做到对集体尽责
——学生案例分析
一、背景情况
人不是孤立存在的，总是生活在一定的集体之中。做好集体的工作，就是对集体尽责的是主要的体现。
在我们的身边,经常会有一些学生生活草率、做事不认真、学习马虎、过分关注自我,心中无他人,做事不计后果,责任意识淡薄,责任感缺乏。他们只重视行为过程本身。而对行为所导致的结果,全然不顾。在这里，我以发生在我们班的一件事情与大家探讨。
二、案例陈述
围绕我们学校“心系健康，赢在习惯”、“动起来，让每个生命更精彩”的办学理念，每天都有长达一小时的大课间活动。而大课间活动对同学们的要求是：出汗、微笑。但是我们班总有那么几个男孩子在大课间活动的时候不认真，常常在做操的时候，要么不停的说话，要么懒得连手也不动一下。基于他们的“优秀”表现，我们班开学的前六周都被扣掉了运动星，严重影响了我们班的班级考核。很多积极的女生一直给我抱怨，她们参加了学校的很多活动、比赛，为班集体加了很多分，为什么开学到现在还是连一次金星（金星包括自律星、运动星、环保星）都没有拿到过，其实问题就在这几个懒散的男生身上。在同一个班集体中，积极和懒散形成了鲜明的对比，对集体的责任感在此充分体现出来。我私底下找了那几个孩子谈话，将女生的抱怨告知他们，同样是这个班的一份子，别人为这个集体付出了很多，但是却被他们现在的表现给否定别人的努力，这是一种不负责的表现，不仅是对自己，更是对他人、对集体不负责任的表现。我用了激将法，“你们能不能拿一次满分给我看？不拖班集体的后腿？”
第二次的课间操，他们有了改进，没有说话，较原来而言，也很有进步，我们终于拿了满分，也拿了金星。可惜，好景不长，到后来又恢复了老样子，他们还振振有词的给我说，他们已经拿过满分了。真的一次，他们就满足了吗？只能证明他们不是没有责任感，只是责任意识薄弱，需要反复加强形成一种良好的习
惯。
当大课间结束评分的时候，低段的孩子都会为自己班拿到的分数发出各种各样的兴奋声与叹息声，身为高段的他们却是唏嘘声一片。这又是两个不同年龄段的孩子对集体责任感的另一种体现。
三、反思与总结
其实我们老师从学生进校的那天起就是开始在培养他们的一种责任感，对自己负责，对他人负责，对集体负责。但是事实证明越是到了高段，个别学生的责任意识、集体荣誉意识却变得淡薄起来，有一种“事不关己高高挂起”的态度。这样的现象相信在各班都屡见不鲜，但我最近才发现对于高段的学生来说更应该加强集体责任感与集体荣誉感的培养并养成一种良好的习惯。
责任感是日常教育教学中潜移默化影响的。首先，让学生们形成“我为人人，人人为我”的集体主义观念。一切正确的行动都是以正确的思想观念作为基础。老子曾说：“将欲取之，必先与之”，此话不假。农民没有春天的播种，就不可能有秋天的收获。同样，你不帮助别人，也难以从别人那里得到帮助。帮助别人其实就是在帮助自己。一份付出，一份收获。而且帮助别人是你自身能力的一种体现，也是你自身能力提高的途径。其次，要有强烈的集体荣誉感，高度的集体责任心，关心集体荣誉，遵守集体纪律（课堂纪律、课间纪律），维护校园、教室卫生。再次，在活动中为集体争光，强化责任意识。顾明远先生说：“教师的发展在课堂上，学生的发展在活动中。”活动对学生教育常常是最有效的，加强在活动中培养学生的责任意识与成果意识。最后，热心为集体服务，承担并努力完成集体交给的任务，学会对他人和集体负责。在工作岗位中锻炼责任意识。责任感不是天生就有的，而是实际活动中锻炼出来的。岗位炼意识，岗位出人才。落实“事事有人做，人人有事做”。
培养责任心从培养责任行为入手。责任心以认识为前提，以情感为基础，靠意志来维持，通过行为来体现。根据学生不同的年龄特点，开展各项活动，给学生创造承担责任体验责任的机会，使他们在实践中不断增强责任意识，养成良好的责任行为。责任心训练要经常抓，反复抓。培养责任心和习惯是一个长期的工程。一个好习惯的形成、一个不良习惯的矫正，都不可能通过一次活动、一次谈话中就能收到立竿见影的效果，它是在长期的、曲折的过程中不断进行培养与矫
正的，要靠顽强的毅力和意志。因为孩子无论干什么事情都会有反复，缺少定性，老师在这时作为外界因素就要给予引导和鼓励，孩子一旦有了这样外在的刺激，就会做出相应的反应。同时每一个人的认真程度不一样，刻苦程度不一样，养成的习惯不一样，所用的时间也肯定不一样，教师应该切实做到“因材施教”，让学生做到对集体尽责，最终实现学生良好习惯的养成。
电子科大附属实验小学陈媛 2010年12月17日
组织文化案例分析 1、分析案例的基本方法 分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发: 1. 当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设 身处地的去体验，与主角同命运。 2. 全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 3. 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。 2、案例分析的具体技巧。 案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析(包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。)