第一章战略、组织变革与企业制度
1
人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础
．．。[判]
人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于
人力资源战略、组织结构和公司制度。[判]
第一节人力资源战略
人力资源战略，其实质
．．是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判]
将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含3方面：目标、计划和部署。[判]
组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能
．．在于分工和协调。组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判]
企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生
命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件
．．．．；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场
后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件
．．．．。[判]
企业应采取的主要战略（4个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。[判/单/多]
战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。[判]
针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判]
从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3类），三类战略都必须与人力资源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏重于人力资源战略支持。[判]
战略管理模式图：（顺序）[单]
反馈
战略制定战略实施战略评价
企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶段。[多]
人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持3个层面。在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根本
．．。[判]
在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。
第二节组织变革与企业制度
组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。[判]
组织变革的原因（3个）：
1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化等。
2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。
3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。[多] 企业需要进行组织变革时，会呈现4种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；
4、企业员工缺乏创新精神。[多]
组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判]
组织变革的目标（4个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、组织效能的提高。[多]
组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判]
科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判]
组织变革的内容（3项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多]
组织变革的程序（8道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多]
组织变革（3个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻3个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多]
分享式变革模式由6个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多]
组织变革的策略一般包括3个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。[多]
人力资源管理模式变革的内容包括5个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线
企业制度是以产权制度为基础
．．的企业组织制度。[判]
．．和核心
市场经济国家存在3种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司和股份有限公司。[多]
企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织
．．．．。[判]
日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判]
德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、监事会两个委员会。[判]
股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多] 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判]
有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限
．．的经济
责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准
．．．．50个。[判]
．．．可以超过30个，但最多不得超过有限责任公司的主要特点（2个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要半数或2/3以上的股东同意。[多]
在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要
组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型
．．．的存在形式。[判]
．．．和最普通
股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力
．．．．机
构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策
．．机构。第三层次是
经理层，是执行
．．机构。[多]
股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；（3）来自中介机构的监督。
第二章人力资源规划的制定和实施★2
任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源。[判]
第一节人力资源规划的影响因素与制定程序
对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判]
企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多]
人力资源规划的制定程序（5道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面]
人力资源信息的主要内容（4个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多]
第二节人力资源供求预测
人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单]
定性预测方法（2个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单]
（1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单]
（2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，一般重复3~5次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面]
使用德尔菲法应遵循的原则（6项）：
1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。
2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。
3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。
4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。
5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。
6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们的支持。[多/面]
定量预测方法3（2个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单]
人力资源的（2个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判]
外部人力资源市场因素（5个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多]
企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多]
