关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。这种模式很快传播并被效仿。“借鸡生蛋”的企业分为三种第一，业务外包企业按“扬长避短、留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。第二，特许连锁拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，应运而生和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。第三，战略联盟若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。Nike 供应链信息化战略Nike 公司对Nike 运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton 市规划和协调。1975 年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike 对其供应链实施Futures 计划。Futures 计划是一个6 个月的订货周期计划，Nike 总部围绕Futures 计划对订货统一管理。然而，随着Nike 变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998 年，Nike 在全球拥有27 个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike 需要对其分散的信息系统进行集成。于是Nike 开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例(Single-instance)的战略，并以该战略支持了Nike 今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM 软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP 软件将成为信息系统集成的基础，而i2 供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel 的CRM 软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike 要在其SAP
ERP 系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP 项目管理中很少见。单一实例战略实施起来不那么容易。从1998 年开始启动，距现在已经7 年了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到2006 年结束的时候，总费用将由预算的4 亿美元增加到5 亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2 的失败案例。即使这样，Nike 还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。Nike i2 需求与供应规划Nike 公司在1999 年开始部署i2 需求与供应规划软件。Nike 没有将SAP ERP 项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2 的需求预测应用和其供应链规划程序(规划具体产品的生产)使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2 软件必须进行大量的定制工作才能与Nike 的老软件一起使用。系统速度很慢，在Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入 6 到8 周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载i2 需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike 还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让Nike 为此付出了不小的代价，不但损失了1 亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。耐克供应链信息系统实施后的结果2001 年春季，Nike 停止将i2 的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划(它仍用于Nike 的规模不大但不断发展的制衣业)，而是将这些功能交给SAP ERP 系统。回顾Nike 公司i2 系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1)软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源;2)i2 需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike 的业务模型。而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的IT 规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫;3)培训不够也是一个因素。Nike 的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike 后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。耐克与供应商的信息传递NIKE 公司从1999 年开始，就使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI 方式下单，并将交贷期缩短至3～4 个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE 公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE 公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180 天缩短为90 天。NIKE 在中国境内生产的NIKE 鞋95%返回美国市场销售。NIKE 公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为NIKE 的代理公司。NIKE 在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由NIKE 公司承担的。对于NIKE 公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到NIKE 公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。实际上，Nike 公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营”的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike 在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服
装行业信息化的经典案例。