第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。 案例分析过程包括五个主要步骤: 1. 确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。 2. 确定是否还有与已找出的关键问题有关。 3. 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三种具体的分析方法: 1. 系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产 出因素的一个系统。 2. 行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。
3. 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备 选方案。 4. 明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。 5. 将分析转化为口头发言的有效形式。 3、分析案例应注意的问题。 1. 在案例分析中要做好学习记录; 对撰写案例的方面分析报告要简明扼要,一针见血,开门见山,一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来,并成为报告的主题。组织文化案例分析 案例:大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理
心血管疾病医药护治疗团队合作模式和案例分析考试 返回上一级 单选题（共 8 题，每题12.5 分） 1 . 妊娠期高血压可选择的安全有效的降血压药物是 A.拉贝洛尔 B.哌唑嗪 C.卡托普利 D.氯沙坦 我的答案： A 参考答案： A 答案解析：暂无 2 . 阿司匹林肠溶片那种服用方法是推荐 A.空腹 B.饭后 C.和饭一起服用 D.空腹或饭后都可以 我的答案： A 参考答案： A 答案解析：暂无 3 . 哺乳期高血压可以服用的降压药物是 A.硝苯地平 B.哌唑嗪 C.卡托普利 D.氯沙坦 我的答案： A 参考答案： A 答案解析：暂无 4 . 本次分享的北京协和医院心血管内科的医药护合作模式的病种是 A.冠心病 B.高血压 C.血脂异常 D.心衰 我的答案： A 参考答案： A 答案解析：暂无
5 . 根据 201 6 年美国 CDC 统计的患者的用药依从性数据，最后坚持长期服药的患者的比例是 A.100% B.88% C.76% D.47% 我的答案： D 参考答案： D 答案解析：暂无 6 . 欧洲高血压学会和欧洲心脏病学会发布的哪个疾病的管理指南明确提出：药师参与可提高患者的 依从性。 A.冠心病 B.高血压 C.血脂异常 D.心衰 我的答案： B 参考答案： B 答案解析：暂无 7 . 根据 2015 年的美国心脏病学杂志报道，自2004.1-2005.12 入选的 2046 例 ACS 住院患者，观察其 5 年死亡率及MACE （主要不良心血管事件）发生率结果：无论STE-ACS 还是 NSTE-ACS 患者， 5 年再发 MI 事件超半数发生在多长时间内。 A.1 个月 B.3 个月 C.6 个月 D.1 年内 我的答案： D 参考答案： D 答案解析：暂无 8 . 妊娠期高血压的高危因素不包括 A.精神紧张 B.天气寒冷 C.自身疾病 D.天气暖和 我的答案： D 参考答案： D 答案解析：暂无
案例分析：小组协作方式 通过案例可知，该机床厂自推行目标管理之后，企业经营管理得到了改善，企业内部潜力得到了充分挖掘，企业的应变能力随之增强，企业素质也行应得到了提高，并且取得了较好的经济效益。这说明，目标管理在企业运行中至关重要。那目标管理如何具体实施，这也将成为组织所要探究的问题。对此，本人将从以下几个方面去阐述。 一、首先，我们应注意目标制定的原则。 根据案例可知，该厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行。分别是目标制定阶段，目标实施阶段、目标成果评定阶段。第一个阶段是目标制定阶段，一般来说，组织目标的制定应遵循以下三项原则，互惠原则、评估原则、选择原则。 （一）互惠原则，即目标对所有参与者都有利，那在案例中应表现为，该厂的目标既要有利于服务对象，还有有利于该厂的员工，同时还要有利于该厂的决策层以及领导层。 （二）评估原则，即运用能够进行测量的技术特征以评估目标的实现程度。那该厂的目标制定一定不能过于笼统和抽象，目标的实现程度应该是可以衡量的。例如可以将总目标设定成应生产多少件产品，员工出勤率应达到多少等。 （三）选择原则，即组织在确定目标时应遵循选择最优目标的科学程序。例如该厂将目标细分为三个步骤，分别是总目标的制订、部门目标的制订、目标的进一步分解和落实。全厂首先是制定一个总的目标，然后各个部门又根据总的目标制定部门目标，通过层层分解，层层落实，部门到个人这样一个过程，最终使得总目标落实到了每一个人身上。 二、其次，在目标管理中，我们还要注意目标实施的方法。 目标实施也是该厂目标管理的第二个阶段。该厂在目标实施过程中，主要抓住了以下三项工作：自我检查、自我控制和自我管理、加强经济考核、重视信息反馈工作。 （一）加强自我检查、自我控制和自我管理。由于该厂每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
