战略是什么和如何进行战略规划和管理
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战略是什么和如何进行战略规划和管理一、关于战略的五种定义
中国智慧经典《道德经》说：道可道，非常道；名可名，非常名。对任何事物作定义是必要的，又是危险的。
我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。
（一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略：
把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略；
把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略；
把战略看成是定位，如Michael Porter所说：战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。
把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（Peter Druker,1970）。这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。案例：麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。
把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。
（二）战略的共同点：
战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。
战略影响组织的整体利益。
战略包括内容和程序。
战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。
战略存在不同的层次和企业的不同方面。
制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。
（三）战略的作用：积极的和局限性
战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。
二、战略的10个学派
战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。盲人摸象是一个寓言故事。故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。
三、设计学派
设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。确定匹配（establish fit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。其基本模型见下图。
（一）设计学派的特点是：
战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；
强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；
强调实施控制；
战略能够形成一个完整的观念；
战略是明确的、简单的。
图1 战略的设计模型
（二）评价：思想与行动相分离
我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。
案例：市场营销近视症的近视症
1960年哈佛大学营销专家Thoedor Levit指出：企业应该根据广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否则就患上了近视症；
但是George Steiner 说：能将马车鞭子看成是马车启动器吗
四、计划学派
计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。1965年Ansoff 出版了
《公司战略》一书。它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。因此，计划作为一种管理职能得到发展。对于计划学派来说，战略规划成为一项重要的管理职能。
（一）基本模型
图2 计划学派的战略规划模型
关于目标：
是与战略分离的。因为计划学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。
外部审查：
体现计划学派“预测和准备”的至理名言，并使用大量的分析技术。
内部审查：
对企业的优势和劣势做出评估。
战略评价
战略运用
（二）分析和评价
重视方案的制定：方案是战略家的兵工厂。
重视控制：战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。通过控制，推动研究和学习，以及新战略得以出现。
（三）计划学派的缺陷
1980年代，Jack Welch做通用电器的CEO之后，取消了计划系统。Wilson 指出计划学派的7个致命错误：
（1）参谋部门接管了战略计划制定，妨碍中层管理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。
（2）计划过于注重技术分析，而缺乏战略洞察力。Jack Welch批评说：书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。
（3）战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。（4）缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。
（5）忽视组织内部文化要求。
（6）在不稳定时期，预测更加不准确。
Ansoff（1965）说：我们应当讨论这样的一个时期，在这个时期企业能够以一定的精度预测未来，而正负20%可以作为企业计划的水平。（7）战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的计划，是战略实施的程序。因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉
判断。但不是每一件东西分解之后还能组装起来。“战略规划”这个词本身就错了。
总之，企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱，成为战略制定的左手。
五、定位学派
1980年，Michael Porter出版了《竞争战略》一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略管理的兴起。
（一）基本前提和特点
只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。占据这些位置的企业就可以获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。战略研究的目的是通过分析寻找这些战略（通用战略），并分析各种战略在什么条件下运行的最好。如果作为咨询公司，它可以向企业推销战略。SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。
具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。
战略就是市场中通用的、可以辨别的位置；
市场是存在利润的，但是也是竞争的；
战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择；
战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业管理人员决策；
战略产生于深思熟虑的过程。
（二）定位学派的历史
军事学说：
孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想：十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
Von Clausevitz：《战争论》。18世纪以前的战争模式是：强者进攻获得胜利，弱者抵抗不住失败，外交人员之间达成不平等条约。拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。
军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等，都可以作为商战的战略战术。
