供应链专题——基于全球供应链的产业集群竞争优势
摘要：产业集群和供应链治理是提升地区或产业竞争力的两种重要途径。从制度分析的角度对两者进行比较分析发现，可以将两种优势结合在一起，以寻求一种地区发展的新模式。
一、供应链的竞争优势
1.降低了运输与库存成本
自韦伯(A.Weber)以来，区位决策一直是基于安全库存基础上的最低运输成本的考虑。从运输节约的角度看，成本优势是由于使用了仓库以达到最大的集运而取得的。只要仓库与当地发送的联合成本等于或少于直接运送至客户的联合成本，建立与运作附加的仓库设施在经济上就是合理的。通常，总运输成本将会随着物流网络中的集运点的增加而减少。将运输量集运到散件货地点，再以小批量短途运到最终地点，可以使运输成本减少。但是，当设施的数量扩张到超过了最大集运点，由于进入每一个设施的能够被集运的货物量减少，总成本将增加。
现代物流不仅要考虑最小运输成本，而且更要考虑运输与库存总成本的最小化。在物流系统中，随着仓库的增加，平均安全库存会上升，但由于每一个设施的净增量是有限的，因此真实库存是以递减率增加的。安全库存控制了临时库存减少的影响，给定需求和客户服务目标，随着物流系统中使用的仓库的增加，全部库存将以递减的速率增加。
通常，最小物流总成本既不在运输的最低成本点，也不在库存的最低成本点。在最小成本设计的实际操作中，有许多问题需要解决，至少有三个变量要考虑：运输量大小、运输方式和选址方案；有三个约束条件：库存可用性水平、工作周期长短和特定仓库位置。观察表明，虽然最小物流总成本目标无法达到(因为要考虑的因素太多)，但供应链物流管理战略确实大大降低了运输与库存成本。
2.减少了信息费用和合约成本
供应链物流在如下几个方面节约了合约成本和信息费用：(1)物流业是一个合约密集型的产业，供应链物流利润的源泉在很大程度上来源于合约重组。第三方物流将所有供应商、顾客之间的合约集中起来进行统一管理，剔除了中间商，减少了合约的数量，简化了签约和履约程序，节省了签约时间，并突出了集中管
理合约的专业化优势，因而大大节约了合约成本。(2)物流管理引进了强大的物流标准化系统，因而大大节约了信息转换成本。(3)现代物流管理大量采用基于电子技术的EDI系统、条形码、扫描仪及各种先进的硬软件支持系统(如：全球地理信息系统、卫星定位系统等)，因而大大降低各种信息的采集和处理成本。
(4)供应链网络治理以数据共享为前提，以信任型文化和关系依存为背景，进一步增加了决策与行为的收益预期，降低了机会主义道德风险。(5)供应链治理促进了分权与水平组织体制和学习型组织的发展，在此种体制下，信息分布的对称程度更高，组织内各成员之间、组织之间信息交换的成本也更低。
3.排除了浪费和重复努力，并降低了风险
传统营销渠道所配置的大量存货构成了充满风险的承诺。运用现代物流管理，在生产线的终端与顾客结账之间的大量存货就能从渠道中排除出去。进一步将过程一体化的供应链理念引入整个生产系统，能更加彻底地将整个系统的多余存货排除掉；由于排除了多余的存货，企业经受价格与需求波动的冲击的能力也增强了，这就减少了库存积压和产品报废的可能。
4.减少了经济周期性波动的可能
在整个生产系统网络中，总是存在着各种不确定性。不同的供应商以不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种产品(中间产品和最终产品)，再将产品送给客户。在这个复杂的过程中，任何一个环节出问题，都会在生产系统网络中不断地传递扩散，并引起生产中断、系统失灵，有时甚至引发严重的经济危机。库存是对抗不确定性的一种消极的保险措施。库存的增加即意味着成本的增加，而且库存反过来又会增加新的不确定性。各种不确定性的产生和传播机制是十分复杂的，要将它在数学上表达出来有相当大的难度。因此，各种缩减库存的不懈努力都可以看做是提升企业竞争力、抗拒经济周期的有效途径。
当一个企业为降低成本而缩减库存时，可能产生两种后果：其一是，在遭遇不确定性袭击时，出现生产中断，从而影响到对客户的最终服务；其二是，对供应商施压迫使其改进服务质量。企业当然不希望出现第一种情况，因此，在缺乏供应链管理的情况下，这一繁重的任务就落到了上游供应商的头上了。这样，供应链中某些节点的库存缩减只能由其他节点的库存增加来维持。从整个供应链过程看，情况并无些许改变。因此，只有将整个供应链当作一个统一体来管理，才
能解决这一难题。
供应链管理至少大大减轻了供求过程中的逆向选择问题。以往的厂商决策函数是基于“供给创造需求”的命题。厂商根据市场调查生产出某种产品，厂商拥有关于该产品的信息，而消费者处于信息弱势地位，厂商只能一方面投入大量信息成本尽量让消费者了解产品的特性，另一方面建立大量库存以应付各种不确定性，这常常是造成经济危机的重要原因。供应链管理将厂商的决策函数反转过来了。现在厂商主要是根据消费者的即时需求以灵活生产系统应对多变的市场环境。在理想状态下，供应链管理能实现零库存，这将大大减少经济危机发生的可能性。
5.强化了企业或产业链的核心竞争能力
将物流职能作为一个单独的部门和一种专门的能力对待，不仅有利于物流企业和物流人才积累专门知识，专攻核心业务，而且也有利于生产企业甩掉包袱，突出主业，发展核心产业环节。杨小凯、博兰(X.Yang,andJ.Borland,1991)等人证明，如果事前相同的个人选择不同的专业化水平生产不同的产品，只要专业化报酬递增，就可能存在比较优势，这个被称为内生比较优势。内生比较优势随着分工的不断演进而演进，而且内生比较优势的演进是加速知识积累和生产率内生进展的动力。第三方物流和供应链管理更大的意义在于它增强了供应链各个技术节点的内生比较优势。
