董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出
台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。这
两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出
台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向
王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方？在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向：
一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王
石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板；杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。
所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。
那么，怎么对看不见的地方进行判断？
第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、
看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。
比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。
现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢？我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二，根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。
第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。
相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。比如中国政策的大周期、小周期，在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜，什么时候政策又会偏右，大概几年会有变化等，我有我的经验和看法，这有助于我在每个阶段都能做出对的决策。
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺骗、包装；现在互联网是扁平、多向度
传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。
算别人算不清的账
针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。
对于算别人算不清的账，咱们再来看王石和柳传志对于公司的发展安排。我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。
就像柳传志的逻辑在他可以掌控的时候是对的，如果情况发生了改变，把股份给了一个不合适的人，那这种安排还不如王石的逻辑。但王石的逻辑是假定其他股东都很理性，觉得万科的团队不错，价值观和商业模式都挺好，放手让你操作，不动你。万一换了其他人来当董事长，他说现在的商业模式不对，万科还是做金融吧，这时候你也没办法，因为你没有任何抗拒能力。所以这两种发展安排在他们还能掌控局面时都是对的，除此之外都有可能不对。人不能穷尽未来，因为未来太久，是永远。
一个董事长的创造性空间就是其对未来的假定，然后据此作今天的安排。但无论你再怎么做，也人算不如天算，所以董事长的智慧极限也就在其生命极限上，没有一个董事长能把后面三代都安排完，现在的安排所依据的假定也是在一个非常有限的前提下才能付诸实施的。
算这些算不清的账，就是算现在和未来。马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和做决定。哪些属于算不清的账呢？针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。公司在做决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。就如绿色环保这件事，即使少赚5%我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。
同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。很多人都不主张早恋，我家小孩有约会时，我却很鼓励
她，她觉得很奇怪。纵观人类历史，你会发现幸福跟恋爱的起始年龄没关系，历史上没有一个特定的规律说几岁开始谈恋爱人就一定行。
但与女孩跟谁恋爱绝对有关系，我关心这个，不关心她什么时候开始恋爱。在孩子18岁以前我有监护人权利，只要求她在公开场合约会就行了。18岁以后这些我都不再管。但她跟谁恋爱，能决定她一生会成为什么样的人，能过什么样的生活。如果她跟恋爱对象都很上进，比如两人一起努力读书备考清华，那这个恋爱越早开始越好；如果她跟一个黑社会烂仔在一起，即使等到25岁开始恋爱也不行。
公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。我们做新城国际项目，有很多选择对象：私人的、国企的、外资的，专业机构、非专业机构，甚至还有来路不明的钱。早些年我们不懂，只要给我们钱，我们都叫爹，后来发现不行，好钱才叫爹，坏钱我们不要。
在合作中，跟谁做，选择什么样的价值观，什么时间做，这些考量使得每件事情都可以有无限多的组合，这是困扰董事长做决策最多也是最难的一点。在上海做商用不动产，我们有10个亿，那这个项目应该跟谁合作呢？如果没有好的合作伙伴，我们会选择不做。最近有机会跟香港置地一起投标项目，我就毫不犹豫地决定做。
