运营总监绩效考核指标量表
技术总监绩效考核指标量表
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广告宣传方案
每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼，继而有意或无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。
当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。
那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢，我们来做个分析；
首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式：
电视媒体：
优势：将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受，受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告，其二，由于小孩在懵懂的成长时期，易于接受颜色绚丽，变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受，这是电视广告的高明之处，也是其客户多，利润大的主要原因。
劣势：随着网络的发展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优势在日益削减。当今
月来越多的年轻人开始接受速食文化，篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减，由于年轻人的思维快捷，逐渐掌握了电视广告的播出时间，往往在广告播出的时间转换频道，避开广告的冲击。
电台媒体和户外广告就不用多做分析，大家想想你记住了几个电台的广告，记住了几个路边的广告就清楚了。
对于报纸报刊的广告，相信只有那些闲了没事的或者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。
至于网站的广告，相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理，进而降低其网站的竞争力。
其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次（受众派名基本和费用排名一致）：
电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体
最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。
桌面广告的优势
1、目标受众群体针对性强
网吧媒体的受众主要是年轻一代，接受其信息的多为在校学生（大学生居多）和有一定经济收入的白领阶层，其主要特征是消费观和价值观趋于统一，追求时尚，消费能力集中，且具有很强的消费欲望，界定在感性消费，而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。
2、100% 的广告有效送达率
网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默认当前界面,任何网民,无论其上网聊天或玩游戏均能100% 看
到电脑显示屏中的客户广告。
3、受众数量更加巨大
目标受众规模大，通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查，据统计，每台网吧电脑每天的使用人次为4－6人，在节假日和周末还有30％左右的增长。一万台网吧电脑，每天的用户数量即为4万－6万，一个月的累计用户数量即为120万－180万人次，也就是说网吧广告的受众为120 万－180万人次/万台/月，这样的规模是目前任何专业类媒体都无法比拟的。
4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性
我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能发布三至四个不同品牌的广告宣传，这样品牌之间的干扰度低，更有利于广告信息的传播；网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的，它强制上网者接受广告信息；通过上述两方面因素的结合，最终让目标受众产生有效的广告记忆力。
5、全天候宣传媒体
目前网吧规定营业时间是早8 点至晚12 点，实际上绝大部分网吧是24 小时营业，网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。
6、广告发布方式更加灵活
客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域，最大限度地保证投放的灵活性，广告发布可采用网络广告的所有形式；并保证在合同签署后短时间内发布广告和根据客户要求实时更新广告，保证广告发布的及时性和有效性。
7、投放效果评估更加真实
每一个客户投放的网吧，我们都将提供详细的网吧资料（网吧名称，终端电脑台数等），客
户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的发布也更加直观有效，结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。
8、视觉冲击力超强
精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明，与目标受众近似零距离的视觉接触，具强烈的冲击力，可充分展示品牌形象和产品特性，给受众留下极其深刻的印象。另外，可以充分利用多媒体、超文本格式文件，设置多种形式让受众对其感兴趣的产品了解更为详细的信息，使消费者能亲身体验产品、服务与品牌。这种以图、文、声、像的形式，传送多感官的信息，让消费者如身临其境般感受到商品或服务，并能在网上预订、交易与结算，将更大大增强网络广告的实效。
9、千人成本超低的广告投入
网吧电脑桌面标准报价18元/台/月，假设一台电脑平均每天5 人使用，在使用过程中每人有4 次回到桌面，则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本=18元/台/月÷30 天÷5人÷4次=0.03 元。根据现阶段其他各发媒体的广告报价，我们可以核算客户投放1 次北京电视台经济频道30 秒广告，可以连续1个月在XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1次整版北京晚报广告，可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1个月新浪网广告，可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1个月1 块大型户外广告，可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。
10、受众数量可测
一个广告，它的实际到达率到底有多少，这恐怕是广告商最关心，也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体，他们所面对的群体流动性大，无法准确统计出受众
的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统，可准确的测算出广告的到达率，这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。
11、直接销售产品