团队建设案例分析 一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习 人力资源老师布置了一个小组学习的任务，自由组队，七个人左右，任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次，主要是确定案例，然后讨论相关任务分配，最终在讨论的基础上达成共识，形成小组成员分工：韦雪杰—制作、组合PPT内容；郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路；陈燕军—激励模型；丁晓莉—达到绩效两条路；张维玮—猫和老鼠案例；吴涛：绩效管理与绩效考核部分；李玉芬—考核制度与报酬制度构建。 在此期间，张维玮要第一个完成任务，因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行，不过其他的组员也不是就干等着，我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例，最后经过张维玮的总结，案例终于出炉了，接下来就是大显身手的时候，各个成员都在使出浑身解数，尽力把自己的事情做好，但是中间这个过程，某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法，导致各个成员之间的结果有少许脱节现象，这就要辛苦韦雪杰了，因为她要很有机的把这些东西组合在一起，而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果，由于事先没有充分熟悉最后的结果，导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。 不过，总体来说，这次学习小组的合作还是成功的，至少从老师的成绩评判来说。二、团队建设案例分析 （一）团队建设成功的原因分析 单打独斗的时代已经过去了，现在的组织需要的是一个高效的团队，更需要的是一种团队合作的精神。 1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。 要获得专业化任务和分工的好处，需要的是踏踏实实的做事，分工有明确的责任，这样就可以减少扯皮现象，带来效益的提高。 这次小组学习阶段，每个成员都有自己的任务，相应的也就要承担任务下的相应责任，更好的事小组成员兢兢业业，没有出现过打酱油的现象，这样要取得分工的效果那是很简单的； 2、小组成员人数适中，且没有等级制的干扰。 团队成员的人数过多，会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象，学习小组不是一个等级式的组织，也就不存在等级制下的控制消耗问题，各组员间沟通交流的渠
案例1： 某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目。该项目部的成员主要来自工程部，也有来自财务部负责项目建设资金管理的财务人员，以及来自人事部负责项目人事管理工作的职员。 工程进入施工阶段后，为保证后续施工连续进行，必须事先采购大量的材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们认为大量地提前采购材料加大了资金成本，这将影响到财务部资金管理目标的实现。因此他们拒绝为提前采购提供资金，为此他们之间产生了严重的分歧。 项目经理也很快地对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量的安排上不能满足项目施工的需要，甚至开始怀疑他们的工作效率了，而人事部门的工作人员则感到很委屈，他们认为造成上述情况的责任在工程部，因为工程部没有给人事部及时提供人力资源计划。人事部经理认为，项目经理只从有利于项目的角度考虑问题，而他们必须从公司整体运作来进行人员调配，而不是只服务于一个项目。 案例2： 某公司在当地是从事建筑项目施工的著名企业，由于公司常年承接大量的工程建设项目，该企业采用了在总经理领导下的项目式项目式组织作为公司组织管理模式。公司按生产规模成立了12个项目部，每个项目部都按项目施工管理的要求配备了相应的职能部门，如工程部、质检部、安全部。。。，每个部门都配备了专业技术人员，负责本部门的工作，项目部负责公司不同项目的实施。 在日常管理中，公司为了提高其整体经济效益，实现资源的有效配置，由公司协调项目部的资源配置，根据项目不同的施工阶段，在各项目上灵活地调配特殊的专业人员、专有设施和设备。从公司的角度看，这是一个很科学的管理措施，但是项目部为了自己的利益去暗中抵制公司的调遣，采取一种宁取勿予的态度。 案例3 某公司是专门从事工程施工的在大型专业化公司，公司技术力量雄厚，在社会上有很好的声誉，每年都可承接到大量的工程项目。为更好地管理项目，该公司成立了工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，每个部门都配备了专业技术人员，为项目提供人员、技术支持。同时又针对项目成立了以项