香港置地成立120年了，信用绝对好，它挣的钱都是干干净净的，和这样的公司合作，我们当然要做！选择一个新的合作伙伴，除了对方专业上要很强之外，我还希望这些专业能转化成万通未来的优势。决策的顺序永远是未来和现在要平衡，好和坏要取好，优和差要取优。这样钱的作用才可以放大到无限。
我们在做立体城市规划时，想请国外一家很牛的机构做顾问，我们花钱请他们，但他们不做。他们说没来过中国，对这里的人和做事习惯不了解。但之前他们跟香港置地是长期合作伙伴，有次见面时他们顺便提及：在中国大陆有家叫万通的公司想和我们合作，这家公司你们了解吗？香港置地说这是家好公司，结果他们马上给我们打电话，同意合作。
所以，过去的一个决策会影响后边很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了城里，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现状，现在我们不欠钱，没有官司，因为一开始我们就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。
做别人不做的事
董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。
在董事长的工作中，还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训，因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了，企业创办初期，在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后，我们6个人刚挣到第一笔钱，就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁，这算是青年干部培训，这种培训一直坚持到今天。
万通七八年前就有了历史陈列馆，跟员工做沟通训练时使用。我们一直说要做好人，说到大家最后形成了心理定式和行为习惯，以至于做坏事会有心理障碍，这就是20年坚持培训的结果。
董事长不仅要带好公司，还要培养公司气质，让公司成为一个优质公司。我们知道，家教和气质有关，说一个孩子气质好，其实不是看婴儿，而是看成人以后。可气质从何而来？都是从婴儿时就开始培养的！我有个同学，从孩子生下来就开始锻炼他的独立性，把小孩扔在地上，让他自己找东西吃，说这是练本能，结果这孩子后来挺能干的。
气质是从小开始，每天按同一个方法调教后累积起来的。董事长做未来，就要培养公司的气质，像养孩子一样，先养后教，在教中养，在养中教，等到公司这个孩子长大成人，举手投足间就有了教养，变成了气质。
培养公司的气质，就意味着董事长要做未来，那么什么叫做未来呢？所谓的做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做，不停地讲。总经理不能天天这么做，他要管当年财务业绩；董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会，像我们公司的立体城市、台湾和纽约的投资机会等，这些都是在做未来。
对于董事长来说，他要去做前瞻性的工作，要做战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有组阁的权力，也就是用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，比如架构董事会，选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。
除此之外，董事长另一个很重要的职责就是承担责任，不能做了决策不承担责任。古代晁错就犯了一个最大的错误，他撩起很多事让皇上决策，最后他不承担责任跑了。历史上很多人物都这样，敢作决定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承担砍人的后果。
承担责任这件事不复杂，但需要勇气和牺牲精神，因为有些决策是有风险的。以前万通在最困难的时候，让一个经理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感觉他一半是吓病了，一半是装病，我就跑去看他，见面时什么话也没说，放下一张字条我就走了。纸条上写的是，所有这些事都是我强迫他做的，我愿意承担一切法律责任。后来他就把这件事做了，我们到今天还是好朋友。
还有一次，公司有个离职的同事犯了事，人家要来抓人，需要赔付将近4000万元的债务。我想了半天，觉得一旦被抓，他这辈子可能就完了。鉴于他跟公司有点关系，我决定扛下来，于是我就签了字，结果没抓这个人，这笔账前几年才还完。这个人后来还小有成就，弄的公司也上市了。
总之一句话，董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。
打造高效团队，最重要的三件事！ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿，而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素：1一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；2二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；3三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这
种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”，下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队，首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人