企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。[单]
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4
第三节人力资源供求平衡
影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计划；4、制定关键人才晋升图。[多/面]
第四节人力资源规划的实施
五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判]
五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是：
1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。
2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。
3、企业的文化特征。
4、企业发展战略。
5、工作的组织方式。[多]
内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。[判]
第三章工作分析与工作再设计★
第一节工作分析5
一、工作分析的内容
工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段
．．．．。具体地说，
工作分析就是一种活动
．．，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信．．或过程
息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动
．．．．。
3只需掌握概念即可，无需掌握计算。
4要求看懂表。
5工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人
任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的。
二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的．．．．在于撰写工作描述和职务规范。 1、工作描述
工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单．．．．。它是工作分析的直接结．．． 果
。[单]
2、职务规范
职务规范，是一个人为了完成某种特定．．的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目． 录清单。[单] 单/多/项/面] 三、工作分析的方法
工作分析的方法（5个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。
观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象．．．．．．
（一个或多个任职者）的作业活、动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。
工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。
访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛．．．．
的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。
关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征．．．．或事件．．
。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
第二节工作再设计
工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有
．．的工作内容、工作流程、工作职
责、工作关系、合作方式等进行变革
．．．。[判/单]
．．和再设计
一、工作再设计的方法
工作再设计的4种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多]
（1）工作轮换
工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪）
优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。
缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。
（2）工作扩大化
工作扩大化，也就是通常所说的横向
．．工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。
工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。
（3）工作丰富化
工作丰富化，是对工作内容的纵向
．．扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。
管理人员应采取（5项）措施使员工的工作得以丰富化：
①组合工作任务；
②建构自然的工作单元；
③建立员工——客户关系；
④扩大纵向的工作负荷；
⑤开通信息反馈渠道。[多/面]
（4）工作专业化
工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作
责任的垂直
．．深化。
特点（3个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限度地提高了员工的操作效率；
②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多]
在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作自主权；④反馈；⑤培训。[多]
二、从工作再设计到业务流程再造
不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单位层次的原因和实施层次的原因3个方面。[判]
工作再设计已经从职位层面上升到以下3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判]
1、组织层次的工作再设计——企业重组
企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3方面）。[判]
2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造
流程再造的支撑点主要包括3个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。
3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力
压力主要来源于3个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状。
减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3点）
（1）可供选择的工作时间方案。
（2）设置现实可行的目标。
第四章人力资源会计
人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量
．．。[判]
．．和反映
第一节人力资源会计概述
人力资源会计产生于20世纪60年代末70年代初的美国。[判/单]
人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企业的需求。[多]
人力资源会计建立在3个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。[多]
人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。
对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为群体价值计量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。
个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3）拍卖价格法。[多]
第二节人力资源成本
一、成本的概念和种类
成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和
．．，是为取得预期的收益而必须付出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付成本等多种类型。[多]
重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得
．．．．某项资产所需要的全部费用支出。
按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。
二、人力资源成本的种类（8种）
1、人力资源原始成本和重置成本
人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。
人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。
2、人力资源直接成本和间接成本
人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工、离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。
人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
3、人力资源实际成本和标准成本
人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。
人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段，具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准，有利于评价企业人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。