网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台，又是一个产品的承载专柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间，搞立体宣传和产品展示，目标受众既看到广告，又亲身感受产品，这是所有传统媒体都无法达到的，可以说一个网吧就是一个专卖店。在宣传产品的同时，又能销售产品，可谓“双管齐下”，广告效果自然高于传统媒体。
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
食堂绩效考核评分表 岗位：主厨被考核人：考评人：考核日期： 2015年5月1日～2015年月日
食堂绩效考核评分表 岗位：副厨被考核人：考评人：考核日期： 2015年5月1日～2015年月日
食堂绩效考核评分表 岗位：勤杂工被考核人：考评人：考核日期： 2015年5月1日～2015年月日
食堂员工绩效考核方案 通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩技能挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效提高服务意识和进行成本控制，特拟定此方案。 一、考核周期 以自然1个月为考核周期，考核时间为次月5-10号前，采用定员不定岗。 二、主要考核指标 对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》（附表），采取定员不定岗。 三、考核结果使用 以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，杜绝平均主义，以此作为食堂工作人员工资的发放依据。 1、绩效考核成绩在90分-100分（主厨），按基础工资的120%发放； 2、绩效考核成绩在80分-89分（副厨），按基础工资的110%发放； 3、绩效考核成绩在70分-79分（厨工），按基础工资的100%发放； 4、绩效考核成绩在60分-69分（勤杂工），按基础工资的80%发放； 5、绩效考核成绩在50分以下，解聘。 四、绩效工资设定 根据公司规定后勤基础工资是2080元，工龄工资按公司规定执行。
本方案自2015年1月起执行。 申吉公司 2015年1月28日 下面内容为赠送的工作总结范文，不需要的朋友下载后可以编辑 删除！！！！ 工作总结怎么写：医院个人工作总结范文
店长绩效考核量表模板（标准范本） 指标维度量化指标 权重 绩效目标值考核频率数据来源 考核 得分 财务 店内成本损耗15% 预算内月度/季度/年度财务部、直营店 销售回款率10% 高于____% 月度/季度/年度财务部、直营店 内部运营 销售目标完成率20% 达到____% 月度/季度/年度财务部、直营店货品陈列违规次数10% 低于____次月度/季度/年度营运部、直营店销售报表提交及时率10% 达到100% 月度/季度/年度综合管理部店内巡查计划完成率5% 达到____% 月度/季度/年度直营店 客户客户满意度评分15% 高于____分季度/年度综合管理部 学习发展 员工培训计划完成率10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 直营店管理建议被采纳的次数5% 高于____次季度/年度综合管理部 量化考核得分合计 指标说明1．销售目标完成率= 额） 考核期内计划销售量（ 额） 考核期内实际销售量（ ×100% 2．销售报表提交及时率= 报表的总数量 考核期内应提交的销售 提交的销售报表的数量 考核期内在规定时间内 ×100% 权重说明
核算说明1．除了上述量化指标外，直营店店长的工作还涉及很多非量化的管理工作，因此也要加强定性考核，具体定性指标有店内管理制度的规范、完善；库存商品的结构合理化；维护品牌形象等 2．定性考核指标与定量考核指标在绩效考核总分中所占的比重可设为20%及80% 考核关键问题说明对于直营店店长而言，工作涉及面广，工作事项多，因此考核的内容也相应较多；但在具体的考核实施中需考虑考核成本，因此在指标的选取上既要体现全面，又要重点突出，通常选8～10项指标为宜 被考核人签字：日期：考核人签字：日期：
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
绩效考核的五种计分方法 常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 一、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 二、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 三、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 四、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，
人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 五、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造有竞争力的团队。这一考核方法，似乎能达到双赢的一种做法。考核目标实现，员工获得奖励，公司获得业绩，皆大欢喜。
店长（餐饮）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 流水业绩30% 完成每月业绩任务 （按上年度指标）万 达成业绩目标30分 达成90%以上20分 达成80%以上10分 不足80%为0分 2 前厅服务满意度15% 前厅服务礼仪、服务 流程等满意度达到 95%以上 达到目标15分 低于95%10分 低于90%0分 3 厨房质量管理15% 菜品的品质及标准 达到店面要求 达到目标15分 否则0分 4 店面日常环境卫 生管理 10% 店面内外环境干净 整洁，符合店面5S 要求 达到目标10分 否则0分 5 团队编制达标率10% 达到编制80%以上 达到90%10分 达到85%以上0分 低于85% 0分 6 零投诉10% 无客户投诉 无投诉10分，投诉一次 扣5分 7 员工培训与人才 培养 10% 每月培训不少于10 小时，培养储备店长 1名 达到目标10分 任一项未完成0分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 慎独25% 1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得 己时才突破标准 2级：按制度与工作标准达成结果 3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4级：以工作质量为守则，上级是否在场 并不重要 5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上 级期望 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分
2 人际关系25% 1级：维持正常工作关系 2级：建立关系可以讨论非工作事例 3级：与员工交往融洽没有冲突发生 4级：成为朋友并能正当开展业务 5级：亲和力强，为企业引进人才 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 领导力25% 1级：能正确评价员工付出与回报协调性 2级：对员工业绩与态度进行客观评价 3级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 4级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 清财25% 1级：不违反财务制度、维护促销政策。 不因自身利益而破坏财务规范 2级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3级：根据公司要求按时上交各种财务数 据及报表（准确度100%） 4级：主动节省费用，并不影响工作质量 5级：以身作则，光明磊落，对其它成员 产生影响力与威慑力 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日