奎因说：有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点，而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。
咨询之路与战略商店
定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。咨询公司成为咨询商店。
BCG战略定位
波士顿咨询集团创始人（Bruce Henderson）提出增长率-市场占有率距阵。（见下图3）一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时，才能不断发展。
明显产品：高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。
金牛产品：提供企业发展资金；
问号产品：增加投资可以变成明星
瘦狗产品：应该淘汰。
纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。经验曲线（learning curve）分析
随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。据此，可以在生产初期定价低于成本，但是首先占领市场，之后随着产量的扩大，成本降低，可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。Porter 的市场竞争模型
有五种市场竞争力量构成竞争
新进入者的威胁：对此，可以构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。
企业供应商的议价能力：那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产独特的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。
企业顾客的议价能力：议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。
替代品的威胁：这是对整个行业的威胁。替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。
行业内企业的竞争程度：指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。
市场力量与战略选择：企业面临不同的市场竞争力量，就有特殊的战略选择，例如，如果供应商的议价能力很强，就需要采用后向一体化战略，自己作为自己的供应商。因此，只有很少的“通用战略”能够经得住考验。Porter 的通用战略
一个企业只能拥有两种竞争优势：低成本和产品差异化。与某一特殊
的业务范围结合，可以得出三种战略：低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略（细分市场）。
Porter 的价值链
Porter （1985）认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，前者直接存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤（接收货物和储存）、生产作业、发货后勤（定单处理、实物分配）、营销、服务（例如安装和维修）。辅助活动支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应（财务、会计和全面管理）。
博弈论
（三）评论
强调经济学而忽略政治学
过分强调了行业竞争
摆弄数据
没有观念，只有位置
六、企业家学派
战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。它是思考的产物，但也是灵活的。战略不是集体智慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。
（一）企业家的思想渊源
企业家最早在古典经济学作为一种生产要素
Joseph Schumpter：企业家创造了一种崭新的生产组合，她不依赖于任何新增加的生产要素，但是却能够增加利润。
在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有独特的个性特征。企业家是墨丘利式的人物：狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有创造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚定、为人慷慨，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。
随着计划学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。
（二）企业家模式和特点
企业家模式：制定战略就是寻找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。
存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织发展的远见；
战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的经验和直觉；
企业家一心一意地、着迷般地发展远见；
战略是变化的；
组织是受领导人控制的。
（三）弱点评价
不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；
组织只有依靠伟人才能摆脱困境；
一个企业完全控制在一个企业家手里，只有一个进行创造的人；
对企业家素质的要求，维护着一个神话：组织依赖于作为天才的企业家。这对企业家也是一个负担，也是一种赌注；
形成服从的文化，阻碍了创新的学习、过程；
建立一个有远见的组织，比依赖一个有远见的企业家更重要。案例：报时和制造钟表。
六认识学派
信则成真。战略是一个心理过程。
这种从认识的角度观察战略的学派有两种：一派认为认识是对世界的再创造，知识是对客观世界的反映，战略是在知识的基础上的再认识；另一学
派则认为认知创造了世界，战略是对世界的解释。前者接近实证主义，后者则是主观主义的。
西蒙（Herbert Simon）的影响很大，他认为世界很复杂，人的大脑处理问题的能力有限，因此决策中包含非理性的成分或者出现不理想的结果都是正常的，是合理的，他将严格理性的最大化、最优化标准改变为满意标准，引起了管理学上的革命。
决策中存在很多偏见，无法保证严格理性：
寻求支持性证据：收集支持特点结论的证据，而不考虑反面材料
非持续性：不能运用同一标准对待类似情形
保守主义：不随新信息和证据的出现而改变自己的思维
前卫性：最新事实优于过去的事实，忽略很早的事实
适用性：依赖于容易记忆的事实
错误关联：认为模型是显而易见的，将没有关系的变量联系起来
经验主义：用自己的经验和背景看问题
成败原因的总结：成功源于自己的才能，失败源于他人的失误和厄运
低估不确定性：
认识是一个处理信息的过程，存在很多的失真
关注：关注什么信息、忽略什么信息，有的信息进入了决策视野，有的没有
译成密码：有的人将来者看成是顾客，有的将其看成是来访者。
战略类似于地图，任何地图都能使你行动起来：地图虽然不一定准确，但是确能够发挥战略的指导作用，甚至是一种心理作用。一队在阿尔卑斯山
演习的士兵在暴风雪中迷路了两天，第三天他们回来了。这些士兵解释说：是的，我们以为迷路了，只能等死；但是一个人从口袋中发现了一张地图，大家很快平静下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪。地图帮助大家树立了信心，终于返回了营地。前来迎接的部队的上尉看看地图，惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
战略是概念形成的过程，战略要形成新的概念。因为我们知道的事情比能够说出来的多很多，但是很多知道的东西没有形成清楚的概念。在某些因素的诱发下，就能促使战略形成，而这些战略不过是一些熟知的简单因素的重新构造。宝丽来照相机发明人兰德说，1943年，他女儿问他，为什么刚才拍摄的照片为什么不能立即看到，一瞬间他就形成了关于固体照相机的概念和构造。这需要一种洞察力。
七、学习学派
（一）战略形成的不同逻辑
无序渐进主义
对于战略的形成过程，从哲学上说，它依赖于不同的思维方法。60年代，美国政治学教授林德不罗姆（Charlse Lindbolm）提出了无序渐进主义的理论，他认为政策制定是一系列的补救的、片段的东西，更多的是应付危机、解决问题，而不是抓住和利用机会。他认为，对于解决任何问题，只能一点一点地啃，而不能一口气吃个饱。案例：蜜蜂和苍蝇的战略：“苍蝇人才”
逻辑渐进主义