为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分，分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本，起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。
4、人力资源机会成本和估算成本
人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。
人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济活动有关联。
第三节人力资源成本核算方法
一、人力资源原始成本的核算方法
人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多]
开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。[单/判]
人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判]
脱产培训有3种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多]
二、人力资源重置成本的核算方法
[多/面]
第四节人力资源成本核算程序
人力资源成本核算程序（4道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多]
人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资料；五是人力资源规划方面的资料。[多]
反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表等。[多/面]
●9★
第五章招聘准备
第一节岗位胜任力分析
一、岗位胜任力的概念
哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。
岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分
．．．．优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
8项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判]
第二节招聘策略[多/面]
一、招聘策略的规划（5点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工
二、招聘的人员策略（4点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。
三、招聘的地点策略（3点）：1、招聘范围2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。
四、招聘的时间策略（2点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3月份岗位最多，10月份中
高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。
第三节招聘来源和渠道的分析与选择[案]
1
10重中之重。
11必考。
①从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的；
②从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创
造力；
③从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能；
④从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。
（2）不足（4点）：
①员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结；
②可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象；
③可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没；
④有可能出现“裙带关系”的不良现象。
2、外部招聘
（1）优势13（5点）：
①新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；
②在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识；
③外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用；
④也是一种很有效的交流方式；
⑤可以在全社会范围内优化人力资源配置。
（2）不足（6点）：
①筛选难度大，所费成本高；
②需要花费较长的时间来进行培训和定位；
③容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心；
④有可能出现“水土不服”的现象；
⑤“中转站”的风险；
⑥“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。
3、
二、招聘渠道的分析与选择
1、内部招聘的方法（3种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。
2、内部招聘的渠道（4条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4）职位转换。
在内部进行职位公告时必须注意6个问题：①资格问题；②内容和范围；③应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间；④减少对原有雇员的负面影响；⑤保证公开性；⑥时间安排。[多]
3、外部招聘的渠道（5类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）；（2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面]
第六章招聘实施
第一节人员选拔的主要方法及其应用
一、结构化面试14
1、结构化面试
2、结构化面试题目的种类（6种）[单/多]
（1）背景型
题例：请用2-3分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。
（2）智能型
题例：某女士在某商店买了一条项链，定价9880元，她付给商店1万元支票一张，当时该商店没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金1万元，并把120元找给该女士，但后来另一家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回1万元现金，同时还要多付出15元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为4940元。问该店实际损失了多少钱？
（3）情景型
题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有5分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？
（4）行为型
13*有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。
题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？
（如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦恼过并且对你影响较大的一件事？
（追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？
（5）意愿型
题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？
（6）作业型
题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考1分钟后，讲讲今天会谈情况的报告怎么写？
4、结构化面试中的追问策略
运用追问的一些具体策略（4点17）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地运用追问方式（4种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。
二、评价中心技术
1、评价中心简介
评价中心是一种综合性
．．．的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能
力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是
．．．评价中心最有特色的评价方法。18[判]
2、评价中心技术的产生与发展
评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威的心理测验。
3、评价中心技术的特点（10点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、
⑦标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多]
4、评价中心的测试方法（8个）：[多/面]
（1）文件筐测验
文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。
公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟。
（2）小组讨论
小组讨论的具体分为4类：[单]
①根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论；
②根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论；
③根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论；
④根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。
（3）角色扮演
角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的