二、产业集群与供应链治理的比较分析
1.低成本的信息(或知识)转换系统
人与信息之间存在着一块天然的中间地带。信息只有被行为主体所掌握，才具有潜在的价值。因此，人必须跨越这一中间地带，克服其有限的学习能力，才能使信息内化为人力资本。连接信息与行为主体的中间纽带是信息传导机制。人或行为主体运用信息传导机制获取信息所花费的成本，称为信息转换成本。
在组织的形成和构建中，知识转换成本始终起着至关重要的作用。知识转换成本是由知识编码化程度决定的。专门知识被定义为转换成本很高的知识，因为专门知识常常是那些还没有编码成易为大众理解的知识。而一般知识被定义为传递成本低廉的知识(编码程度高)。将各种专门知识编码为有序的知识结构是一种增加地区知识存量的有效手段。产业集群或供应链重新定义了专门知识与一般知
识的区别。在产业集群或供应链的边界之内，通常具有较低的知识转换成本；而在此边界之外，则具有较高的知识转换成本。这样，在集群或供应链的边界就形成了一堵阻塞信息(或知识)向外传播的围墙(这有点类似于物理学中的黑洞边界)。集群或供应链的这种单向度的开放性，有利于形成群体的人才和知识的自增强机制。
当然，集群信息系统与供应链的信息系统也是有区别的。集群信息系统属于地理集中型信息系统(包括隐性知识系统)，其转换方式主要是面对面的交流和自发形成的知识编码系统。供应链的信息系统属于网络集成型的信息系统(主要是显性知识系统)，其传递途径通常是以电子技术和标准化编码系统为基础的正式交流。
2.竞争性的治理与创新机制
竞争是一个知识的发现过程。由于集群或供应链系统之内的分工更精细，信息更对称，产权更明晰，组织更透明，因而其中的竞争程度必然也更高。但是，两者有不同的特点。
产业集群使集群更像一个新古典市场，这是因为：(1)由于信息传播机制更加通畅，各行为主体之间的信息倾向于对称分布；(2)由于集群内企业多从事相近的产业，劳动者可就近毫不费力地转换工作；(3)由于集群内分工十分精细，企业规模很小，尤其是“二手市场”的建立，这些都降低了企业的风险成本，同时，精细的分工也降低了单个企业的技术复杂性，因而企业能够灵活地从一种技术切换到另一种技术；(4)企业对周边情况的注意力最敏感，产品在本地成功，所获得的肯定和掌声最大，就地竞争有一种不同寻常的火药味；(5)群内企业的竞争条件大致相同，从而减少了争夺的变数，使企业能够集中于质量、技术、人才的竞争。由于上述原因，使得产业集群内的竞争异常激烈，近乎白热化。
集群内高度明晰的产权界定和高度流动性的雇用体制便于形成劳动者的一般性技能。当人力资本产权中的各种权利能够自由地交换(交易成本很低)时，其产权得到清晰界定，这将减轻德姆塞茨(H.Demsetz,1999)所说的产权“残缺”。这时人力资本将得到更大限度的发挥和利用，人们将更注重人力资本的长期投资，不断积累并突破其一般性的劳动技能。另一方面，如果把集群当作一个整体，这种一般性技能(资产专用性较低)，相对于集群外而言，又具有特殊技能(资产专用程度较高)的性质。由于集群外的产权交易成本较之集群内要高得多，这就
为劳动者向外转移构成了一道天然屏障。集群的这种单向度的开放性有利于培养劳动者对集群的忠诚。这有点类似于奥利弗?威廉姆森(O.K.Williamson,1983)的“人质”模型。这种“人质”将对劳动者产生长期的激励作用，强化其人力资本方面的长期投资，激励其不断进行创新。
在供应链系统之内，企业之间同样也存在着相当强的竞争，这是因为：(1)通畅的信息传递机制使信息在行为主体间呈对称分布；(2)信息透明化使行为主体的产权趋于清晰；(3)库存风险的降低增加了产权的收益预期；(4)精细的分工降低了技术结构的复杂性，从而使生产系统的灵活程度大大增加。但是，由于竞争的变数更多，而且缺乏那种面对面的竞争，因此，相对而言，供应链系统中的企业的竞争度较之产业集群要低一些。
另一方面，供应链中的企业更受到来自供应链之外的企业的竞争压力。因为供应链是核心产业环节的连接，如果链外同类产业环节的企业有更强的优势，那么该企业就会试图打入系统，并取而代之。从这一点看，供应链中的企业所面临的竞争其实并不小。此外，供应链作为一个整体，也面临着来自其他供应链的竞争。因此，供应链的竞争和创新压力更多地来自供应链系统之外。
3.专业化的弹性生产系统
皮埃尔和赛伯(M.PioreandC.Sabel,1984)的研究表明，自产业革命以来，工业生产一直存在着两种模式，其一为以需求为导向的弹性生产(通常是以中小企业为主)；其二为标准化大批量生产(以大企业为核心，也称“福特制”)。弹性生产有如下一些特点：(1)信息转换成本较低，信息通畅流动，知识分布对称程度较高，企业间竞争激烈，联系也比较密切；(2)生产技术转换成本较低，企业可以迅速从一种技术切换到另一种技术；(3)企业生产的专业化程度较高，这种专业化分工是由专业化报酬递增和组织的垂直分解决定的；(4)运输成本相对较少，地理上比较接近；(5)信任型文化发育比较充分，机会主义行为受到报酬递减的强有力的约束。