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
团队协作工作总结,心得(含团队协作问 卷调查,案例分析) 篇一：团队意识及协作能力调查问卷 团队意识及协作能力调查问卷 1.在你和小组成员合作时: A与人合作的态度诚恳,也积极协助及支持他人,顺利完成工作 B与人合作的态度良好,常常支持他人,顺利完成工作. C能够与人合作,提出协作 D未能与组员充分合作,影响全体的工作 2.对于小组约定的会议: A准时出席小组会议.愿意迁就全体决定的会议时间 B准时出席大部分的小组会议 C间或缺席会议,间或会迁就整体协定的会议时间 D甚少出席会议,或经常迟到早退.会上,未能集中精神 3.对于小组安排的工作: A工作尽心尽职,无需催促,就能完成负责的工作 B工作有一定的素质量,并能准时完成工作 C尚算负责,工作虽间或延迟,但无碍整体进度,而工作质量,仍须改善 D往往依赖他人,也未能按工作进度完成任务
4.对于小组其他成员发表与自己不同意见时: A耐心凝听他人的意见,鼓励及支持新意见.尊重整体的决定,依照协定办事 B会凝听别人的意见,也会支持他人的新意见.能遵从整体的决定及协议办事. C不会干预他人发言,也不抵抗他人的建议,行事大致依从整体的决定. D不会理会他人的意见,行事往往只按个人喜好及决定. 5.你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？ A人际交往能力和交际常识 B团队工作经验 C能带动他人完成共同的工作目标 D个人才干和人格魅力 6你认为管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？ A绝对不能，一定要说明理由，否则不服从 B可以接受。会服从安排 C会服从安排但不认同管理人员的做法 7.假设你是某个学生团队中的一员，你如何看待自己在团队中的作用 A你是团队不可缺少的一个部分 B你是团队的核心力量 C没什么实际作用，挂名而已
案例1 骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2 公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示：
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
[案例6-1] 吉星保险公司 人物： 冷科长——吉星保险公司赔偿支付科科长。男，40岁。工作认真，性格内向。 牛先生——吉星保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，38岁。业务能力强，脾气倔犟。 中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午2点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在办公室吃一份盒饭，要么推迟一会儿回家吃饭，以便把这项急件突击出来。其实，这项工作并不复杂，它要求在一大摞保险卷宗里，把几件事故索赔案卷查出来。冷科长知道，这件事情对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。可是，牛先生表现出了明显的不情愿。他说：“对不起，我还要到银行去一趟。而且，我还想趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。” 冷科长非常不满地说：“你怎么总是这样，每次让你干点儿工作，你就有事，你的事可以挪到下午办嘛。” “午休时间是所有职工都应享受的权利，你没权占用。”牛先生也气冲冲地顶了回去。两人就这样争执了起来。 冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前赔偿支付科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是，上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不像前任科长那样热情、开朗。他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他，他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生由于没有当上科长对他充满了敌意。像牛先生这样一个业务能力强的人，准会讨厌一个外行来领导他。前一段发生了一件事，更加深了他们彼此之间的猜疑、隔阂。 事情是这样的，牛先生突然得了流行性感冒，高烧不退，病得不轻，遵医嘱病休在家。在他休息的第四天，接到冷科长的电话，问他好了没有，能不能尽快回科里上班，因为人手不够，工作都积压了起来。牛先生回答说，他的病还没有好，还在发烧，医生给他开了一周的病假，还需要休息几天才能上班。