．．．管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要
了解被评价者的心理素质，而不要
．．根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因素很多，不足以反映一个人的真才实学。
（4）即席演讲
（5）管理游戏
（6）面谈模拟
（7）书面案例分析
（8）事实判断
5、设计评价中心应注意的6个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务；（3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也是一个非常重要的问题。
6、使用评价中心应注3个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平高、
15重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有3个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。
16本教材有三大原则：1、面试原则：STAR原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则：SMART 原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。
17第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。
18*评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评
有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。
三、如何制订人力资源测评方案
1、测评方法的选择
选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。
2、测评程序的设计
人才测评选择、实施的主要程序（9步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评；（3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资回报。[多/案/面]
第二节招聘风险的控制
一、招聘风险的类别（4种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风险；4、招聘回复的速度风险。[多]
二、控制招聘风险的方法（2个）
1、（方法一）履历分析
2、（方法二）背景调查19
如何做背景调查：
（1）背景调查的必要性
对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。
（2）背景调查的时机
背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。
（3）背景调查的内容设计
内容应以简明、实用为原则。
雇前背景调查包括4个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚度调查。
3、背景调查的方法（3个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理部门。
4、调查工作如何取得应聘者的谅解与配合
对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查，取得应聘者的谅解与配合。
第七章员工调配与晋升
第一节员工调配
一、员工调配的含义和作用
1、员工调配的含义
员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动
．．．．，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。
2、员工调配的作用（5点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施人才
资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。
二、员工调配的原则和类型
1、员工调配的原则（4条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4）照顾差
异。
差异主要包括5个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。
2、员工调配的类型（4种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。[多]
三、员工调配的程序
1、凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应
向员工本人说明情况，做好协调工作。
2、凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5步）：（1）本人提出申请，填写调动审批
表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办理调动手续。[多]
第二节员工晋升
员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的
．．．员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的
活力具有非常重要的意义。[判]
一、员工晋升的意义（3点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。[多]
二、员工晋升的原则
1、国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。[判]
2、企业员工晋升原则（5条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则；（4）“阶
梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。
三、员工晋升方式（4种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多]
第八章员工离职管理
第一节员工离职问题的处理
一、离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。
二、离职面谈：
（一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。
标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要
．．．．的一环。
（二）离职面谈
1、员工提出辞职时，管理者需要注意的3个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员工解
决困难，把他们争取回来。
2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束后的
作业。
第二节降低员工流失率的策略（4方面）[案/面]
一、员工稳定性分析模型
二、控制员工流动从招聘开始（5点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。
三、减少员工流失的物质激励措施（2方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。
四、减少员工流失的精神激励措施（3方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意留员工。
第九章现代人力资源培训与开发
第一节人力资源培训与开发的新趋势
一、现代培训与开发的概念
培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。
二、人力资源培训与开发的新趋势
当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多]
1、培训目的：更注重团队精神。
2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。
现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。
3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。
对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多]
4、培训模式：更倾向于联合办学。
第二节人力资源培训与开发系统
一、培训与开发系统设计的依据
人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点
．．．和依据
．．。
二、培训与开发系统的管理
培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实施以及④培训效果评估四个环节。
培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点
．．。
企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况；（2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。
担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教
内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体
．．。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。[判]
第十章培训与开发的模式和方法
第一节培训与开发的模式[多]
一、“学习型”组织的培训模式
1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。
2、重视个人学习及其成长环境的建设
3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10项）：
（1）高层管理者重视审视学习的效果与过程；
（2）分析组织内部的学习环境；
（3）制定学习培训的实施计划；