产业集群属于典型的弹性生产系统。20世纪70年代以来，这种以中小企业为主的专业化产业群的作用越来越重要，并成为各国创新的源泉。而供应链治理并不符合弹性生产的这种经典定义的解释，这正是初期弹性理论的不足，因此有人提出了大企业的弹性化生产。供应链管理借助标准化信息系统和电子技术将弹性生产引入供应链，实现了不同生产环节之间的无缝衔接。供应链弹性生产系统
既包括弹性专精的小批量生产，也包括大批量的柔性生产，同时也包括区位的灵活性。
4.基于信任与合作的网络文化
信任是经济增长的基石。信任使行为的结果变得可预见，因而大大降低了与信息相关的各种成本，增加了决策函数的目标值。信任是一个文化的概念。所有经济行为都是镶嵌于文化背景之中的。格兰诺维特(Granovettor,1985)提出用“根植性”(embeddedness)一词来描述那些使经济行为偏离效用最大化目标的非经济因素的社会影响。他强调通过集体性组织建立信任和承诺，确保不同权力之主体协同作用，从而获得好处，并保持高度的灵活性。这些信任型文化是由一系列编码化的知识组成的。这些编码化的知识浓缩了人类智慧的精华。它是一种宝贵的社会资本，网络中的所有人或组织都可以(经常是不自觉地)使用这一共有资源，从中摄取产权，降低信息转换成本。“根植型”经济在促进创新方面主要表现为“干中学”。这种学习性有几个特点：其一为信息通畅流动；其二是专业化报酬递增；其三是弹性生产的存在；其四是水平组织或团队生产。
产业集群与供应链网络有如下区别：(1)产业集群是一种本地网络，它根植于本地文化；供应链网络是一种区域(甚至全球)网络，它镶嵌于区域(或全球)文化之上。(2)产业集群网络的信息传递途径是非正式交流；供应链网络的信息交流手段是基于电子技术的局域网和互联网。(3)产业集群网络的主体是相近产业的中小企业，专业化特征更明显，网内竞争更加激烈，因而创新意识更强；供应链网络的主体是产业链中的技术(或知识)节点，链内竞争相对没有那么激烈，其创新压力更多来自链外竞争对手。(4)产业集群多为中小企业集合体；供应链系统通常有一个核心企业主导。
三、全球供应链与地区竞争力
新古典经济学总是倾向于假设生产要素在全球自由流动，事实上，这是不切实际的。遥远的空间距离、文化与制度的差异、语言与文字的区别、知识与信息的匮乏、资产本身的特性，这些都为生产要素的全球流动设置了重重障碍。因此，产业集群也就有了存在的必要，对供应链过程进行全程管理也有了存在的理由。
通常，跨国公司有自己的营销体系和服务设施，因而有可能凭自己的力量组建全球供应链网络；而产业集群内的企业多属中小企业，其海外营销能力较弱，
营销费用较高，因而对第三方物流的依赖度可能更高。
对产业集群实行全球供应链管理可以大大提高产业集群的竞争力。(1)将产业集群内的所有企业的物料流动整合起来，由一个或几个第三方物流公司管理可以大大降低运输成本和存货要求，优化弹性生产制，减少重复生产和浪费。(2)将企业的一些非核心业务剥离出去，由第三方管理，可以进一步使之突出主业，强化核心优势，实现专业化报酬递增。(3)将产业集群的内部供应链与全球供应链连接起来，可最大限度地分享外部规模经济与范围经济的作用，使整个供应链系统的运输与库存总成本降到最低，使客户的满意度最大化。(4)由于全球供应链整合了整个供应链系统的所有核心优势，因而能够使整个供应链的竞争优势达到最大化，从而使产业集群的竞争优势最大化。(5)将本地文化网络镶嵌到全球文化网络上，有助于提升文化的竞争力，文化与文化之间的互动可以提高文化的适应性、创新力，优化文化的结构。(6)产业集群通过供应链的电子网络及时与全球供应商和客户发生联系，可从全球生产网络中获取技术创新的源泉和动力，并紧跟全球产品市场的需求步伐。(7)供应链网络经济条件下的生产流程再造是当代生产领域的热点，产业集群因其生产的灵活性，可迅速适应这一变革，塑造自己的创新形象，并可分享供应链中其他技术节点的生产流程再造的外部利益。
(8)全球供应链可进一步增强产业集群的集聚作用，因为两者之间始终存在着相互强化的内在机制。(9)在理想的全球供应链条件下，经济危机发生的可能性将大大降低，甚至完全消失。
相对而言，在产业集群内部实行供应链管理是一件比较简单的事。但是，要将供应链管理扩展到集群之外，甚至全球范围，却不是一件容易的事。推动供应链管理全球化的动力主要来自电子技术的发展、降低物流成本的愿望、供应链管理的理念、开辟新市场的努力、金融市场与运输业的扩展等一些因素。尽管有这么多的力量推动供应链物流作业的全球化，但也有许多因素阻碍着供应链管理全球化的进程，这些因素包括：更远的距离、更长的前置时间、信息的缺乏、市场准入、定价与关税壁垒、金融市场的不确定性、配送渠道基础结构标准化方面的不兼容、语言差异与文化方面的不协调、司法实践与制度方面的摩擦等等。
远距离(尤其是跨国别)的运输增加了运输方式的复杂性，更长的完成周期导致了更高的存货需求，因为任何时点上都有大量的产品处在转移之中。之所以需要较长的完成周期，是因为通信延迟、融资需要、特殊包装要求、远洋船期表、
长途运输时间，以及海关清关手续等因素。
语言与文化的差异经常会戏剧性地增加国际物流作业的复杂性和物流成本。