《人生最重要的三件事》 以前看到过这么一句话，人的一生最重要的两件事千万不能放下，就是阅读与旅行，此刻细思起来还真是搞笑，随着年龄的增长好像最容易被放下的也是这两件最重要的事情，固然这两件事情是最重要的，但信仰同样的重要。因此，我擅自将这句话更改为人的一生最重要的三件事千万不能放下，就是阅读、旅行与信仰。 阅读就应是伴你一辈子的朋友，你可千万不能丢下它独自前行，它是最忠实的伴侣。总会有人问阅读的好处是什么，我所认为最好的答案就是阅读养性。一个人的精神世界就应是丰富多彩的，而仅凭个人有限的生活阅历不足以构建丰富多彩的精神世界，因此，你得多读书，多了解大千世界其他人的经历遭遇，你才能懂得生活，懂得珍惜，懂得宽容，懂得更多未知的存在的精神，以此来丰富你自己的精神世界，不是吗？ 高中的时候我是典型的除课本外其他书一律不摸的人，上了大学之后，闲暇时刻太多，偶然在图书馆邂逅了王小波的书，从那个时候开始读书，就像王小波说的，你读了很多的书，恰好你的身边有纸有笔，你就能够写点东西了，从大一到此刻读书笔记也写了好几本，空闲的时候翻出来看一看，你能明显的体会到自己的心理历程以及明白潜质的变化，我想这对成长的帮忙无可厚非。王小波说人生是一本书，你得挑一本好的来看。因此不仅仅要读书，更要读好书。 关于旅行，恐怕不用我说，大家也都知道其对于情绪还有很多方向的重要好处。为什么说是方向呢，我觉得方向是最准确的词语来描述旅行对人生的好处。你选取去旅行的地方其实也在侧面反映着你对于未来生活的期望，当你决定要踏上一片完全陌生的土地，你肯定对它已经有了或多或少的了解，可能你会后悔自己的选取，正因你觉得方向错了，那里的一切并不是你所期盼的生活，你会继续选取然后前行，直到找到你自己期望中的方向，你才会放下所有防备，全身心投入其中，享受快乐，放松紧张的情绪，这对于治疗一颗压抑的心十分有效，你会发现，方向对了之后，旅行更多的是收获，而不是疲惫。 人活着就就应有信仰，一首歌里面这样唱，细细体味这句话，可能你会流泪，正因信仰在更多的时候陪伴着我们，信仰带给我们的不只是坚定的心，更是敬畏之心。这么多年，我一向坚信人就应要有敬畏之心的，要对这世界有所敬畏，君子之心，常怀敬畏。在看纪录片第三极的时候，深深地被西藏佛教徒的虔诚震撼，人事就应有信仰的，这是件幸福的事情。我信伊斯兰教，不是正因我天生就有这样高的觉悟，这是父母给的，庆幸父母给了我这么大的幸福。每一天看社会新闻，能看到各种各样无所畏惧的人，我替他们惋惜，他们的心始终漂泊着，没有归属。 我时候在想啊，人的一生要怀揣信仰读多少的书，去过多少地方，才能尘埃落定，才能做精神贵族。你会惊喜的发现，随着阅读量的增加，你的精神在悄无声息的变化着，向着你阅读的方向一步步迈进，就像是你读了张承志《把黑夜点燃》，你会对西海固地区的生活产生浓烈的兴趣，会对回族以及伊斯兰教好奇的不得了，可能当中还会夹杂着亲切，你脑海中可能会想究竟是怎样的一个地方，会有这么多的精神可贵的人，世界是充满了温暖的。这些个好奇会驱使你去更多的了解西海固，甚至是走进西海固亲自去体验，去感受。因此啊，更多的去阅读，去感受，你会发现你的信仰其实一向都在阅读中，只是你需要抽丝剥茧去发现更加纯净的它。 年轻的人啊，请带上阅读带上信仰去旅行。
公司总裁在打造中层执行力时必问的三个问题 光元公司成立于2000年，在它所处的行业中排名第三，在上海、香港、广州、新疆有四家分公司。公司总经理张总总结了他在打造中层执行力时必问的三个问题：问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？ ——为员工过生日的故事 老总自述： 公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以 后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。 我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？ 我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！ 案例分析： 老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？ 也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”(清楚定义目标)，但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！ 在这一点上，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！ 问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？ ——培训重点走样的故事 老总自述： 我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40%，企业文化占40%，公司业务占20%。但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。 一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬的做。所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上。 案例分析： 当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因就是，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。