（4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用；
（5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员；
（6）从各种可能的方面支持学习；
（7）提高全员学习的能力；
（8）开展团队学习；
（9）鼓励开放性学习；
（10）根据学习的需要分配工作。
二、高级主管培训模式
三、系统型培训模式
系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。
1、系统型培训模式的（4个）特点：①以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部过程；②培训是一系列连续性的循环步骤；③以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。
2、系统型培训模式的（5个）基本步骤：①制定培训政策；②确定培训需求；③确定培训目标与培训计划；④实施培训计划；⑤对计划需要进行全面的审核和评估。
四、高级杠杆培训模式
五、过渡型培训模式
六、持续发展型培训模式
持续发展型培训模式，又称IPM模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。
1、持续发展型培训模式的（4个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于实现可持续发展的一系列相关活动。
2、持续发展型培训模式的（7点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。
第二节培训与开发的方法
一、培训的基本方法[多]
1、讲授法
（1）优点（3个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。
（2）局限性（3个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。
2、实践法
实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、
技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍
．．．．。
实践法的（2个）主要优点：①经济；②实用、有效。
实践法分为以下四种类型：
（1）工作指导法
工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。20
（2）工作轮换法
（3）特别任务法
特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单]
①委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培
训方法。一般“初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门。
②行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研
究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会。
（4）个别指导法
①优点（5个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；2）有利于新员工尽快
融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良
的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多]
②缺点（4个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，
从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良
的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多]
3、自学法
4、模拟法
5、游戏法
6、拓展训练
7、网上培训
（1）优点（4个）：①无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；②可及时、低成本地更新培训内容；③可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，
提高学员的学习效率；④进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工
作。
（2）缺点（2个）：①要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；②某些培训内容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。
二、能力开发的方法
1、分析判断能力的培训方法——案例研究法
案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理。
案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3）案例必须有明确的目的。
解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉⑦实施。21[单]
2、管理能力的培训方法[多]
（1）监督能力提高法
此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为最基层
．．．的管理人员。
培训的具体方法（3个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。
（2）管理者训练
（3）管理竞赛法
3、开发创造力的培训方法[多]
（1）头脑风暴法（又称智力激荡法）
通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。
以会议讨论的形式……此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富
有创造性的工作环境。
（2）川喜二郎创造力开发法（简称KJ法）
通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类，形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最
终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。
（3）假想构成法
是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。
4、人际沟通能力的培训方法[多]
（1）敏感性训练法（又称T小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。
（2）交往分析法：是由美国人开发的小团体心理治疗方法。
（3）面谈沟通训练
第十一章培训与开发制度及规划的制定★
第一节培训与开发制度的制定
一、企业培训与开发制度的内容
二、企业培训与开发制度的制定[案/面]
（一）新员工入职培训制度
1、入职培训制度的作用（2点）：①有利于新员工快速融入企业，进入工作角色，熟悉工作流程，
提高新员工的工作效率，缩短新员工从学习到产出的周期；②有利于员工队伍的团结。
2、制度内容（7点）：①培训的意义和目的；②参训人员的资格界定；③入职培训的主要责任划
分（部门经理还是培训管理者）；④入职培训的基本要求（内容、时间、考核等）；⑤入职培训的程序；
⑥入职培训的方法；⑦对不能参加入职培训情况的处理。
3、制定时的注意事项（2点）：①制度的制定要充分考虑各部门、各岗位的特点，在程序与方法
的制定上要切合实际；②在制定过程中要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其它各部门经理人员共同商讨，以便于该制度的贯彻执行。
（二）岗位培训制度
1、岗位培训制度化包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培
训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。它将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来，为实现培训与用人在制度上衔接配套创造了有利条件。
岗位培训制度由①管理制度，②教学制度，③考核制度，④评估制度，⑤劳动、人事、工资制度，
⑥岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
2、制度内容（7点）：①培训的意义和目的；②参训人员的资格界定；③培训的主要责任划分（部
门经理还是培训管理者）；④岗位的培训体系（课程体系或内容、时间、考核等）；⑤岗位培训的程序；
⑥岗位培训的方法；⑦培训结果的使用。
3、制定时的注意事项（2点）：①岗位培训制度是企业培训制度最基本
．．．的组成部分。制
．．．和最重要定好制度的基础工作是岗位培训内容或课程体系的确定；②岗位培训是企业员工培训的一种基本形式和工作重点强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按岗位需要进行培训。岗位培训的实质是要提高从业人员总体素质。
（三）培训考核评估制度
1、制度内容（10点）：①被考核评估的对象；②评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；③
评估的主要方式；④评估的评分标准；⑤评估的工作流程；⑥结果的签署确认；⑦考核结果不同意见的申诉；⑧结果的备案；⑨结果的证明（发放证书等）；⑩考核结果的使用。
2、制定时的注意事项：评估是培训发展循环的中心环节
．．．．。就企业培训目的而言，提高参训人员的知识、技能水平，转变其工作态度是核心内容。企业的培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训奖惩制度的确立提供依据，以及规范培训相关人员行为两种目的。
（四）培训机构内部管理制度
1、制度内容（6点）：①制定制度的目的；②制度的执行组织；③制度的执行程序；④培训机构
的内部分工与权责关系；⑤机构内部管理的条款；⑥批准和执行。
2、制定时的注意事项（2点）：该制度是保证培训机构运作效率和服务水平的保障性规定，①要