绩效考核的16大科学方法 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。 这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。 自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核
销售部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位部门考核人姓 名 职位部门 指标维度 序 号 战略重 点 关键绩效指 标 权 重 绩效目标值 信息 来源 信息 收集 考核 结果 财务类1 扩大营 业收入 销售额 2 0% 考核期内目标 值为_万元 财务部2 增加销 售收入 销售增长率 1 销售增长率达 到_% 3 减少坏 账，烂帐 销售回款率 1 销售回款率达 到_% 4 增加潜 在客户 新增潜在客 户人数 5 考核期内新增 潜在客户人数不低 于_人 店面管理类5 保证店 面整齐 陈列指标 5 考核期内陈列 错乱次数不能高于 _次 人力资源部， 总经办 6 保证店 面整洁 卫生指标 1 考核期内店面 不卫生次数不能超 过_次 7 提升导 购素质 服务指标 5 考核期内店面 导购无工作状态次 数不能超过_次 8 提高执 行力 内部指标 1 考核期内店面 必须严格执行公司 相关店面制度，例 如晨会，考勤，盘 点，跟进货物等。 违反次数不能超过 _次 客户类9 提高客 户满意度 客户投诉次 数 5 考核期内控制 在_%以内 售后部 学习发展类10 吸引和 留住优秀导 购 核心导购流 失率 1 考核期内控制 在_人以内 人力资源部11 加强对 导购的培训 培训计划完 成率 1 考核期内达到 _%以上 销售增长率=【（当期销售额-上期销售额）/上期销售额】*100% 销售回款率=（实际回款率/计划回款率）*100% 客户投诉率=（客户投诉数/客户总数）*100%
培训计划完成率=（实际培训次数/计划培训次数）*100% 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：店长权限： 1、人事招聘、管理、辞退权限; 2、按公司规定奖励或者惩罚的权限； 3、促销、店铺布置、活动策划及组织权限; 4、根据市场环境向公司申请变更店面价格的权利； 4、店面费用控制权限；
食堂绩效考核方案 一、考核目的： 通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。促进管理者与员工之间的沟通与交流，在企业内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强企业凝聚力。 二、考核周期 月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日 顺延。 年度考核：年度内12个月月度考核各项目平均分的总计，考核时间为每年的1月15日前。 三、主要考核指标 对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。 四、考核结果使用 1、月度考核结果等级划分 以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等 级，以此作为食堂人员绩效工资的发放依据。 （1）绩效考核成绩在80－100分者，当月绩效工资按100％发放； （2）绩效考核成绩在70－79分者，当月绩效工资按80％发放； （3）绩效考核成绩在60－69分者，当月绩效工资按60％发放； （4）绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。 2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。 五、绩效工资设定 依据食堂人均工作量情况，每年对绩效工资设定固定数额。当工作量发生较 大变化时（就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制），另行调 整绩效工资考核基数。其它部分按照公司薪资体系执行。2011年绩效工资考核 （如按照现行上班时间模式，合并计算扣除完应上班时间再另计加班，绩效 基数可考虑定为1200,800） 六、考核申诉 食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行逐级申诉，相应管理层级应在接到申诉的7个工作日内予以答复。
被考核人姓名考核人姓名 指标 维度 财务类 内部运营类 客户类 学习发展类 考核指标说明 运营总监绩效考核指标量表 职位运营总监部门 职位总经理部门 KPI 指标权重绩效目标值 考核得 分 净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在 ____%以上 主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到___万元 成本费用利润表5% 考核期内成本费用利润率达到___%以上 运营计划完成率15% 考核期内运营计划完成率达到100% 年度发展战略目标完 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到___% 成率 运营项目计划完成率10% 考核期内运营计划完成率达到100% 劳动生产率5% 比上一考核周期提高 ___% 员工满意度5% 考核期内员工满意度在 ___ 分以上 部门协作满意度5% 考核期内部门协作满意度在___分以上 客户满意率5% 考核期内客户满意率在 ___ 以上 部门关键员工的培养5% 考核期内关键员工参加的培训时数不得低于___ 小 时 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到___% 本次考核总得分 1.运营项目计划完成率 运营项目按计划实际完成量 运营项目计划完成率=运营项目按计划应完成量X100% 2.客户满意率 对相关服务满意和比较满意的客户占接受调查客户总数的百分比 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：
被考核人 职位技术总监部门姓名 考核人 职位总经理部门姓名 指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分 净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在___%以上 财务类 主营业务收入10% 考核期主营业务收入达到___万元 技术改造费用控制10% 控制在预算之内 技术研究经费控制10% 技术研究经费控制到预算范围之内 年度企业发展 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率到达___% 战略目标完成率 内部运营 技术创新目标达成率10% 考核期内技术创新目标达成率在___%以上 技术研究项目计划完 类10% 考核期内技术研究项目计划完成率到达___%以上成率 重大技术改进项目完 5% 考核期内完成并通过验收的重大技术改造项目 成数到达 ___ 项 客户满意率5% 考核期内客户满意率到达___%以上 客户类 技术服务满意率5% 接受调研的对象对技术服务满意度评分达到___分以上 学习外部学术交流次数5% 考核期内参加外部学术交流的次数不得低于___次培训计划完成率达到 100% 发展类 核心员工保有率5% 考核期内达到 ___% 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：