【影楼装修设计】转载#黑光#热帖：老板应该做什么？ 如今不少老板，都是忙忙碌碌，终日不见人影。更有甚者，将公司内外的大小事务全部纳于自己“掌控”之下。殊不知，真正的大企业家都是很“闲”的。因为他们只做三件大事：筹资、用人与布局。 突然死亡的企业，不论大小，多数原因是死于资金断流。 所以企业家第一该做的事情是：筹资。 筹资不单是指筹备企业成立之初的启动资金，还包括为企业发展筹集备用资金。如应对紧急事件的备用金，到期帐款准备金，战略转型所需要的资金投入等等。筹资的渠道各种各样，包括个人举债、银行贷款、私募基金、风险资本、发行股票债券、吸纳新的战略投资者等。而能否及时筹集到所需资金，则是考验企业家本领的关键。所以，企业家平时修炼、社交应该多往这些方面靠近，形成自己的圈，也许打高尔夫是你最佳选择。当今社会的大企业家，都是顶尖级的资本玩家。 企业家要做的第二件事就是用人。 企业的用人是个很广泛的概念，其具体内容包括：识人、知人、选人、组人、育人、用人、励人、留人、放人九个方面。 识人：是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头; 知人：就是了解人才的长短优劣及个人意愿，做到心中有数; 选人：就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费; 组人：就是组建团队，让优势互补的人才发挥1+1大于2的效应; 育人：主要是弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念; 用人：主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，也可以用人的短处; 励人：就是激励人才，发挥人才的最大价值，包括激发潜能; 留人：指留住人才，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，要想真正留住人才，企业家必须建立良好的企业文化; 放人：也是一种艺术，不但不适合公司发展的人该放走，适合公司发展需要的人有时也要放走，让人才离开公司后为公司带来更大的价值。 企业家第三件大事就是布局。 所谓的布局，就是指企业家要了解宏观大势，把握经济发展方向，制定公司的发展战略。企业家要判断公司是否需要转型和变革，确定公司该进入和放弃的领域。这样的布局不是拍拍脑袋就能定下来的，需要企业家长期积聚相关信息，洞悉时局，深刻理解并把握市场，才能描绘出公司未来的宏伟蓝图。这样的决策，稍有不慎，即可导致全军覆没，公司多年努力的心血将付之一旦。如此重要的事情，企业家不能不全力以赴。 企业家最该做的这三件大事同样重要，都是企业家最需要做的，但在企业发展的不同时期又各有侧重。企业家应该根据企业的具体情况仔细权衡，做到张弛有度，步步为营。如果这三件大事企业家都能够做好了，那企业家就基本“无事可做”了，这样的企业也必将耸立于世界知名企业之林，成就百年老店。
人生三件事 人生三件事,第一是识人。 人是世界上最聪明、最狡猾、最凶残的动物。识人是人生的头等大事。人识准了，做事就顺利，就成功；人识错了，做事就挫折，就失败。 要寻高人指点。听君一席话，胜读十年书。有高人指点，就会如鱼得水。 要找贵人支持。背靠大树，好乘凉。有贵人支持，就会乘风破浪。 要觅爱人帮助。成功的人士背后都有一位能干的爱人。有爱人相助，就会事半功倍。 要求友人助力。众人划桨好行船。有友人助力，就会顺风顺水。 要避坏人危害。圣人不死，大盗不止。坏人嚣张，缘于好人慈悲。魔高一尺，道就应高一丈。 要躲小人暗算。宁与君子吵一架,不与小人说句话。遭遇小人，三十六计，走为上。 人生三件事,第二是断事。 人只要活着，总要想事或者干事。可谓事不离身，身不离事。人与人的差别就是断事的准确度。 你能够把股市断准了，便可以发财。 你能够把商市断准了，便可以赢利。 你能够把政事断准了，便可以当官。 人生碰到的有大事、小事，好事、坏事，急事、缓事，难事、易事······。面对错综复杂、千条万绪的事，你一定要断清好、坏，分清大、小，搞准急、缓，弄清难、易；一定要把该干的事断准，把断准的事干
成，把干成的事干好。 人生三件事，第三是养生。 健康是人生的第一财富。 注重养生与不注重养生是大不一样的。所有高寿者都是善养生之人。 养生要努力做到二养、三调、十要。 养生首先要养心。病由心生。不少病缘自心理不健康。心情愉悦、舒畅是身体健康之本。千万不要胡思、乱想，生闷气，着瞎急，自己折磨自己。 养生要重视养胃。病从口入。不少病是因为吃惹出来的祸。张嘴吃东西时，一定要认真想一想，该不该吃，该吃多少。吃进去就吐不出来了，千万不要瞎吃、胡吃，为嘴伤身。 养生要调控阴阳，努力做到阴阳平衡。 养生要调控酸碱，努力做到酸碱平衡。 养生要调控生态，努力做到生态平衡。 养生：心要静，神要定，头要清，腹要空，脚要热，腿要动，食要杂，欲要节，药要慎，体要查。
董事长只做三件事 --明阳天下拓展培训好的董事长应当只做三件事：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益（股东利益）要大于个人利益，所以他不成为
股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方？在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向： 一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM 的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对