与人力资源管理的其他制度配套；②要体现培训服务的规范化，特别是在执行ISO管理系统的企业里，更要严格执行这一制度。
（五）培训奖惩制度
1、制度内容（6点）：①制定制度的目的；②制度的执行组织；③制度的执行程序；④奖惩对象
说明；⑤奖惩的标准；⑥奖惩的执行方式和方法。
2、制定时的注意事项（2点）：奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够顺利执行的关键
．．。①要保证制度的严谨、公平、公正与可操作性；②要保证员工对奖惩制度的重视，一方面奖惩制度要符合公司企业文化，另一方面要加强奖惩制度的执行力度，要将培训与员工的职业发展结合起来，促进培训的健康发展。
第二节制定培训与开发的规划和计划
一、制定培训与开发规划应遵循的原则
制定培训与开发规划要遵循如下原则：资源保障、政策保证、系统完善、针对性强。
制定培训与开发规划的第一原则
．．．．是要寻求足够的资源保障。
二、制定培训与开发规划的（7个）步骤[项/面]
（一）了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿
（一）培训与开发的目标与项目的确定
（二）培训内容的开发：要考虑三点，即要适应需求、要突出能力、要具有超前性。[判]
（三）实施过程的设计
（四）评估手段的选择
（五）培训资源的筹备
（六）培训成本的预算
四、制定年度培训与开发计划[多/项/面]
年度培训与开发计划的（15个）主要内容：1、目的；2、原则；3、培训需求；4、培训的目的或目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；8、培训地点；9、培训形式和方式；10、培训教师；
11、培训管理者；12、考评方式；13、计划变更或者调整的方式；14、培训费用预算；15、签发人。
第三节培训需求分析
一般来说，绩效表现不好无外乎四个方面的原因：（1）知识不够；（2）技能欠缺；（3）态度有问题；（4）其他不可控的因素。[案]
培训需求分析可以采用多种方法，其中包括现场观察员工工作、使用调查问卷、阅读技术手册及其他文献、采访专门项目专家等。[多]
一、培训需求分析的（4道）实施程序[项/面]23
（一）做好培训前期的准备工作
1、建立员工培训档案
2、同其他各部门人员保持密切联系
（二）制定培训需求调查计划
1、培训需求调查工作的目标
2、培训需求调查的内容
3、选择合适的培训需求调查方法
4、培训需求调查工作的行动计划
（三）实施培训需求调查工作
1、发出培训调查通知
2、调查、申报培训需求
3、分析培训需求
4、汇总培训需求意见，确认培训需求
（四）分析与输出培训需求结果
1、对培训需求调查信息进行归类、整理
2、对培训需求进行分析、总结
3、撰写培训需求分析报告
二、培训需求分析报告的撰写
培训需求分析报告主要包括以下（7点）内容：1、需求分析实施的背景；2、开展需求分析的目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果并提供参考意见；
6、附录；
7、报告提要。[多]
第十二章培训效果评估
第一节培训成果的转化
影响培训成果转化的（3个）因素：1、培训项目设计的影响；2、受训者特点；3、工作环境。[多] 第二节培训效果评估的内容与层次
一、培训效果评估的内容
培训成果分成五大类：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。
24
第三节培训效果评估报告的撰写
一、评估报告的结构和内容
评估报告的基本结构和主要内容（6点）：1、导言；2、概述评估实施的过程；3、阐明评估结果；4、解释、评论评估结果并提供参考意见；5、附录；6、报告提要。[多]
二、评估报告的撰写要求
第十三章职业生涯管理
第一节职业生涯管理的基本概念
一、职业生涯管理的重要性
1、职业生涯管理主要包含两层意思：（1）对员工个人而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断地追求理想的职业，更好地完成自己的职业目标计划；（2）从人力资源部门的角度来看，他们应该积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工以多方面的咨询和指导，不断地为员工个人实现个人职业目标创造条件。[判]
2、职业生涯管理的重要性主要表现在以下四个方面：（1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；（2）职业生涯管理是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；（3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；（4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一步分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使
24顺序不能颠倒。
三、职业生涯发展的（2个）新特点：1、员工的职业发展观越来越注重心理上的成功；2、员工必须不断更新知识与技能。
第二节职业发展模式和管理程序
一、职业发展模式：1、纵向发展模式；2、横向发展模式；3、螺旋发展模式。[多]
二、职业生涯管理程序（6道）[案/面]26
（一）员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估
（二）组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估
（三）组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇
（四）提供职业咨询
（五）设定职业目标
（六）制定职业发展行动计划
●
第十四章绩效管理概述
第一节绩效管理的概念
一、绩效管理的定义
（一）绩效的定义
绩效包含效率与效果两层含义：（1）效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；（2）效果是指达到组织的目标。
（二）绩效管理的定义
绩效管理，是依据员工和他们的直接主管之间达成绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程
．．．．。
二、绩效管理的内容[多/面]
（一）业绩考评（定量）
（二）能力考评（定性）
（三）态度考评（定性）
（四）潜力测评与能力开发卡（定性）
（五）适应性考评与适应性卡（定性）
三、绩效管理与绩效考评的（8点）区别[多/面]
（一）两个过程的人性观不同
1、绩效考评：把人当作实现企业目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本懒”，考评就是“鞭
策”之鞭，即通过考评促使员工达到绩效要求。
2、绩效管理：其人性观是现代的以人为本的人性理念，把人当作人，而不是任何形式的工具。当
企业利益和员工个人的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，员工能在被信任、
授权、激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。
（二）两个过程的作用不同
1、绩效考评：通过对个人工作绩效的考评，掌握每个员工的工作情况，以便做出某些人力资源管
理决策。
2、绩效管理：除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导企业全体员
工从个人开始，以致各个部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。
（三）两个过程所涵盖的内容不同
1、绩效考评：只是管理过程中的一个局部环节，并且只在特定的时间进行，强调事后评价。
2、绩效管理：是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行着，伴随管理的全过程，强调全程的
沟通和事后的反馈。
（四）两个过程输出结果使用的主要目的不同
1、绩效考评：输出结果主要用于薪酬的调整与分配。
2、绩效管理：考评结果最重要的用途是员工培训与发展的绩效改进计划。
（五）两个过程的侧重点不同
1、绩效考评：侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式进行。
2、绩效管理：侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。在绩效管理过程中，主管人员和员
工在沟通过程中的地位不断变换，既是发送信息者，又是接受信息者，双方通过交
谈、协商等方式达到有效的沟通。
（六）两个过程的参与方式不同
1、绩效考评：通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，主管人员和员工们都认为
考评只是人力资源管理部门的工作，因而在整个过程中只是被动地参与。
2、绩效管理：员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长
远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。
（七）两个过程达到的效果不同
1、绩效考评：目的就是通过考评得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便按照员工的
业绩对其进行奖励和惩罚，员工们往往不愿意提供真实的信息，使得绩效考评结果
无法全面客观地反映真实情况。
2、绩效管理：主要目的是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，在考评结束以后，还要
针对员工的情况对其考评结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真
正达到提高和改进绩效的目的。
（八）绩效考评是绩效管理的一个分支
四、绩效管理系统27
一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。
绩效管理系统流程的各环节是循环的，没有起点和终点。
（一）绩效计划
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节
．．．。
．．．．．，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点
通常，制定绩效计划的主要依据
．．．．是工作目标和工作职责。[判]