(1)从产品的角度看，一种产品一旦用一种语言进行定制，它就被限定于一个特定的国家，而每一种语言又都需要相应的存货支撑，这样成本就会大大增加。(2)从物流单证的角度看，许多国家要求提供用当地语言翻译好的物流单证和海关文件，这就增加了劳动时间和强度。(3)文化的差异也常常要求增加支持全球经营的产品数目，各国文化通常对产品的一些内在的特点有一些非实质性的小要求，这种小差异会大大提高存货的种类和数量。(4)从信息处理的角度看，语言的差异会大大增加信息搜寻和处理的难度，增加物流人员的培训成本，提高对硬软件设施的技术要求。
通常，各国的物流作业都可以看做是一个独立又自治的合法整体，国家之间拙劣的协作所导致的物流成本的增加常常使跨国企业，甚至整个供应链的竞争力受到抑制。第三方物流供应链在作业上的差异要求企业加强整个系统的一体化的协调配合，并要求使用EDI技术从全球任何地方进行存货管理。这不是一件容易的事，新的硬软件要求大量的资金投入，短期内很少有企业有能力构建这种一体化的全球供应链物流信息系统。
构建理想的全球供应链系统是一个非常艰难的过程，需要各方的共同努力。虽然产业集群在构建其全球战略方面较之跨国企业有更多的不便，但它也有自己的优势，(1)物流管理体制要求企业在融入供应链之前必先实行流程再造，重塑企业的组织结构，这是一个痛苦的过程，需要花费相当高的转换成本。产业集群的生产系统属弹性体制，生产转换成本较低，因而能迅速地接纳流程再造这一事实。(2)产业集群的治理机制为水平的网络一体化体制，带有明显的团队特征，与过程一体化的供应链治理模式正好兼容。(3)产业集群内的生产分工程度极高，许多集群内早已存在初级的第三方物流服务，如果能将这些物流服务整合起来，并引入现代电子技术和标准化系统，便可形成较高级的物流管理系统。(4)目前的供应链系统多以EDI技术为基础，EDI要求对专门设施进行大规模的投资，要在全球范围内构建如此大型的一体化基础硬件，即使是大型跨国企业也感到相当吃力，更不用说地区性的(尤其是发展中国家的)小企业集群了。互联网改变了这一事实，目前发达国家的EDI也在向互联网靠拢，发展中国家的产业集群完全可以跨越EDI这一阶段。
综上所述，我们认为，全球化与本地化实际上是经济发展的同一过程的两面。全球化就是以全球供应链战略作为支撑的全球生产系统，因为物料的全球流动是有成本的(从某种程度上看，物流成本非常类似于科斯提出的交易成本概念)，所以对物料流动的全球和全程管理就是必要的。因为各地的地域条件(包括地理、文化、制度等各种条件)不同，从而导致同一产品在不同地方的生产成本不同，因而生产就有了地域性，这就是本地化。跨国企业是在本地生产，还是进行跨国投资，在很大程度上取决于其地域与物流的总成本与其收益的比较。因此，一个地区要想获得持续的竞争优势，必须同时采用两种战略：其一是优化地域环境，发挥产业集群的优势；其二是参与或创建全球供应链的网络联盟，降低物流成本，分享全球供应链联盟的竞争优势。
2019年大宗商品供应链服务企业组 织架构和业务流程 一、公司组织架构 (3) 二、部门主要职能 (3) 1、创利型部门 (4) （1）会员交易X事业部 (4) （2）青岛分公司 (4) （3）网络货运SaaS平台X事业部 (4) （4）网络货运交易Y事业部 (4) （5）新项目N事业部 (4) （6）智能党建：冲锋号事业部 (4) （7）双创中心项目部 (5) 2、发展型部门 (5) （1）会员交易Y事业部 (5) （2）数据技术中心 (5) （3）供应链研究院与资本发展部 (5) 3、保障型部门 (5) （1）风控法务部 (5) （2）财务管理部 (5) （3）综合管理部 (5) （4）党群工作部 (6) （5）人力资源部 (6) （6）经营结算部 (6) 三、主要业务流程 (6)
1、业务流程 (6) （1）研发流程（包括软件开发服务流程） (6) ①研发准备阶段 (6) ②研发设计阶段 (7) ③开发测试阶段 (7) ④研发评审阶段 (8) ⑤项目或产品上线阶段 (8) ⑥项目或产品验收阶段 (8) （2）交易平台业务流程 (9) ①用户注册认证流程 (9) ②商品信息发布流程 (10) ③商品交易流程：挂牌交易流程 (10) ④商品交易流程：直营交易流程 (11) （3）物流平台业务流程 (12) （4）云仓煤掌柜业务流程 (13) （5）客户开发及服务流程 (14) ①物流平台流程 (15) ②交易平台流程 (16)
一、公司组织架构 二、部门主要职能 公司按照《公司法》和《公司章程》要求设立了公司股东大会、董事会、监事会，在公司内部建立了与业务性质和规模相适应的组织结构，各职能部门有明确的管理职能，部门之间及内部都建立了适当的职责分工与报告关系，公司在总经理领导下，各部门负责人分管不同的职能中心、职能部门。 公司的权力机构为股东大会，股东大会下设董事会、监事会。董事会向股东大会负责，公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理负责公司日常经营与管理。
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
企业供应链管理的有哪几种主要模式 物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 3.物流功能独立的组织形式 物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随
