售，三星在接下来的一周时间里，通过电视广告对苹果粉丝排队购买iPhone 5大加嘲讽。这段时长90秒钟的商业广告，最终成为2012年最热门的科技广告，在线观看人数突破7000万。 更为重要的是，在iPhone 5发布后的几个星期里，三星新一代旗舰智能手机Galaxy S III创造了新的销售记录。三星美国移动部门首席营销官托德·彭德尔顿(Todd Pendleton)说：“我们很清楚，这定会成为科技行业的一个重要时刻，消费者会高度关注。我们希望充分利用这一机遇，将它变成三星的时刻。”
企业可持续发展案例分析与讨论 □/姚琴潘巧兰袁霖波 随着经济社会的发展，世界经济已经进入了后工业化时代，工业化时代以及工业产业发展带来的世界环境的变化越加明显。尤其是环境的破坏和资源的开发，例如酸雨、臭氧层的破坏、温室效应等气候灾难的出现以及能源枯竭等问题，使得世界人民逐渐增加对环境保护的重视。为此，世界各国纷纷将“开发新能源，支持节能环保”作为国家调整经济结构，制定经济政策的主要发展战略。企业可持续发展由此应运而生，引起了人们的普遍关注，世界上很多企业也开始了可持续发展之路。其中，以海尔集团和丰田公司为代表的企业进行了可持续发展的尝试，给国内外的企业以借鉴。但不得不说的是，企业进行可持续发展还是存在一定问题的，本文对此以案例的形式进行了分析和讨论。 一、理论体系与模型 （一）理论体系 根据官方定义，可持续发展是既满足当代人的需求，又不对后代人满足其需求的能力构成危害的发展。事实上，从全球经济走上一条“可持续发展”之路的目标来说，经济可持续发展是可持续发展的一个重要内容，而经济可持续发展从微观来说就是企业的可持续发展，从而形成整个社会经济的可持续发展。企业可持续发展即在可见的未来中，企业能在更大规模上支配资源，运作资本并可后续利用，谋求更大的市场份额、更多的商业利润、更多的经济增加值，战胜自我。对于企业可持续发展的理解，具体包含三点： 首先，更大规模上支配资源，运作资本并可后续利用。企业建立并想要不断获利是为了有更大的发展，进而带来更多的利润。从会计学上来讲，利润=收入－成本，想要增加利润就要增加收入，同时减少成本支出。企业减少成本支出，就要实现资源、资本配置最优化，同时，要尽力做到资源、资本的可持续利用，符合可持续发展理念。 其次，谋求更大的市场份额，更多的商业利润，更多的经济增加值。这是从企业的本质谈企业可持续发展。企业的存在与发展是以获得市场份额、商业利润和经济增加值为考量。在此，有必要解释一下经济增加值。我们把一个公司的市值与它所占用的资本总额的差额称为经济增加值。简单地说，经济增加值就是超过资本成本的投资回报，即公司经营收益扣除所占用的全部资本成本之后的数额。这里所指的全部资本包括债务资本和权益资本。一个企业是否有竞争力，能否拥有竞争力，体现在对于市场份额的占领上，商业利润和经济增加值的获得上。企业永续发展就要不断谋求市场份额，开拓新的市场领域，增加企业流动的动力来源，并为社会创造更多的经济增加值。 最后，战胜自我，良好的发展。企业在发展中要不断战胜自身不足，从企业外部到内部都要不断增强自身竞争力，增强核心竞争力，提高企业综合水平，克服在发展中企业文化带来的障碍，不断战胜自我，实现更好发展。 在此，本文认为，随着21世纪绿色经济思潮的到来，作为社会责任承担者一份子的企业，要想实现可持续发展，取得长远利益，更要把保护环境、实现经济与环境的和谐发展作为企业发展的一项重要举措提上企业日程，在追求企业利润时立足长远利益，主动承担社会责任。 （二）理论模型 由上述理论描述，可以根据企业内部和外部分析出影响企业可持续发展的相关因素。本文只从微观角度，也就是企业内部进行分析与探讨，主要包括供应链管理、企业文化和 63 2010年第6 期
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -
世界知名大公司SWOT分析法案例分析注： 以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [编辑] 案例一： 中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。 1."79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电
信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (100)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
茅台危机的来临: 茅台的大起和大落： 大起：经过10年发展，茅台的价格翻了10倍，一直到2012年之前，出厂价为819的53度的飞天茅台酒在市场上可以卖到2300多，茅台的供不应求促使了很多经销商预感茅台的大热，纷纷开始囤积库存，与此同时，茅台的股价也一直高居沪深第一股的位置，也因此吸引了更多投资者的买入。 大落：然而，茅台危机的开始于2012年。2012年初中央出台了明文规定，禁止政府官员三公消费出现茅台。2012开始，茅台的销量和销售额出现了增速减缓的现象，由于购买需要提前5年，因此现在茅台销售的仍是5年前茅台所受到的订单，而通过茅台的预售账款的下降，我们可以了解到茅台的销量已经在急剧缩水，我们甚至可以预测，2012年后的第五年将是茅台真正危机的来临，与此同时茅台的许多终端销售也无人问津，茅台的股价大跌。 茅台2012年所遇到的问题，并不止是中央的出台的禁酒令，对茅台产生影响的还包括2012年被曝光的高端酒“塑化剂”风波，以及中国经济的增速放缓，对茅台的市场销量减少起到辅助的作用。然而，对茅台造成影响最大的仍是“限三公”政策的出台,而茅台之所以会受这一政策如此大的影响,在于茅台以往逐渐养成的政府依赖症. 原因分析： 首先通过揭示茅台真实的消费群体,引出危机产生的直接原因,并提出茅台和政府的利益关系: 想要了解茅台为什么销售出现了问题，首先需要了解到底是哪些人在消费茅台。 了解高端茅台酒的人都知道，喝酒的人不买，买酒的人不喝。我们通过调查得出，在禁酒令出台之前，茅台的购买人群中，40%为政府的公款消费，50%左右为企业购买，而个人购买仅占10%左右，而更让人惊讶的是，茅台的最终消费群体，95%均为政府官员，普通民众购买高端茅台的比例仅有5%左右。通过这一系列数据，我们就可以知道，茅台最主要的消费者，是政府。因此，当中央出台禁酒令后，茅台的危机也必然出现。 而造成茅台今天如此严重的政府依赖症,就必须先分析茅台和政府之间存在的利益关系. 说明茅台与政府之间的利益关系: 说到茅台和政府的关系，并不只是生产商和消费者的关系。茅台与政府之间有着复杂的利益关系。 从政府的角度来说，特别是贵州省政府，茅台集团每年贡献的GDP大约可以站到整个贵州省的7%左右，因此茅台的发展对于提高贵州政府的政绩有着很大的影响，同时，茅台的发展也可以帮助解决当地低素质劳动力的就业问题，从而促进贵州省的经济发展以及社会的和谐。通过这些，茅台的确能够给社会带来很多正面效应，从这个角度来说,贵州政府会出台很多政策保护茅台也就不奇怪了。 从茅台的角度来说，依靠地方政府的政策保护，在新中国解放后获得很多的发展机会，通过政府获得的资源，也为茅台获取利润提供了一个更为便捷的途径。 茅台与政府的关系远不止这么简单，腐败的跑部钱进体制和不节俭的公款消费是使茅台一步一步成为中国公款消费的象征的幕后推手。茅台利用政府官员无节制和不节俭的公款消费，不断去迎合某些畸形的需求，同时依靠官员的腐败作风不断自抬身价，才会出现后来普通民众喝不起的高端茅台酒。简单的说，茅台近10年的飞速发展是建立在中国体制的腐败之上的。
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.doczj.com/doc/ba7439762.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企