几种常用的绩效考核对比法 序号绩效考核方法 1工作任务考核法2目标管理法 MBO 优点 简单直接，针对工作工作任务完 成的好坏进行考核。 以目标为导向，层层分解，强调 员工的参与性和互动性，员工对 目标认同感较高。 缺点 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务 制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作 任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系， 会偏离考核方向。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难 于制订或变化较大较频繁。 2、只订目标，而缺乏对 行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。 3、目标之前权重不好确定。 4、目标管理的协调和沟 通成本较高，对管理者素质要求也较高。 适用建议 初创期企业，中小企业普遍 适用的管理和评价员工的方 法。 成长型企业，刚开始推行绩 效考核之时，往往都会选用 目标管理法，工作目标与计 划的管理考核开始在这个时 期推行。 3 关键绩效指标考核法 是第二代的目标管理，形成了更 为具体明确的企业战略驱动指标 和业务流程目标管理指标。能较 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门 间的关系与权重，而且， KPI的要素基本是相互独立 的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有 成熟型企业，目标管理考核 推行有一段时间，需要更加 精细的量化考核指标之时， 4 KPI 平衡记分卡考核法 BSC 好地突出和评估企业、部门及个 人的工作重点。 让KPI找到归属和分解主轴， 是与企业战略最贴近的战略绩效 管理好工具，好方法。 超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标 为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能 。 1、 BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战 略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿； 2 、 BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰 当的指标； 3、 BSC不适用于个人，相比较于成本 和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对 于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易 于管理，而 BSC并不具备这些特点。 KPI应运而生，这时采用 比较合适。 适合于处理成熟期的，业务 比较成熟稳定，管理比较规 范的大企业使用。 5360度全视角考核法 6关键事件考核法综合性强，信息全面，有利于团 队建设，可以使员工客观地了解 自己在职业发展中的不足，从而 有针对性的制订改善计划。 有助于确认员工的何种绩效为正 确或为错误，是对当前（半年） 绩效进行的较好评价。 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数 不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 更侧重于员工的为人评价和 定性评价，是KPI考核的 有力补充，适用于年度优秀 员工评选的辅助使用。 不单独使用，作为辅助考核 方法
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店长（超市）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 完成销售目标 按要求完成40分 完成90%以上，30分 完成80%以上，20分 低于80%，0分 2 损耗率20% 损耗率控制在1%以 内 按要求完成20分 1%-3%，10分 高于3%，0分 3 成本控制10% 店面整体运营成本 控制在以内 按要求完成10分 否则0分 4 店面管理系统建 设 10% 按照进度进行店面 管理体系建设 按照进度完成10分 否则0分 5 对外关系与安全 管理 10% 协调好门店与周边 社区、政府等相关关 系，妥善处理各项投 诉，加强对消防、安 全、防损方面的管理 按要求完成10分 否则0分 6 培训与人才培养5% 每月培训不低于6小 时，且培养储备店长 1名 按要求完成5分 否则0分 7 员工流失率5% 人员流失率低于10% 按要求完成5分 否则0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果
考 核 1 主动性25% 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 以客户为 中心 25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 服务细致25% 1级：完成公司KPI服务流程 2级：主动性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：适用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日
绩效考核的几种计分方法 常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 一、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 二、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 三、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 四、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 五、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造
绩效考核方法的分类 1．相对考核法 相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。 （1）排序法 是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型：． ①直接排序法 直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。 ②变替排序法 首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。 排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和
结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。 （2）成对比较法 成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。如表7-11所示。 （＋），如果比本员工差，则划上负号“－”，同一员工之间比较，则为0。 应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。 （3）强制分布法 强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用!