着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4.一体化物流组织形式 物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。比如武汉良中行供应链管理有限公司是国内首家专注于餐饮供应链运营价值提升的现代化高新技术企业，用互联网的技术构筑智慧、敏捷的餐饮食材供应链服务平台。用互联网的的手段支撑冷链物流的发展。 5.从功能一体化向过程重构转移 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 任课老师： 葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
大宗商品交易平台供应链物流服务体系整合与优化路径研究 文献综述 大宗商品作为生活、工业生产中不可或缺的物资，其交易平台的建设、供应链的通达性、物流服务体系的合理性以及路径的选择对大宗商品的交易有着重要的影响。因此，有必要对大宗商品交易平台供应链物流服务体系整合与优化路径进行相关研究，以其促进大宗商品交易。 目前国内外有关大宗商品交易平台供应链物流服务体系整合与优化路径的相关研究已有不少，有些研究已得到相应的研究成果，而且部分研究成果即将应用于实践。 国内研究现状 李大松[1]在对B2B电子商务的基本运营模式、基本交易方式和当前网站开发主流技术分析的基础上，根据大宗商品的特点和中小企业主要面临的难题，确定了该交易系统的主要设计方向。在基于J2EE技术、Spring MVC开发模式的基础上，设计出了一套低耦合性、开发效率快的WEB平台架构。并且，在系统架构实现的基础上,对挂牌交易模式、招投标交易模式、短长协交易模式、网络团购交易模式以及第三方融资服务进行了设计和主要功能的实现。 周晓敏[2]将供应链协同理论运用到大宗物资供应链物流管理中，以某大宗物资企业供应链物流管理为依托，设计供应链协同优化方案，提出基于信息化的供应链物流业务流程设计方案，设计流程导向的大宗物资企业协同组织结构，构建基于CPFR的大宗物资协同补货机制，最终实现大宗物资供应链物流的协同管理。 汪晓秀[3]分析了制约大宗生产资料发展的因素，介绍了淮矿物流公司的“平台+基地”模式在生产资料流通领域电子商务的大胆创新和重要突破。认为，通过构建全新的“平台+基地”供应链管理模式，不但缩减了交易环节，降低了交易成本，而且使企业的物流产业优化社会资源的特性得到了充分发挥，同时还推进了大宗生产资料流通体系的构建。
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
中国制造业供应链报告 中国物流与采购联合会 二○○四年十一月十五日
前言 加入WTO，意味着中国经济全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化进程中，平等参与国际化合作和专业化分工；另一方面，旨在推进服务、贸易和投资自由化的WTO 多边协定机制，也将使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争。中国企业如何在激烈的竞争中获取优势成为一个引人关注的现实问题。 后工业经济时代，企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润生长点”的空间已十分有限。在这种情况下，很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域，供应链管理和现代物流服务尤其令人关注，因为高效供应链和合理物流可以使整个生产和流通结构得到改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力支持，并为企业带来可观的利润。 在我国，由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，长期以来经济领域盛行“重生产、轻流通”观念，直到20世纪80年代才开始在理论界接触“物流”概念，物流管理在实际经济生活中难以付诸实施，尤其是供应链管理理论和实践与发达国家的差距更为明显。而在今天的消费市场中，顾客需求多样化和个性化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应，这已成为现代企业在市场立足与发展的必要条件。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，市场竞争由原来从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。 从发达国家的实践经验看，有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。实施有效的供应链管理可以大大节约时间和财力，更大程度上满足顾客的需要。为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如IBM、戴尔（Dell）、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，都在通过科学的供应链管理来获得在国际市场领先的竞争优势。 为促进我国供应链管理水平的提高并与国际接轨，帮助企业提高在国际市场中的竞争能力，中国物流与采购联合会于2004年2月初，以问卷调查的方式在全国范围内开展制造企业供应链管理问卷调查。调查企业500家，收回95份，有效问卷88份，并根据调查问卷分析得出此报告。 本报告对我国供应链管理的现状进行了比较全面的研究。其中简要回顾了供应链管理在我国发展概况，重点对我国当前供应链成员之间的合作关系和供应链绩效做了深入的分析，并提出了我国供应链管理发展的方向。 目录