一、当前企业生存环境 1、互联网的兴起，一浪高过一浪冲击传统业务模式，严重挑战老板的眼光与企业的应变力。 2、“快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼”的警告不再是传说或故事，而是全面应用在各行各业的上中下游供应链。 3、劳动者的觉悟，让用工成本持续高涨，2010年开年前后富士康危机只是一个实证与开始。用工荒、民工荒、蓝领荒的热浪一波接一波扑面而来。 4、中国的进步，第二波特区、试验区在内陆与沿海全面开花并升级，沿海用工区域优势被消化。 5、国家产业政策尤其是区域产业政策的升级、转型现在开始全面落实，这对很多传统甚至低端产业不能不说是致命一击。 6、中国农村经济改革的成功，特别小城镇建设与新农村建设的高举推进，给农村富余劳动力提供了大量家门口的工作机会。 二、当前企业面临的问题 1、业务越来越难做，销售额增长乏力，年初计划到年底实现率远低于目标，怎么办? 2、员工胃口越来越大，要求越来越多，用工成本的提升大大吞噬企业利润，怎么办? 3、企业做不大半死不活，多年停滞不前，而竞争对手一路凯歌向前，如何突破? 4、招人难，留人更难，没有人还咋办? 三、老板最应做的四件事 鲁迅说：世上本没有路，只是走的人多了，也就有了路。既然有了路，走这条路的人就会越来越多，竞争就必然越来越大。 是的，路很难走，但仍然有很多人走得又快又稳。 是的，路很难走，但最应该兴慰的是你已在路上。 是的，路很难走，但也正因难走，才证明了你作为行者的价值。 是的，路很难走，但最应自豪的是你已在路上，只是要考虑到下个路口如何选择。 走在这条难走的路上，考验的不是这条路，也不是搭便车者，也不是跟随者，而是走这条路前面的领路人。
人生三件事/三句话/三乐/三不 一、三件事 1、学会关门：即学会关紧昨天和明天这两扇门，过好每一个今天，每一个今天过好，就是一辈子过好。 2、学会计算：即学会计算自己的幸福和计算自己做对的事情。计算幸福会使自己越计算越幸福，计算做对的事情会使自己越计算对自己越有信心。 3、学会放弃：特别推荐个好词：舍得。记住“舍”在先“得”在后。世界上的事情总是有舍才有得，或是舍了一定会得，而「一点都不肯舍」或「样样都想得到」必将事与愿违或一事无成。 二、学说三句话 1、算了！即指对于一个无法改变的事实的最好办法就是接受这个事实。 2、不要紧！即不管发生什么事，哪怕天大事情，也要对自已说：不要紧！记住，积极乐观的态度是解决任何问题和战胜任何困难的第一步。 3.会过去的！不管雨下得多大，连续下多少天，要对天会放晴充满信心，因为天不会总是阴的。自然界是这样，生活也是这样。
三、学会“三乐” 即：助人为乐、知足常乐、自得其乐。 进一步说就是自己过得好时要多助人为乐，过得一般时要知足常乐，而处于逆境时则要学会自得其乐。 四、学会三“不要” 1、不要拿别人错误来惩罚自己。现实生活中有许多人一不怕苦，二不怕死，再重的担子压不垮他，再大困难也吓不倒他，但他受不起委屈，冤枉。其实，委屈、冤枉，就是别人犯错误，你没犯错误；而受不起委屈和冤枉就是拿别人错误来惩罚自己。懂了这个道理，再遇到这种情况，对付的最好办法就是一笑了之，不把它当一回事。 2、不要拿自己错误来惩罚别人。当自己受到冤枉或不公正待遇后，也冤枉别人或不公正对待别人。事实上当你伤害别人时，自己会再次受到伤害。 3、不要拿自己错误来惩罚自己。何谓好人？我们认为，如果交给他做10件事，能做对7~8件，就是好人。显然，这句话潜藏著另一层含意就是好人也会做错事，好人也会犯错误。所以好人做错事一点都不要紧，犯了再大的错误也不要紧，只要认真找出原因，吸取教训，改了就好。
本文目录董事长寄语最新董事长贺新年寄语董事长新年快乐寄语推荐最新董事长新春寄语 因为有梦想,我们披星戴月,只争朝夕; 因为有承诺,我们义无反顾,勇往直前; 公司的一个年,让我们见证了一个民族品牌从萌芽到成长最后到成熟的生命历程，也经历了产品由贵族到平民的过程; 行业整整年,领悟到速度与残酷、生存与发展的真谛;体会到做企业战战兢兢的感受，看似风光无限,实则如履薄冰。定战略、搭班子、带队伍九方针，可以保证团队在正确的方向下做正确的事;奇正结合,守正出奇,因地制宜,因势利导,全局最优,有取有舍,可以保证团队从胜利走向辉煌;变革创新，知行合一，可以保证团队永远充满活力与激情;我们既看结果，业绩导向，胜则王侯败则为寇;又注重过程控制，没有好的过程，势必没有好的结果，大处着眼，小处着手，可以保证团队有章有法、形神合一;倡导执行、速度、结果的工作作风,可以带出高素质的职业化战斗团队;胜则举杯相庆，败则拼死相救的湘军精神，扎硬营，打死战的战斗决心，更能彰显狼性文化，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。反复抓，抓反复，张弛有序方为管理之道;赛马不相马，升迁靠竞争，才有利于形成良好竞争氛围;以开放式心态广纳贤才，才能群雄影从，成就大业。付出才有回报，默契在过程中磨合，;相信有多大胸怀成就多大事业，底蕴是成功背后的支撑力;一将功成万骨枯,我们既然选择,绝不后悔,相信自己,誓做先驱,不做先烈,勇于直面困难,勇于迎接挑战,共同迎接新年的曙光! 全体络成员需集体学习《华为～》一本书，全络成员需学会唱《从头再来》一首歌，我们绝不认同屡战屡败，但需要有屡败屡战的勇气，业务人员的最大价值是把三流的产品卖出一流的市场，更何况我们绝不是三流的产品，战争艰苦的时候，高级将领的作用是什么?就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，带着队伍奋勇前进，我们从不提供大舞台，提供的是广阔无垠的战常 雄关漫道铮如铁，而今迈步从头越，让我们紧密团结在总公司周围，全力以赴，共创辉煌!我们伟大的事业必胜!!我们伟大的思想必胜!!!我们伟大的全体干部员工必胜!!!! 董事长新年寄语在新年新气象下一定可以为你带来新祝福新希望，新的更好的成绩！ 公司全体员工： 一元复始，万象更新。走过难忘的年，跨入期待的，于此，我谨代表公司党委、董事会、监事会、经理层向公司全体员工致以节日的问候!向您们的家属致以亲切的慰问!并向所有关心支持公司改革发展的领导和朋友们，致以新年的祝福! 年是公司蓄势进取之年，是成果丰硕之年。在省委、省政府和省国资委的坚强领导下，公司全面完成年初预定目标，公司战略规划进一步确定，主业进一步明确，资产规模进一步壮大，经济效益进一步提升，管理水平进一步提高，全面完成党的群众路线教育实践活动，进一步加强了党的建设和群众工作。公司继续保持了健康、快速、科学发展的良好态势!经过三年的打基础，公司已经具备快速高质发展的能力，为实现未来三年“公司资产和投融资规