奎因在林德不罗姆无序渐进主义的理论的基础上，认为战略形成不是无序的，而是有序的，是逐渐完善的过程。他访问了企业的高级领导人，认为他们的思想观念将分散的决策统一为战略。由于这种观点的提出，战略的形成被看成是一个学习的过程。因此，战略是一种应急的战略，而不是深思熟虑的战略。
战略决策的草根模式和温室模式
在花园中，各种各样的种子各自生根发芽，不断繁殖，形成一个花园。战略的形成也和花园的长成一样。这种模式被称为“草根模式”。相反，计划学派和设计学派的战略就象是在温室中栽培番茄一样，称为“温室模式”。
学习与多元化经营
传统思想认为，思考在行动之前，有了规定之后才能执行。或者说，学习应该在行动之前就结束。例如如果你的企业要从事多元化经营，就必须分析企业的优势和劣势，确定企业发展的位置和目标，然后行动，进入这个市场。但是一种观点认为，在你没有行动之前，你接触和观察的并不是在你行动时面对的世界。没有行动，就无法学习。企业必须通过行动“发现”自己的优势和劣势。因此，进行多元化经营的公司可以进入各种不同的市场，找出自己可以做得最好的事情，而后在这个市场上经营。这样，公司才可能逐渐形成自己的多元化发展战略。
案例：本田在美国摩托车市场的开辟
1959年，英国占美国进口摩托车的49%，到1966年，日本本田一家就占整个市场的63%。BCG解释认为，本田2公司坚持始终如一的战略，通过资本集中和高技术对每一种型号的摩托车进行大批量生产，从而提高了
生产力。因此，他们的战略指向了大规模生产每一个型号的摩托车。就是说，本田公司利用规模化和高技术降低了成本。强行进入美国的细分市场：小型摩托车，将它销售给中产阶级。实际上，本田公司没有这样的一个计划，这个市场是通过一个学习的经历开拓出来的。
附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制
营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。三、确定营销战略目标
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
企业经营管理模式调研报告 就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 （一）基本经营模式 在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。 第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式 在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。
如何实施战略规划 在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。 此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 。岗位职责界定不清，人员冗余； . 人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足； 。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员
连锁汽修厂的管理信息系统的 战略规划报告 众多企业经营者在考虑实施新的连锁集团化、信息化战略的时候，往往因为缺乏一定的知识基础或者人才基础，对于公司实施连锁信息化管理步骤显得比较陌生甚至毫无头绪。如果选择的了项目实施水平比较薄弱的公司作为项目实施方，被没有项目领导能力的公司牵着走，项目实施过程对于企业方来说很可能变成一场苦难(即使是很好的软件产品)。相反，如果选择了好的实施方或者自己企业有好的项目实施管理者(至少应该具备该方面的基础知识和管理方法)，这样的风险就小了很多；企业信息化战略的项目选型和实施过程中，我们的企业经营者除了充分授权之外，还应该知道些什么？为此，我们专门组织下述内容，为我们的连锁企业的经营者的信息化规划提供脚踏实地的指导.。 一、信息化项目立项 主动立项：根据本公司的中期发展计划，提前做好公司信息化规划方案。 被动立项：原来的信息系统无法满足目前的业务运作(或者如果不变革已经到了要付出更多代价的时候)，没有办法需要考虑新系统立项(这种情况在目前中国汽车行业中还占较大比重)； 盲目立项：本身无明确计划，因为不明确自己到底需要什么。只有一个很粗略的想法，或者看到做得比较好的同行的做法，进行简单模仿。 二、立项选型的几个原则 1.适应性原则 与公司的发展以及未来几年的发展阶段相适应，与公司的管理流程相适应与公司现有人员对系统的适应能力(当然也可以 考虑是否能够通过更换人员).。 2. 经济性原则 重点考虑两个方面考虑公司的经济承受能力，管理规范带来的效益与业务高效之间的效率的对比，如果系统带来的规范流程与业务高效带来的效率冲突，则需要比较两者之间的经济性，不能一味地追求规范而损失高效率，否则可能得不偿失。需要权衡两者之间的关系，当然也需要与公司的中期计划相适应.因此我们建议，如果两者之间发生比较严重的冲突和分歧的时候，也可以
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道
路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。 表1 战略研究理论的演进过程 发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献 萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引 年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研 年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河
物流企业管理信息系统战略规划 一、系统开发背景 申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。 申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。 申通快递主要提供跨区域快递业务，市场占有率超过百分之十，使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。随着国内快递需求的多样化，公司紧贴市场，不断进行产品创新，继续提供传统快递服务的同时，也在积极开拓新兴业务，包括电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务、贵重物品通道服务等，目前已经成为国内最重要的电子商务物流供应商。 申通内部人员结构，组织及用户情况分析。申通公司由总经理负责全面工作，下设事业部、支持部、营运部、控制中心。各部门的业务职责如下： 事业部：主要负责企业的推广和客户的扩展。 支持部：主要负责客户服务、法律支持和信息系统的技术支持。 营运部：主要负责快递业务的处理，包括是接订单、接收快递物品、仓储管理和配送。 控制中心：负责财务、人事和行政管理。 二、单位现行状况调查 （1）总经理 及时地掌握商流、物流、资金流和信息流所产生的信息并加以科学地利用，在数据仓
TCL集团建立供应链管理之策略
TCL集团建立供应链管理之策略 随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,
即树老板之威。一句最经典的话就是: 你们每花一块钱, 就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整, 建立采购竞标管理平台, 成立采购管理工作组, 所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后, 都能够参与科龙的采购竞标活动, 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标, 即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标, 所有供应商均不与采购人员见面, 采购人员经过网上报价确认供应商, 仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年, 降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统, 至今已节约采购成本300万元, 由此可见, 成效是巨大的, 效果是明显的。 众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。