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
全球大宗石油化工产品供应链管理及配套服务 项目 供应链投资治理及配套服务项目 投资打算书 深圳前海高斯顿投资控股有限公司（暂拟） 2013年8月
第一章项目差不多情形 1.1 项目简述 （一）.项目名称 全球大宗石油化工产品供应链投资治理及配套服务项目 （二）.项目地址 深圳市前海深港现代服务业合作区范畴内 （三）.项目总投资 项目总投资额为人民币10亿元 （四）.项目单位名称 深圳前海高斯顿投资治理有限公司（暂拟） （五）.项目介绍 全球大宗石油化工产品供应链投资治理及配套服务项目，是由拥有丰富国际石油化工产品供应资源、国际资本运作平台和国际大宗商品交易等精英人士联合投资，在前海深港现代服务业合作区内设置深圳前海高斯顿投资治理有限公司，进行专业投资和运营的供应链治理及有关配套服务项目，是基于深圳前海石油化工交易所的要素交易平台，而专门投资和运营的一家石油化工产品供应链治理及配套服务企业。本项目总投资约10亿元人民币，要紧从事重油（M100）、燃料油（CST180/380）、芳烃、石脑油、凝析油、二甲苯等石油化工产品大宗贸易，以后三年，将实现每年交易总量达到1080万吨，年交易总额约360亿元人民币，供应链治理服务业务收入约7.0亿元人民币，金融服务及有关配套服务收入约28.8亿元人民币。 1.2 项目实施的背景与政策 （一）、国家石油化工供应链治理行业进展政策 （二）、混凝土行业政策 1.3 项目实施的产业进展背景 1.4 项目核心内容和理念 （一）. 商品混凝土供应链资产治理
商品混凝土供应链资产治理包括对商品混凝土供应链的货币资金的治理、项目投资的治理、应收及预付款项的治理、存货的治理等等。本项目要紧进行混凝土供应链资产及资金的治理。由于混凝土供应链资产及资金具有较强的流淌性，在生产经营活动中收付最为频繁，显现差错的可能性也较大，因此加大货币资金的治理和操纵是至关重要的。 1、进一步完善资金治理制度体系。建立健全企业内部资金操纵制度，制定企业单位资金授权治理方法，明确分级资金治理权限，强化对资金使用的监督，落实资金治理责任。连续推行资金集中治理，减少资金沉淀，提升资金使用效率。强化对现金流的监督和操纵。第一，实行全面预算治理，细化现金流预算。其次，严格按照预算操纵资金支出，严把现金流量的出入关口。第三，强化对企业现金流的考核，将现金流指标作为反映企业经营成果的重要指标，纳入企业经营业绩考核指标体系。 2、建立混凝土供应链票据融资服务平台。本项目通过筹建和运营专门的“混凝土供应链股权投资基金”，为本项目及其他行业企业提供全面票据投资、融资服务。 3、建立混凝土供应链设备租赁服务平台。本项目通过所建设的“混凝土供应链股权投资基金”，为混凝土企业、搅拌站等提供专业设备的租赁服务业务。 （二）.商品混凝土供应链固定资产治理 商品混凝土供应链固定资产治理是指对商品混凝土供应链的使用期限较长、单位价值较高同时在使用过程中保持原有实物形状的资产。这些资产因其固有的特性，对商品混凝土供应链的经济价值在于其具有潜在的服务能力，这种服务潜能将随着商品混凝土供应链对固定资产的持续利用而为生产经营带来长期的经济效益。 项目将在以下几个方面进行治理—— 1、推行集中治理，有偿租赁的经营形式，提升商品混凝土供应链闲置资产的利用率。对商品混凝土供应链闲置的资产能够在政策承诺的范畴内，对外公布招租信息，让有经营头脑、有条件的经营者承租，签订租赁合同。专门是对一些季节性使用、分散性强、工期集中、利用率低的固定资产，
实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账
企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存
1 系统需求分析 1.1 引言 进入21世纪后，供应链管理(Supply Chain Management)被看做企业应对全球竞争的一个有效途径，从而在理论研究与实践应用领域持续升温。 供应链管理的目标在于提高终端客户的满意度，塑造客户忠诚；同时，有效降低供应链层次的总交易成本，并在两者间寻求平衡。 如今，每一个管理者都清楚，没有哪个企业能够在所有业务领域中做到最优秀；企业管理者必须摒弃那种从设计、制造到销售全部由自己完成的经营模式，转而在区域乃至全球围寻求最佳合作伙伴(包括供应商和销售商)，并与其形成战略联盟。 1.2 编写目的 能够为系统分析师设计完成概要设计提供资料。 通过详细说明系统结构等描述让系统分析人员了解本项目的需求规格，以方便其完成概要设计和详细设计。 通过详细说明各个功能模块的组成部分以及它的实现方式，以方便编码人员对各个部分有一个熟悉和了解。 通过详细说明项目的各个功能需求，让测试人员了解本项目测试需要完成和实现的各个功能。 1.3 可行性分析 1.3.1 技术可行性 在现在所学的java基础环境下完全可以做出该系统的操作页面并实现相关功能，数据库也能支持该系统的实际运行，所以现有技术可完全承担开发任务。 1.3.2 操作可行性 操作界面简单明了，方便操作，能被原有工作人员快速接受。 1.3.3 经济可行性 该软件的开发不需要金钱的投入，只需投入人力和时间，成本投入小，效益回报大。 1.4 系统描述分析 1.4.1 组织结构描述 为了对系统有一个全貌性的了解，首先要对系统部人员结构、组织及用户情况有所了解。供应链管理系统的组织结构如图1－1所示。