（二）绩效实施与管理
（三）绩效考评
（四）绩效反馈
绩效反馈包含两个内容、两个层面：（1）从内容上看，绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对技校考评结果的应用，即奖励绩效。（2）从层面上看，绩效反馈又分为组织和个人两个层面。从组织层面看，员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证。[判]
第二节绩效管理的组织实施
一、绩效管理实施中存在的（10类）问题[案]28
（一）绩效考评体系设计的非科学性
（二）绩效考评基准模糊化
（三）绩效考评角度单一
（四）对绩效考评体系理解的发散性
（五）考评过程形式化
（六）考评结果无反馈
（七）考评资源的浪费
（八）考评者态度的极端化
（九）考评方法选择不当
（十）考评者心理上和行为上的错误
二、有效实施绩效管理29
（一）绩效计划
1、绩效计划
绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是顺利进行绩效管理的前提
．．。
．．和基础绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。
2、工作目标及其衡量标准
工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。
在目标设计过程中，应注意以下5个方面：（1）个人目标应予部门或团队目标保持一致；
（2）工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主
管达成一致；（3）所确定的目标的表述应简洁明了符合“SMART”目标原则；（4）应确定主
要目标，一般为5~7个；（5）每一个目标都应有可衡量的标准。
3、绩效计划是一个双向沟通的过程
．．。
（二）制定绩效计划的程序
1、准备必要的信息
27绩效管理流程/绩效管理步骤/绩效管理环节
28结合案例材料，找出企业存在的问题，并一一对应。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
第一章电影评论 电影评论是影视专业高考所要掌握的重点。考查方式是针对一部电影或者电影中的某一片段写一篇评论分析。分析影像语言必须掌握一定的视听规律，通过列举实例对视听语言进行详细分析与解读，是这部分内容更加通俗易懂你、清晰明白。 一、电影评论的概念与分类 电影评论的概念 电影评论是一种艺术的再创造活动。观众在观看电影以后对电影的导演、演员、镜头语言、拍摄技术、主题、剧情、线索、环境、色彩、光线等进行分析和批评，并用适当的题目和结构组织成评论分析文章。电影的评论应该包含两个部分，即对影片主旨意义的评论和对视听语言的解读。 要分清楚电影评论与影片观后感的不同。影片的观后感重在写感受，文字是完全感性、主观的，表达方式多以抒情、叙事为主内容多为看完影片后得到的感想与启发。而影评重在“评”，在挖掘了主题之后，应当对主题的表现成功与否，电影所依赖的环境是否真实，人物的塑造是否符合现实生活，以及电影视听语言的运用是否成功等方面展开评价与论述。如果说观后感是在探讨“表达了什么”的问题，那么电影评论就是在探讨“如何表达的”这一问题。最重要的是在得出主题的同时利用一切组成电影的元素来证明所得出的结论。 电影评论的分类 1、细节性评论 细节性评论是最常用、最普遍的一种评论。组要依赖于个人的直觉能力和感受能力。特点是随意性的评论、敏锐的观察、恰当的联想和丰富的想象力。 这类评论的写作思路是： 电影的主演是谁？所饰演的角色是什么？表演得怎么样？主创是谁？编剧、
导演、摄影、剪辑、制作公司是谁？他们还有没有其他为人熟悉的作品？作品给我留下深刻印象的是哪些部分？为什么？我在写作中是否抓住了作品的主要东西？有无遗漏？对影片的描述是否清楚、明晰？对影片的演员、导演及呈现的主题是否认同？如不认同，为什么？说出不认同的理由，要有理有据。我的观点能站住脚吗？影片中的哪些方面可以支持我的观点？还有没有其他能证明我观点的材料？我最想告诉读者的是什么？我在影评中有没有清晰的表达出来？ 2、电影视听评论 这类的评论，考生的评论焦点是影视作品的形式结构等本体的内容，主要是关于影片的结构和风格，或者是影视的叙事形式在影片中的特定表现。分析影视作品的形式、风格、技巧，找出整部影片的叙事模式，发现影片是如何系统化、模式化运用这种技巧的。在整部影片或单一的片段中，技巧的使用或重复或变化，或深入发展或平行对应，都是应试重点应注意的部分。电影评论主要是电影视听评论与主题评论相结合的模式。 3、宏观历史评论 从宏观历史角度入手写作影评主要可以从以下两方面入手。 （1）社会历史取向 从社会历史取向角度入手写作影评事最广泛的使用方法之一。主要运用电影发展的历史及电影发展的社会历史影像，把影片放到社会、历史的脉络中去审视它的历史地位和作用。 （2）社会意识形态取向 社会意识形态取向的影视评论写作主要是从社会的政治意识、伦理道德、美学取向、男女角色的社会地位与性别认同、对待不同民族或种族的态度及宗教对社会生活的影响等方面，分析影视作品中隐藏的相关观念。 宏观历史角度的影视评论的写作思路： 影片想要告诉观众一个什么样的主题信息？在这些信息中，那些是浅显的？哪些是深层次的？主题与现实之间的关系是什么？影片所表露的精神和价值是什么？影片是否制造了某种文化或价值的认同？它使用的是什么手法？在这之间是否存在着国家/民族主义会文化侵略？不同性别/种族是如何在影片中被呈现的？他们在影片中所呈现的形象是被真实再现还是被歪曲曲解？影片所使用
行政管理基础知识点汇总 政府职能的发展变化 自然状态下的政府职能主要为“御外”、“安内”，一方面表现为统治职能的极端强化，另一方面表现为经济管理和社会管理职能的相对弱化；近现代资本主义国家的政府职能主要为“御外”、“安内”、“建设公共设施”；现代资本主义国家的政府职能主要有：提供公共产品和服务，稳定宏观经济，调节社会分配，维护市场秩序。 政府职能的重要地位 政府职能体现了公共行政的本质要求，是公共行政的核心内容，也是公共行政的本质体现，直接体现公共行政的性质和方向；政府职能是政府机构设置的根本依据；政府职能的转变是行政管制体制和机构改革的关键；政府职能的实施情况是衡量行政效率的重要标准。政府职能的实施手段主要是依法行政。 影响与制约政府职能转变的因素 （1）社会环境的变迁。社会环境变迁是决定政府职能转变的外在动因。 （2）公共行政的科学化。公共行政的科学化是政府职能转变的内在动力。要按照统一、精简、高效的原则大力精简机构和人员；要按照权责统一的原则，合理划分和界定各级各部门的事权和职能分工。 （3）技术手段的创新。技术手段的创新是政府职能转变的根本保障。举例：政府运用财政政策、货币政策等工具可以间接、宏观地对市场进行调控；政治科学和管理科学的发展使政府的机构设置和组织运作更加合理有效。 （4）传统行政文化的影响。传统行政文化是影响政府行政职能转变的因素。如何吸收精华、剔除糟粕，克服传统行政文化不良因素所带来的惰性和惯性，是政府职能能否发生实质性转变的重要因素。 政府职能转变的内容 政府职能转变，不仅包括政府职能内容的转变，还包括政府行政职能方式的转变、政府职能的重新配置以及相应政府机构的调整和改革。主要包括以下三个方面： （1）政府职能的外部转移。指政府将不属于自己的职能还给企业以及社会中介组织，防止政府职能的“越位”，将属于政府自己的职能收回，防止政府职能的“缺位”。 （2）政府职能的系统转移。在纵向层级之间要按照必要的集中与适当的分散相结合的原则，合理划分各级政府的职能范围，明确各自的权力和责任；在横向部门之间要按照相同或相近的职能由一个部门承担的原则，合理配置和划分政府部门之间的职责分工。要在管理运行上按封闭原则进行分类。 （3）行政管理方式的转变。行政管理方式，即政府行使能的方式，包括工作方式、工作作风、运行程序等，管理手段的转变，就是将传统计划经济体制
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
行政管理学复习题 行政0803班 第二章行政环境 一、名词解释 1．行政环境指政府管理的环境，即围绕行政活动和行政现象，能直接或间接作用和影响行政活动的各种客观因素的总和。 2．自然环境指在行政系统外、未经人工制作存在的事物。它包括地球环境和宇宙环境两方面。 3．社会环境指在行政系统界线之外、直接影响行政系统活动并决定其兴衰存亡的各种社会因素的总和。 4．经济环境指行政系统外部环境中最基本的方面，是行政系统赖以生存和发展的最深层次环境，它是具有重要影响的各经济要素的总和。 二、问答题 1．简述行政系统与外部环境的互依性 两者是辩证统一的关系，外部环境创造了行政系统，而行政系统反过来又改变了外部环境。行政系统适应外部环境的需要而产生；外部环境的需要制约着行政系统及其价值观、目标、规模、结构与行为方式；行政系统的物质要素和非物质要素都要从外部环境输入。 行政系统作为开放系统，必然要从外部环境中接受物质、能量和信息的投入。行政系统不仅选择外部环境，更要设法改善、控制外部环境。 2．经济环境对行政系统的影响 经济环境中的各经济要素可概括为生产力（物质生产和人口生产）与生产关系（经济体制）两方面。 生产力发展状决定行政系统的存亡和性质，制约行政系统功能发挥和部门设置，提供了行政系统运行的物质基础；人口的发展状况影响着行政系统的发展战略和人口管理功能。 另外，基本的生产关系直接决定行政系统的性质和变化；具体的经济体制影响行政系统的功能配置和运行模式。3．政治环境对行政系统的影响 ①国体直接决定着行政系统的基本性质； ②政体决定了行政系统的具体形式和地位； ③政党体制影响着行政系统的稳定性和完善程度； ④政治生活的民主、平等程度制约行政系统决策与执行的民主化、科学化； ⑤政治形势的稳定程度影响着行政系统的运行状态； ⑥法律制度规定与保障着行政系统在整个国家机构系统中的地位； ⑦法律的完善化、科学化程度制约行政系统运转的协调、规范水平。 补：广义的政治制度包括国家、政党、法律、选举和官吏制度等；国家制度包括政体、国体（基本政治制度）4．民族环境对行政系统的影响 一个国家行政系统的民族环境是由民族的人口与分布、民族语言、民族经济、民族文化与传统、民族的矛盾与斗争等要素相互作用而构成的。 民族环境影响政府的民族政策及相应的行政机构设置； 民族环境影响着行政系统的体制（指行政系统结构中各层级、各部门之间的权力分配关系）； 民族环境制约行政系统的凝聚力大小。 5．宗教环境对行政系统的影响 宗教环境包括教徒、宗教组织、意识活动和在国家中的地位等要素。 宗教制约行政系统的机构设置和职权行使； 宗教推动或妨碍行政系统的管理活动。
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