会所必须干的八件事目录 序言 第一章组织结构 第一节分人 第二节分责 第三节分权 第四节分解 第二章薪酬机制 第一节分钱 第二节分利 第三节分期 第三章晋升机制 第一节升官 第二节升级 第三节升解责任 第四章商业模式 第一节引流 第二节引钱 第三节引利 第五章绩效考核 第一节人性 第二节兽性 第三节创造性 第六章人才工程 第一节招 第二节选 第三节用 第四节育 第五节储 第六节留 第七节激 第七章目标激励 第一节多目标 第二节高激励 第八章预算经营 第一节数据 第二节精细 第三节管控 特别提醒
序言 老板需要干老板要干的事，不要错位，更不要越位，这是组织管理的原则，老板需要抓大放小，抓关键事，那些事是关键呢？商业模式，到战略到目标，到执行组织，组织结构，薪酬机制，晋升机制，人才工程，目标激励，预算管理，这几个方面。 有的人说，会所老板做三件事：1，企业文化(能量)生态；2，动力源泉（分钱）分配；3，生存之本（赚钱）商业。 第一章组织结构 第一节分人 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。，组织结构就是为了实现组织目标，进行分工， 第二节分责 部门的职责及岗位职责必须清楚明白，分清责任，做成怎么样，谁承担责任。通过职位分析，用职位说明书表现。 第三节分权 分权，首先要有什么权力，知情权，决策权，管理权，建议权，控告权，批评权，培训权，安全权，避险权，提议权，处罚权，考核权，自主权，提议权， 第四节分解 职位分解，职责分解 第二章薪酬机制 第一节分钱 分钱的五个层次，具体就是如下： 利益分配第一层：关系、感情 利益分配第二层：学历、资历、阅历 利益分配第三层：能力、经验、忠诚 利益分配第四层：岗位层次、工种价值、技术难度和深度 利益分配第五层：工作结果、产出效果 系统：利益分配必须建立有效的模式，并形成系统持续运行并优化，分配也是一种系统工程这个系统要考虑短期与长期、局部与整体、个体与团队、价值与产值、投入与产出等诸多因素，并在这些复杂多变的因素中找到非常适合自己的动态平衡。 分配机制是一个会所的核心机制。 第二节分利 分利：就是分得他人得利益，都靠机制，机制就是发动机，合作得本质就是分。 第三节分期 分期，分阶段，一阶段一设计，分期兑现落实。 第三章晋升机制 晋升机制是指规定员工晋升的条件、方法与流程等的制度。准确地讲是一个体系，动态特性，有标准，有条件，有步骤，有流程，有方法，有方针，有政策。
人生做对三件事你想穷都难！！！ 第一件事:找对环境 无论你是才华横溢，还是草根布衣，你只有把自己放对了地方，你才会有正念正见正语正行，因为，人是环境的产物，注意力等于事实。 第二件事:交对朋友 物以类聚，人与群分，你的一生中要么影响别人，要么被人影响，当你还是处在社会底层的时候被人影响非常重要也十分必要，关键是你被谁在影响，你是否经常被一些与你同层次的人弄的人云亦云的，经常被人消极的催眠呢？请记住，跟小偷做朋友，你的技能不会有其他的，跟麻将爱好者交朋友，你一定是麻将高手。跟谁交朋友，将决定你的一生可能跟谁一样。 第三件事:跟对贵人 先有伯乐，才有千里马。人是可以被教育的，前提是，你的伯乐在哪里？他是谁？他能让你成为谁？贵人是教育你建立正确思维、正确价值观、正确人生理念的人，贵人是给你理顺思路的人，是给你明确方向的人，是修正你的人、是恨铁不成钢又处处说你优点的人，是鼓励和帮助你的人，是恨你到咬牙切齿又不忍心放弃你的人，是把你扶上马送你一程的人，是陪你到胜利为你呐喊欢呼的人！ 男人们别一天不知足了..对老婆这不满意那不满意的..我给你算一下经济 帐按你老婆要十万彩礼来计算陪你过四十年每年是2500 除以365天就是6块8 也就是说从你结婚开始你每天用六块八毛钱让一个女人给你做饭洗衣 服收拾房间..晚上还得陪你睡觉还给你生孩子..孝敬你的父母所以不要女人一花点钱就心疼肝疼..现在这社会你花六块八能买个啥都不够吃碗麻辣烫 地自己都好好寻思寻思吧..一天跟没长心似的 秋雁(469440794) 8:24:09 脾气不好的人好好读读 人愤怒的那一个瞬间，智商是零，过一分钟后恢复正常。人的优雅关键在于控制自己情绪，用嘴伤害人，是最愚蠢的一种行为。我们的不自由，通常是因为来自内心的不良情绪左右了我们。一个能控制住不良情绪的人，比一个能拿下一座城池的人更强大。水深则流缓，语迟则人贵。我们花了两年时间学说话，却要花数十年时间学会闭嘴。可见：说，是一种能力；不说，是一种智慧。 《说话的艺术》 1.急事，慢慢地
是公司地一把手和公司团队地核心.我算是中国最资深地之一，年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类地职务.在《公司法》出台之前，我就担任，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色地扮演，我有一些自己地观察和体会. 我认为要做地最重要地三件事情，就是“看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事”，其他事情则可以由总经理去做. 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续.这资料个人收集整理，勿做商业用途 两位因看法不同，对自己下面和股东层面地人作出地不同安排.但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为，你应该看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事.资料个人收集整理，勿做商业用途 是公司地一把手和公司团队地核心.我算是中国最资深地之一，年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类地职务.在《公司法》出台之前，我就担任，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色地扮演，我有一些自己地观察和体会.资料个人收集整理，勿做商业用途 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行.