供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以
此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及
互联网在供应链管理中的作 用 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
Internet在供应链管理中的地位 Internet的利用可以改变传统的业务方式，而且将产生新的、深层次变革，包括企业经营观念、方式和手段的转变。 1、供应链管理在很大程度上要依赖于信息技术，通过信息技术的运用，可以有效地实现供应商、制造商、分销商和用户之间的信息集成。在企业内部，信息技术的应用也可以改善部门之间的联系。 2、在运输管理方面，采用Internet对地区分配中心的发货进行监视，对货物运至地区仓库进行跟踪，提供给核心企业有关使用的运载工具的可靠性数据。这使得运输管理者能够确保他们所使用的运载工具是能够满足原来所承诺的到达时间，也可以提供给运输管理者的另外信息，可以立即采取必要的补救措施。 3、Internet使得通讯和互动更加有效，因而Internet供应链管理能够提供跟好、更及时的订货信息、运输信息、库存信息、能够及时科学地安排采购、生产、运货，为实现“零库存”提供了可能。 主要体现在：（1）直接连通供应商、合作伙伴和客户；（2）集中化的战略采购、订单处理、库存查询和购买活动；（3）自动实现企业间的商务处理。 采用Intemet来管理库存可以使库存水平降低，减少总的库存维持成本，提供高的客户服务水平。 4、可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，实现企业全球化的信息资源网络，更好地在信息时代实现企业内部与企业之间的信息的组织与集成。它的应用使得在复杂、重复的工作中认为的错误减少了，同时它可以通过减少失误而节约经费，从而降低整个物流成本费用水平。 5、通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并及时做出反应，从而做到物尽其用。 6、降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，使采购工作合理化，可以把应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，订单的循环周期也得到大大缩短，从事具有更高价值的工作，
现代物流与供应链管理分析 现代物流与供应链管理分析 一、从“推”到“拉”到电子化，供应链管理稳步向前发展 供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。企业内部供应链在40多年 前的1960年至1975年是典型“推式”时代，从原材料到成品、直 至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源， 企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”.进 入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对 优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一 种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链联管理覆盖 了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、 运输、仓储、客户服务等。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去 分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包 括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、 批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领 域一步到位的全业务过程。Internet、交互式Web应用以及电子商 务的出现，将彻底改变我们的商业方式，也将改变现有供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被全球网络电子商务时代 所取代。传统多层的供应链将转变为基于Internet的开放式的全球 网络供应链。 二、现代物流 传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付 诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会 物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