碰巧，第五天天气特别好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活动活动，就骑上了他儿子的自行车，顺着大街蹬到一家修车铺修理车的链条。这里距他家只不过10分钟的路程。可是，就在他修好自行车要离开的时候，一抬头看见冷科长正骑着自行车驶过。他敢肯定，冷科长也看见了他。 当下一个星期他回到科里上班时，他觉得应该向冷科长解释一下。 “冷科长，上周我去修车，是……”牛先生结结巴巴地开口了，一看到冷科长冷若冰霜的脸，他不知道怎样说下去。 “好了，不用说了，我都知道。病好了就上班吧。”冷科长不等他说完就走开了。 牛先生不知道冷科长都知道了什么，反正他知道冷科长是不会相信他的。 又过了几周，科里有个高级赔偿分析员的职位出现空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职务。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“提升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责任感。你的确是这里最敏锐的分析员之一。但这个职位要求个人是具有高度的责任心，而你当了这么久的雇员，在这方面表现太一般了。” 科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢休。牛先生生性倔犟，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。反正他是不能再与他共事了。
成功团队案例分析 2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹，“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。 郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。 第一：相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。 第二：志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系；复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。 第三：各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，她都很有一套。”
组织工作有关案例分析 案例一： A消防大队举行党的基层委员会换届选举，要选举出新一届党的基层委员会（5名委员），经大队上一级党组织B 消防支队党委确定了7名基层委员会委员候选人。×月×日，大队召开党员大会进行基层委员会选举，大队共有15名党员，当天参加选举会议的有12名党员（其中1人为预备党员、1人受留党察看处分并在留党察看期内），通过选举，有5名候选人获得超过6票的赞成票；随后，党员大会又从5名当选的基层委员会候选人中通过等额选举选举出了书记和副书记。选举过后，A消防大队党委将基层委员会及其书记、副书记选举结果上报B消防支队党委进行审批。 分析该案例，回答下列问题： （一）B消防支队党委会批准A消防大队党委的选举结果吗？为什么？ 答：不会批准。因为存在以下错误： 1、7名候选人不是由上级党组织确定，而是由A大队
基层委员会研究确定。 2、换届选举前应向上级党组织报告，经同意方可进行，选举前还应对党员进行选举教育。但此案例中，这个程序缺失。 3、参加选举的到会人数不符合要求，有选举权的到会党员未达到应到会人数的五分之四。 4、书记、副书记由新产生的基层委员会进行等额选举产生，而不是由党员大会选举产生。 （二）党的基层委员会每届任期几年？延长期限一般不超过多长时间? 答：3年，延长期限一般不超过1年。 （三）哪类党员没有表决权、选举权和被选举权？ 答：预备党员和受留党察看处分且处在留党察看期间的党员。 （四）简述党的基层委员会换届选举的工作流程？ 答：（《组织工作实用手册》第27页。） 1、选举前的准备：党的基层委员会研究新一届党的基
层委员会候选人，讨论通过工作报告；书面向上级组织请示报告；进行选举教育；有关会务准备，如制作选票、准备票箱、布置会场。 2、召开党员大会进行选举：统计到会人数、宣布会议是否有效；讨论通过上届党的基层委员会工作报告；公布候选人名单并介绍情况；推选监票、唱票、计票人；清点人数、检查票箱、分发选票；填写选票、投票、唱票、计票；宣布选举结果。 3、选举大会后的工作：召开新一届委员会，选举产生书记、副书记，研究确定委员分工；选出书记、副书记，确定委员的分工，书面报上级党组织审批；做好候选人的思想工作；做好会议材料、原始资料的存档。 案例二： 战士小张，男，25周岁，共青团员。×月×日，小张向所在单位A中队党支部提交了入党申请书，A中队党支部经研究认为小张符合入党积极分子的条件，确定其为入党积极分子，并指定两名正式党员作为小张的入党积极分子培养联
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