如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法
门店店长绩效考核方案（试行） 一、总则 1、为规范公司的授权经营体系，切实推行总经理领导下的店长负责制的公司运作体系，调动公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励店长带领全体店员实现门店考评期内经营目标，强化经济责任，特制订本绩效考核方案。fq 2、通过对店长考评期内之财务指标、管理指标、团队建设指标等进行客观评价，为店长的薪酬管理提供有效依据，激励店长努力提升所属门店整体执行力水平，提高自身能力，提升管理水平。 3、本考核方案适用于各门店店长； 二、店长岗位职责 1、对总经理负责、在总经理领导下，全面主持门店的日常营运及管理工作，带领属下员工完成公司下达的各项工作任务及指标。 2、在总经理领导下，做好市场调研、公关、广告及促销活动，提升公司的市场占有率。 3、依据公司发展规划及年度经营目标，制定门店的经营计划、管理目标，并定期向总经理提交述职报告。 4、依据客户需求及市场环境变化，及时调整门店的营销策略，并分析门店在市场变化中所显现的不足问题，并提出解决问题的方法，报总经理审批后执行，并向总经理汇报解决的效果。 5、对门店的现金、商品及库存进行全方位监管。 6、对总部职能部门的工作效率及结果进行监管，并提出批评提
交考核数据。 7、负责对属下员工的培训、考核，合理安排人力资源，不断提升门店人效。 8、主动收集客户需求信息及建议，妥善处理好客户投诉，并及时向总部反馈。 三、考核实施主体 1、成立门店店长绩效考核小组，负责门店店长效考核工作的组织实施，由总经理直接指导。 2、考核小组成员由分管副总领导，人力资源部负责考核数据的统计工作； 四、考核周期 1、考核分月度考核和年度考核两个类别。 月度考核时间 每月15号前，对上月度绩效进行考评 年度考核时间 每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 五、考核指标建立过程 1、设立公司战略目标 2、根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。 结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
运营总监绩效考核指标量表
技术总监绩效考核指标量表
下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！！！ 广告宣传方案 每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼，继而有意或无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。 那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢，我们来做个分析； 首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式： 电视媒体： 优势：将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受，受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告，其二，由于小孩在懵懂的成长时期，易于接受颜色绚丽，变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受，这是电视广告的高明之处，也是其客户多，利润大的主要原因。 劣势：随着网络的发展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优势在日益削减。当今
月来越多的年轻人开始接受速食文化，篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减，由于年轻人的思维快捷，逐渐掌握了电视广告的播出时间，往往在广告播出的时间转换频道，避开广告的冲击。 电台媒体和户外广告就不用多做分析，大家想想你记住了几个电台的广告，记住了几个路边的广告就清楚了。 对于报纸报刊的广告，相信只有那些闲了没事的或者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。 至于网站的广告，相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理，进而降低其网站的竞争力。 其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次（受众派名基本和费用排名一致）： 电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。 桌面广告的优势 1、目标受众群体针对性强 网吧媒体的受众主要是年轻一代，接受其信息的多为在校学生（大学生居多）和有一定经济收入的白领阶层，其主要特征是消费观和价值观趋于统一，追求时尚，消费能力集中，且具有很强的消费欲望，界定在感性消费，而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。 2、100% 的广告有效送达率 网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默认当前界面,任何网民,无论其上网聊天或玩游戏均能100% 看
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用!
如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。
绩效考核中的5种计分方法介绍 绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。 1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
a、25日以内完成，得15分； b、25～30日之间完成，得10分； c、30日以后完成，得0分。 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权重都为10%。 指标名称：重大设计失误 指标定义：对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数 计算公式：当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次，减少5% 权重：10％ 指标名称：现场技术问题处理 指标定义：投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉，填写《现场技术问题处理投诉单》 计算公式：产生投诉次数每发生1次，减少5% 权重：10% 3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百
分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为