Zara全球供应链分析 Zara是Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁零售品牌Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫Zara的小服装店，而如今，昔日名不见经传的Zara已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。 Zara从一个小镇里服装店发展成全球时尚服装的领导品牌，这不仅仅跟产品的质量有光，更与其管理有关，其中就包括供应链的管理。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。所谓供应链管理，就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。 Zara的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链。Zara之所以成功的至关重要的环节是Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。没有这样的供应链，也造就不了Zara。 Zara的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。 一、Zara在全球的配送体系：全球任何门店，两天内送达 公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物
《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）
中国制造业供应链管理分析报告 1
中国制造业供应链报告 中国物流与采购联合会 二○○四年十一月十五日 前言 加入WTO,意味着中国经济全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化进程中,平等参与国际化合作和专业化分工;另一方面,旨在推进服务、贸易和投资自由化的WTO多边协定机制,也将使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争。中国企业如何在激烈的竞争中获取优势成为一个引人关注的现实问题。 后工业经济时代,企业在降低生产成本、改进产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟,在生产领域进一步挖掘”利润生长点”的空间已十分有限。在这种情况下,很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域,供应链管理和现代物流服务特别令人关注,因为高效供应链和合理物流能够使整个生产和流通结构得到改进和协调,为企业获得竞争优势提供有力支持,并为企业带来可观的利润。 在中国,由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位,长期以来经济领域盛行”重生产、轻流通”观念,直到20世纪80年代才开始在理论界接触”物流”概念,物流管理在实际经济生活中难以付诸实施,特别是供应链管理理论和实践与发达国家的差距更为明显。而在今天的消费市场中,顾客需求多样化和个性化要求每个企业都能对这些变化做出及时快 速的反应,这已成为现代企业在市场立足与发展的必要条件。经济全球 2
化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变,市场竞争由原来从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。 从发达国家的实践经验看,有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改进服务和增加收益起到巨大的推动作用。实施有效的供应链管理能够大大节约时间和财力,更大程度上满足顾客的需要。为了在竞争中立于不败之地,越来越多的企业,包括世界上许多跨国公司,如IBM、戴尔(Dell)、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司,都在经过科学的供应链管理来获得在国际市场领先的竞争优势。 为促进中国供应链管理水平的提高并与国际接轨,帮助企业提高在国际市场中的竞争能力,中国物流与采购联合会于2月初,以问卷调查的方式在全国范围内开展制造企业供应链管理问卷调查。调查企业500家,收回95份,有效问卷88份,并根据调查问卷分析得出此报告。 本报告对中国供应链管理的现状进行了比较全面的研究。其中简要回顾了供应链管理在中国发展概况,重点对中国当前供应链成员之间的合作关系和供应链绩效做了深入的分析,并提出了中国供应链管理发展的方向。 目录 3
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。