所以和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接.资料个人收集整理，勿做商业用途 法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契.这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好.资料个人收集整理，勿做商业用途 我认为要做地最重要地三件事情，就是“看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事”，其他事情则可以由总经理去做.资料个人收集整理，勿做商业用途 王石和柳传志地不同方向 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续.资料个人收集整理，勿做商业用途什么叫看别人看不见地地方？在课堂上把这叫做决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少.资料个人收集整理，勿做商业用途 而对于决策，有两个特别不同地发展方向：资料个人收集整理，勿做商业用途 一个是王石这样地，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益.所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石地利益，这个概念非常清楚，这样地好处我们大家都已看到.不过，万科地大股东是华润，华润是国企.如果华润是一个永久稳定地存在，那对万科地长远利益是没问题地，但如果华润是一个变动地存在，那就可能影响万科地长远利益.从这个角度说，把万科地股份置于一个更稳定、更理性地股东管控之下，则对万科是有利地.资料个人收集整理，勿做商业用途 怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石地做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下地人成为股东.但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样地事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责.柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续.资料个人收集整理，勿做商业用途 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人.柳传志讲他们收购了地业务以后，实际上是没主人地，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责.另一
人生只做三件事 人生是一种过程人生只做三件事 人生只做三件事：1，知道此生为何而来（目标）。2，知道如何完成（方法）。3，知道如何做得更好（改善）。我们有目标有方法，不断改善，天天求进步，精还要求精，最后我们一定是圆满完成。日新又新，日精又精。 人生的最后结局是什么？ 中国人的答案，四个字：不了了之。 没有人能够把所有的事情都做完才走，不论你多么伟大。因为只要活着，就不断的有问题发生。所以，我们大家都是平等的，最后都是不了了之。 但是，不了了之有两种，一种是闭着眼睛不了了之，这种比较可爱，叫做心安理得。一种是张开眼睛不了了之，这种比较可怕，叫做死不瞑目。中国人最怕的，就是死不瞑目。 所以人生只有一个目标：简单明了，求得好死。 其实我们怎么死并不重要，难就难在我们不知道什么时候会发生，所以时时刻刻要准备着，无时无刻不求心安理得。 有的人说，我还年轻，我可以现在不注意，将来再补救。不行，不知道什么时候就死了，没时间补救。 人生的起点是：有口难言。小孩子一出生就不会说话。小孩子来只有两个目的：报恩和报仇。 你有钱，他给你用光，你有名，他给你败掉。 所以，人不能乱说话，没有根据不能乱说。 人是从哪里来的？中国人就一句话：你把你自已搞成这样的！ 人是自已搞出来的，所以，你要对你自己负完全的责仸。这才是中国哲学。
中国人知道，一切就四个字：自作自受。所以孔子说：不怨天，不尤人。 小孩子生出来不会说话，大家都很关心他，猜他在想什么，想说什么，当他会讲话了以后大家就不关心他了，多嘴，讲那么多做什么！ 所以中国人理解，什么叫做沉默是金。因为祸从口出。 嘴巴会说话就会闯祸，但是又不能不说话，所以一个聪明的人可以不说就不说，善于倾听可以获得许多有益的经验。我们今天的标准都错了，以为会说话才是好的。 人生就是一个过程，从有口难言走到不了了之的过程。 每个人生来都是不完满的，人一生就是要补足自己的缺憾。但是人和人是不一样的，所以不要和人比。如果所有的人都一样，这个世界就完了。 我们最后要修得圆满，但是人和人圆满的境界是不一样的，每个人把自己要做的事情都做好就圆满了。所以不要评价他人，每个人都不一样，人只有自己有资格评价自己。 所以人生只做一件事：修得圆满。修是什么意思？修就是改造。修就两个字：修己。人生只有一个目标，就是改变自己，而不是改变别人。没有人能改变你，除非你自己愿意改变，所以，不要怪别人。 中国人都是将心比心，攻心为上，无往不利。问题是我们不了解自己。 怎么改造自己？我们是通过别人改造自己，因为人类是群居。 你根本不了解自己，只有别人才了解你，人对人是一面镜子，当你看到别人的时候，要把别人当做一面镜子，通过他的反应来了解自己。你想改变别人吗？你要首先改变你自己。 人生的总目标是：不了了之。只要你活着，问题就会存在。人生就是问题叠着问题。不了了之又分为两种：心安理得（闭眼）；死不瞑目（睁眼）。人生最好的结局就是求得好死（指的是心理状态）。无时无刻要求得心安理得，因为我们不知道我们什么时候死。