《就业、利息与货币通论》读书笔记 公管1102班201011521215 李超鹏 老实说，老师给我们留的作业着实把我吓到了。其实对于《就业、利息与货币通论》这本书我以前也只是听说过而已，真正接触到这本书还是这一次。尽管读这本书的过程挺痛苦的，但是我还是该谢谢老师给我创造了这个机会，因为读这本书增加了我对就业、利息与货币这几方面知识的了解，而且还在一定程度上明确了我未来的方向。 凯恩斯是个传奇人物，于我而言至少是这样子的。凯恩斯被世界公认为是20世纪最重要的西方经济学家，在学说发展史上占有里程碑的地位。在凯恩斯生活的年代还不存在诺贝尔经济学奖，所以他并未获得这一奖项，但是，他对西方经济学的贡献远远超过任何一位迄今已经获得此奖的学者，这也是举世公认的。 轻轻翻开这本神圣般的《就业、利息与货币通论》，首先看到的是序言，凯恩斯这样写道：此书主要是为我同行的经济学家写的，我希望别人也能看得懂。也许连凯恩斯自己也想不到，到了今天他自己所写的这本书会被许许多多社会各界人士所阅读！ 纵观整本书，凯恩斯否定了传统经济学的观点，他指出，以往传统经济学中所谓的均衡，是建立在供给本身创造需求这一错误理论基础上的充分就业均衡。进入20世纪，垄断资本主义的发展加深了资本主义的矛盾，先后发生了多次世界性的经济危机，特别是1929-1933年的世界经济大危机，企业纷纷倒闭，大批工人失业，购买力下降，市场供求力量失衡，这一严重的现实使得新、旧古典经济学理论（自由竞争，通过价格机制调节供求关系，最终达到个人利益和社会利益趋于一致）陷入“经济学危机”。凯恩斯的《就业利息与货币通论》就是由于力图挽救这次“经济学危机”而被称为对传统经济学的“革命”的。它的核心问题是如何解决就业，以缓解市场供求力量失衡的问题，对比《就业利息与货币通论》提出了以下的观点、理论与方法： 一、在均衡原理上 二、在分析方法上 三、在利息论上 四、在政策上 在《就业、利息与货币通论》一书中，凯恩斯深入分析了有关就业、利息与货币的问题。凯恩斯在书中指出，失业除了传统经济学认为的摩擦失业和自愿失业外，还有一种非自愿失业，其原因是有效需求不足，有效需求是批商品总供给价格与总需求价格达到均衡时的总需求，由于总供给在短期内不会有大的变动，所以失业是因为总需求或有效需求不足。有效需求包括投资需求和消费需求，有效需求不足是消费需求和投资需求不足的结果。后者又是因为消费倾向、对资本未来收益的预期和对货币的流动偏好三个心理因素的作用。消费需求不足是因消费倾向递减，使消费的增长赶不上收入的增长。投资需求不足是因为资本效率递减和流动偏好，前者是指投资利润率的下降，后者是指人们保留现金偏好。因此，凯恩斯主张政府要想办法促进有效需求，办法是：增加工资以增加消费，采用累进税增加穷人收入，实行赤字预算与适度的通货膨胀政策。他认为，刺激投资比刺激消费更重要。它有乘数效应。在研究方法上，它将传统经济
第10章行政方法 10.1 复习笔记 一、基本的行政方法 行政方法是指国家行政机关及其工作人员，为贯彻行政管理思想，履行行政管理职能，实现管理目标，遵循一定的规律和原则而采用的各种方式、手段、措施和技巧的总和。 1．行政手段 行政手段是指政府凭借政权力量，依靠从上到下的行政组织制定、颁布政策、指令、计划来实现国家对行政工作的领导、组织和管理的目的，具有控制、制约、调整、协调社会各地区、各部门行政管理工作的方向，保证行政执行的集中统一，实现国家、社会所期望达到的管理目标的功能。行政手段是上级行政机关或上级领导对下级行政机关或工作人员发出的强制性要求，下级必须无条件服从；它要求通过权威的手段将国家的各项方针、政策准确无误、坚决有力地推行和落实。 （1）行政手段的基本特点 ①权威性 行政手段以权威和服从为前提，行政命令接受率的高低在很大程度上取决于行政主体的权威大小。提高领导者的权威有助于提高行政手段的有效性。 ②强制性 行政强制要求人们在行动目标上必须服从统一的意志，上级发出的命令、指示、决定等，下级必须坚决服从和执行。 ③垂直性 行政指示、命令按行政组织系统的层级纵向直线传达，强调上下级的垂直隶属关系，
横向结构之间一般无约束力。 （2）行政手段的内容 ①行政命令 行政命令是凭借国家政权的权威和权力，主要通过发布命令、指示等形式，由上级按纵向垂直的行政隶属关系，直接调节和控制下级的行政活动，带有强制性。 ②行政引导 行政引导是指上级对下级行政活动的控制，不采用命令的方式，而是采用指明方向、加以引导，进行说服规劝。这种引导手段在一定条件下将取代行政命令手段，并日益显示出其在行政手段中的重要性。 ③行政信息 行政信息是指上级行政部门通过各种信息渠道和工具，提示下级在行政活动中应按照上级意图自行抉择，从而起到宏观调控的某种目标，这种方式将突破行政手段纵向联系的典型运用方式，向横向联系方面发展。 ④行政咨询 行政咨询是指行政系统的上下级之间或地方政府之间，就行政活动的某些疑难问题提供咨询服务，从而提高某些行政活动的科学性、可行性和完善程度，这也是值得提倡与发展的行政手段。 （3）行政手段的优点 ①与法律手段相比，行政手段有简便、灵活的特点，能迅速有效处理各种新情况、新问题，具有一定弹性。 ②与经济手段相比，行政手段具有无偿性的特征，上级可根据管理工作的需要，无偿调拨使用下级的人、财、物、技术，不用考虑价值补偿问题。
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
《未有天才之前》读后感 姓名：牛祯祯学号：1151061 院系：管理学院班级：公共事业管理四班 这篇文章作为北京师范大学附属中学校友会讲的内容，在合适不过。但是他的意义并不仅仅局限于师者，而应是更广泛的大众。 就文章内容来讲，主要阐明天才需要泥土来成长的观点，批评当时“整理国故”、“崇拜创作”的观点以及批判家的高谈阔论。这些的存在不仅不使泥土存在，甚至“要连预备的土也想扫尽”。这篇文章，应该是具有与时俱进的意义的，毕竟，当今教育与人才是永不过时的发展线索，同时也总是因存在问题而对社会发展发挥着影响。 一．“整理国故” 由于背景不同，原文强调融入世界文化，吸收世界文化的精髓。但在现今社会，情况又在变得不同了。随着西化的影响越来越深，当第一批思想先进的人意识到，振兴中国传统文化越来越是必要而紧迫的事。某些问题只从西方理论借鉴，会让我们国人手足无措。作为国人，要想成为国人中的天才，便不能摒弃中华的文化沃土。要知道，本土文化与外来文化原本不是对立的文化思想，不能顾此失彼，导致社会发展文化的指导思想重复出现文化危机问题。比如，大家都在谈论《圣经》，西方哲学，却对于《易经》《道德经》这种关于世界大道修身养性的国宝级文化置若罔闻。 二．“崇拜创作” 原文在当时的时代背景下是呼吁要学习外国知识的，翻译著作是让国民学习了解更广博知识的必要途径。但在当今，又发展并分化出不同的意义。 中国确实现今在很多方面诸如法律制度健全，市场经济，民主政治，建立公民社会方面，科技发展等需要借鉴世界各国的经验。但却在大众文化发展方向失去了具有指导意义的航标。越来越过于强调个性，突兀而不是创作，突出。当代时髦地称其为“秀”。秀格调，秀财富，甚至秀性感。因此郭美美秀出了红十字会，引发民众对红会的信任危机；世界杯秀出了各大求包养的野嫩模，大学生。这些背后所谓大胆地“创作”，无不显露出大众价值观的苍白。 三．批评家 接上文，同样社会存在太多想借“批评”秀出自己的与众不同。对于上此种种，我们是不该从自身以及社会反思些许什么。 再从教育说，当今有多少高等院校，有多少教师是可以为“天才”做培植的泥土的。老师和学生原是具有特殊师生缘的组合，现在却在一些院校变成对立关系。到底是上梁不正下梁歪还是上行下效，但是总归只有那么少的可怜的一小撮才是尊师重教，教学相长的吧。其次说普通大众。群众的眼睛是雪亮的这句话，可能能被当政者或者企业家利用了解大众的共性，依此满足大众的需要，来达到政绩或者市场的繁荣。但是于培养更高素养的“天才”，大众却不怎么扮演正面的角色。大众的舆论总是即兴的评论，几乎从不深思。看似对社会关注度很高，其实大众并不知“只缘身在此山中”的道理。 在这样的大社会环境中，天才要想成长，就要独善其身，跻身与自己同质的行列。既然没有泥土（何谈沃土），那就只能自己寻找泥土来成长吧。
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行
名词解释 行政管理学：研究国家行政机关如何科学规范和有效的运用国家和人民赋予的权利依法管理一定的国家事务和社会公共事务的科学 行政权利：国家行政机关赖以管理国家与社会公共事务，执行国家意志，履行国家行政职能的一种强制力量。 行政责任：行政行为主体在行使行政权利过程中所承担的一定形式的职责和后果 行政领导：国家行政管理活动的各级领导者通过一定的组织形式，带领和引导被领导者实现行政目标，共同作用于客观对象的活动过程。行政领导者决策：行政领导者根据主客观条件，结合行政管理工作的需要，在科学的预测分析基础上，制定和选择组织目标以及行动方案，并付诸实施的过程 行政执行：国家行政机关及其工作人员为贯彻落实决策机构制定的决策、指令，实现决策目标的全部执行活动过程 人事行政：国家行政机关对国家公务人员等进行的一系列管理活动。（狭义）：国家行政机关为实现行政管理目标通过政府人事管理机构运用科学的方法和手段，通过对国家公务人员的录用、考核、奖惩、更新、工资福利等基础性事务管理，不断的开发和有效的使用行政人才的一系列活动的总称 行政职能：也就是政府只能，是指行政主体根据社会需求，依法对国家政治经济和社会公共事务等进行管理的过程中所承担的职责和任务。
行政管理学特点： 1.政治性 2.综合性 3.应用性和实践性 4.规范性和创新性 行政领导者的素质： 一、坚定的政治素质：1必须具备高度的政治觉悟 2.必须具备高尚的政治品质 3.必须具备较高的政治理论水平 二、广博的知识素质：1.基础知识 2.专业知识 3经验和阅历 三、科学敏捷的思维 四、优良的作风：1。工作作风 2民主作风 3生活作风 五、强健的身体素质 行政执行的手段（基本方法） 一、行政方法：1行政命令方法 2行政指导方法 3行政责任方法 二、教育激励方法：1.思想教育2行为教育 三、经济方法 四、法律方法 人事行政的地位作用：1在政治方面，人事行政是统治阶级实现政治统治、推行其政治主张的保障，是提高国家国际竞争力的重要条件2在行政管理方面，人事行政的作用体现在培养和选拔优秀行政管理人才，提高行政人员的积极性，保障行政管理的高效优质和廉洁 行政权力的特征：1服务性2执行性3统一性4权威性 行政领导的特征：1行政领导是一种有目的的活动2行政领导是率领和指引的过程3行政领导是较高层次的社会管理活动4领导就是服务行政决策的基本程序：1认识问题、界定问题、找出差距2确定决策
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