战略管理案例(Strategic Management : Cases) （第4版） 2019年11月
目录 案例1战略管理的新变化 案例基本资料 案例分析要点 案例2万丰科技：跨国并购的隐形整合 案例基本资料 案例分析要点 案例3数字化转型，数字化不是答案，转型才是案例基本资料 案例分析要点 案例4转型：企业的再生 案例基本资料 案例分析要点 案例5战略落地七要诀 案例基本资料 案例分析要点 案例6同仁堂健康的战略转型变革 案例基本资料 案例分析要点
案例1战略管理的新变化 案例基本资料 战略管理的新变化 内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。 趋势1：从产业驱动、资源驱动，到愿景驱动。近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。 趋势2：从构建核心竞争力，到借力生态能力圈。在互联网时代，Uber、Airbnb、美团等一个又一个独角兽企业的业务呈指数级增长，其成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同。未来企业的竞争优势不仅来自长年累月的自身积累，也可以通过借力借势和交换来获得。 趋势3：从追求竞争优势，到追求竞争优势集合。基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断寻求和培育新的增长点。IBM、通用电气、惠普等无不如此。 趋势4：从追求卓越，到追求生态系统共荣共生。一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统“赋能”，以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统“使能”作出更大贡献。 趋势5：从“市值和估值崇拜”，到“回归经营利润”。中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是投资于未来而造成的暂时的、主动的亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。
项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团 承约单位：**管理咨询有限公司 编制： 审核： 审批： 日期：年月日
目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)
1．项目背景及需求理解 1.1项目背景 改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。 某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。 重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。 转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。
公司项目管理运作模式(概要) 一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式 1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。 3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。 4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。 三项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形成产值
统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核 项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。
XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案
目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点
XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰
项目管理承包运作模式的探讨 工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。 采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。 1、工程项目管理的现状 长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。 另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。
由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。 2、项目管理承包 所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责
公司品牌战略规划与实施方案 为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。 一、品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题： （1）谁是公司产品的投资客户；公司目前的产品能够适应
目前客户群的需求。 （2）我们对现有或潜在客户了解多少； 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 （3）我们对他们的产品需要与期望了解多少； 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。 （4）我们营销的产品能否满足客户的期望； ——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度；二，考虑对不同客户设定不同标准的产品；四，考虑产品宣传上设定产品系列。 （5）未来客户可能还会发生什么变化； ——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 （6）我们与合作者、竞争对手的关系的认识;
本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。 各位企业家，各位老朋友，大家下午好！ 今天我们聊聊战略管理这个话题。我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。 今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。 01 一战略规划是门艺术，战略管理才是科学 因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。 Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？ A：答案是肯定不一样。因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。 Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？ A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。各位同学，你们看这是多大的浪费。这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。 华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。 图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版 02 战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题 很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。 Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？ A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。 你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，