董事长要做的事：做未来、决策、用人、承担责任 好的董事长应当只做三件事：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益(股东利益)要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向： 一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。怎样才能做到这一步?在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人?没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC 业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板;杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。 所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。 这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。 看别人看不到的地方 要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、
老板管理学之老板最最该做的事是什么 背景资料 有一家发展前景很好的企业，兄弟二人辛苦经营了十年工厂，最后闹得兄弟分家、反目成仇，自己的工厂在金融海啸下倒闭，他很沮丧地跟我说：我到底做错了什么？？我怎么这么失败？？？ 我没有回应他这些问题，电邮了以下这篇文章给他看，让他测试一下自己是否一个专业的老板。 这家公司老板看完后跟我说：这是我看过的你写得最好的文章，你所讲的老板三个角色，我一个都没做，看来我是身处老板的位，却不干老板的事儿啊。 这篇文章是2003年，我应信息产业部邀请，参加“学习型组织管理体系”标准研讨会的会刊论文。 温馨提示：这篇文章篇幅较长，4500字，适合思考力强、心态不浮躁的网友阅读。 老板：企业的关键是要赚钱，没时间学习每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？……
我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。 要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？ “学习”不是读书、培训 很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？ 我跟老板们说：“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。 人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。 能够将信息转化为行为，才叫“学习”。所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。 组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。 我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。 学习不是为了获取知识，而是为了创新对于组织来说，为什么要学习？学习的目的是什么？
香港老板教会我的十九件事情 不久前我在香港一家五百强跨国企业担任实习生，遇见了不同的领导，做不同的工作，被不同的人教导，领悟不同的职场心得。虽然当时我不理解，难过、怨恨，甚至哭泣，但是今天看来，这些言传身教的确加速了我的成长，使我迅速完成了校园到职场的过度，从而更快的走上了职业发展的道路。于是，我觉得应该总结自己在实习期间的种种体会，一方面可以用来与大家分享经验，另一方面也算是对那些曾经帮助过我的人的感谢。希望这些只言片语能够给更多还在学校准备实习的小盆友们或多或少的帮助吧： 1、少说话，多做事。在香港工作的时间，为了完成公司委派的任务，我知道你们基本上每天都需要熬夜，基本没有一天是在三点前入睡，但是千万不要向我抱怨，大家都有压力，大家都辛苦，我不会看重过程，只看重结果，不要说问题有多难，问题怎么解决，我只需要看你最后给我的报告。 2、你要学会多跟别人分享看法，多听取和接受同事、导师的意见；在适当的时候要采纳他人的意见，在不违背大原则的情况下也可以做出妥协，同事之间的情谊是在工作中培养起来的，新人有合作的意识会更受欢迎。 3、尊重每一位同事、导师；培养良好的职业心态，每个企业都有自己的优势和劣势，每个同事都有独特的优点和缺点。对于初入职场的大学生来说，要多看到企业能够给你的一面，看到企业和周围同事能让你学到的东西，这样就会干劲十足。学会“入乡随俗”，适应新的环境，磨炼自己的心理素质。 4、请把握好与导师、公司高层交流、学习的机会，在企业里，学习都要靠自己的主动性，中途如果遇见无法完成的问题一定要及时通知我，不要等着我追你去问。我之所以交给你，我相信一个公司精挑细选出来的大学生是可以完成类似市场调查的小事儿。如果我问起你，请不要告诉我对方没人接电话，或者对方找不到。有问题发生，不要把问题丢回给我，一定要想办法解决，职场是一个只要结果的地方。一定要有解决问题的能力，当你开始动脑子想办法解决了所有的问题，你在思维能力和工作能力上才能有所进步。你要做一个思考者，而不是工作者，你要有自己的价值。 5、遇到问题，除非是大问题，请不要找我，法方总比问题多，自己想办法去。 6、学会写感谢信，保持和导师的交流。 7、在学校，做错事情学校会惩罚和批评，在公司里，你做错事情，是没有人给你惩罚和批评，同时，也没有改过和道歉的机会，你不必向我道歉，没有必要。” 8、在商业社会，守时就是信誉；守时的意思，就是提前到。 9、你不需要知道你的同事一天的工作到底是什么等等，虽然现在很多职业教育学校让你尽快了解这一点，因为我们每个人的工作是不固定的，每天项目不同做的事情完全不一样，比如我每天喝咖啡的时间会根据我忙碌的程度而有所不同，而你知道这些完全没有用。每当我被你们问到类似的问题，我都非常希望你们是否可以回家多读一下你们的简历是否通顺。